What can we learn from people who succeed later in life? By Albert-László Barabási

Albert-László Barabási is the Robert Gray Dodge Professor of Network Science and a Distinguished University Professor at Northeastern University, where he directs the Center for Complex Network Research. He holds appointments in the Departments of Physics and College of Computer and Information Science, as well as in the Department of Medicine at Harvard Medical School and Brigham and Women Hospital in the Channing Division of Network Science, and is a member of the Center for Cancer Systems Biology at Dana Farber Cancer Institute. He is the author of several books including “Network Science,” “Linked: The New Science of Networks” and “Bursts: The Hidden Pattern Behind Everything We Do.”

As a society, we tend to focus on prodigies — the young stars in their fields. But what if we looked at the people at the opposite end of the timeline instead? By studying them, network scientist Albert-László Barabási has come up with lessons that can benefit us all.

When, at the age of 50, John Fenn joined the faculty at Yale, he was old by academic standards. But then again, he was an inveterate late starter. He published his first research paper at 32, a decade after leaving graduate school. He was 35 when he got his first academic appointment, at Princeton, where he started working with atomic and molecular beams, research that he continued to pursue at Yale. Though Fenn was hard-working and diligent, he was largely a low-impact scientist. His department chair must have felt some relief when Fenn turned 70 and they could force him to take mandatory retirement.

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Yet Fenn had no interest in stopping. Three years earlier, at the age of 67, he was already semi-retired at Yale, stripped of lab space and technicians, when he published a paper on a new technique he called “electrospray ionization.” He turned droplets into a high-speed beam, allowing him to measure the masses of large molecules and proteins quickly and accurately. He saw it as a breakthrough and he was right — his technique quickly turned into a must-have tool in labs.

So, after idling at Yale, he relocated to Virginia Commonwealth University. He opened a new lab and what he did in these later years was revolutionary. Improving upon his initial idea, he offered scientists a robust way to measure ribosomes and viruses with previously unbelievable accuracy, transforming our understanding of how cells work. In 2002, by then in his mid-eighties, he was awarded the Nobel Prize in Chemistry.

Fenn’s story embodies a simple message: Your chance of success has little to do with your age. It’s shaped by your willingness to try repeatedly for a breakthrough. Realizing this was transformative for me — I started seeing Fenns everywhere.

There’s Alan Rickman, whose first movie role came at 46; Ray Kroc, who joined the McDonald’s franchise at 53; Nelson Mandela, who emerged after 27 years in jail and became his country’s president at 76. There’s Julia Child, who was 50 when she hosted her first TV show.

But these late-in-life successes had something else in common besides tenacity. Their pathways to success were guided by a hidden factor that unveiled itself throughout their careers. My team and I named it the Q-factor, and it helped us answer the question: Where do highly successful ideas and products come from?

New projects always start with an idea, no matter what creative field you’re in. Still, the importance or novelty of the idea isn’t something we always know in advance. So let’s call it r for “random idea,” letting stand for a number that captures its value. Opening another fast-food joint in a strip mall? Give it an r close to zero. Building a working teleportation machine? That could have a huge r ... if you can pull it off.

But ideas are cheap, a truism often parroted by venture capitalists. Your ability to take the idea and turn it into a useful product determines the size of the check an investor is willing to cut for you. The same is true in any occupation: A terrific idea in clumsy hands rarely leads to an important outcome. Your ability to turn an idea into a discovery is equally important, and that varies dramatically from person to person.

We called this ability a person’s Q-factor, which allowed us to translate the process of innovation into an equation. Each of us takes a random idea, with value r, and using our skill, we turn it into a discovery or “success” S, which captures its impact on the world. If we want to predict this impact, we need to establish how the two factors — the as-yet-unknown merit of the idea, or its r, and one’s Q-factor — work to determine a project’s ultimate success, or S. Multiply your Q-factor by the value of your next idea, r, and you get a formula to predict its success. Written as a formula, it is:

S = Qr

In other words, the success of a product or a deal, or the impact of a discovery, will be the product of a creator’s Q-factor and the value of idea r.

So, if an individual with a low Q-factor comes across a great idea with a huge r value, the impact will still be mediocre, as the resulting product — or Q— is diminished by the small Q-factor. Fantastic idea, poor execution. Think Apple’s first handheld Newton, with its inept handwriting recognition. The reverse also happens: A creative person with a high Q-factor can put out multiple weak or mediocre — or low r — products. Think AppleLisa, NeXT, the G-4 Cube, MobileMe. Never heard of them? They’re in the graveyard of Jobs’s many failures. If an idea has a small r value, no matter how high the Q, the product will be cheapened. Great execution, poor idea.

Then there are those perfect-storm instances where the idea and the creator both shine. When the Q-factor and r are both high, they enhance each other, leading to a career-defining breakthrough. Think of the iPhone — a fantastic idea with brilliant execution, resulting in the product that defined Jobs’s legacy.

Once my team and I figured out how to measure a scientist’s Q-factor, we learned it remained unchanged throughout her career. That’s right. The data was clear: We all start our careers with a given Q, high or low, and that Q-factor stays with us until retirement. Well, I had a hard time believing that I was as good a scientist when I wrote my first research paper at twenty-two, the one with absolutely zero impact, as I am now. And you probably feel you weren’t anywhere near as good a teacher, writer, doctor or salesperson in your twenties as you are now. However, we spent six months rechecking our findings, and we came to the same conclusion.

Does this finding apply to those outside the sciences? We were able to answer that after we figured out how to measure the Q-factor in another domain: communication. Onur Varol, a new lab member, looked at Twitter users, measuring how good they are at putting out tweets that resonate with users.

When we compared individuals with the same number of followers, we found that some were much more talented at engaging with audiences than others. There seemed to be no systematic growth or decay as Twitter users honed their skills — the high-Q-factor performers stayed that way, and the low ones didn’t budge. The minute anyone joined Twitter, a Q-factor was set and stayed roughly the same for months and years.

But what if our Q-factor is low? Then there’s some hard advice I can offer you: If you are repeatedly failing at breaking through, you may very well be pursuing the wrong vocation. I’ve experienced this myself. In high school, I was preparing to be a sculptor. But I wasn’t good, to be honest. Even back then, I was better at physics. So I followed my Q-factor, abandoning the art studio for the research lab.

Or, maybe you’re stuck in a deeply solitary field. I’ve been there as well, working for years on quantum dots, an obscure discipline where even the biggest discovery gets little traction. I switched to networks, an area where my work could reach a wider audience.

The point is that if our Q-factor isn’t resonating with our job, we should consider if we’ve pinned our hopes on the wrong career path. Once you find that perfect fit, that area or profession where your Q-factor shines, there’s really only one more thing you need to do: not give up.

The key to long-term success from a creator’s perspective is straightforward: let the qualities that give you your Q-factor do their job by giving them a chance to deliver success over and over. In other words, successful people engage in project after project after project. They don’t just count their winnings; they buy more lottery tickets. They keep producing. Take writer J.K. Rowling, who followed Harry Potter by creating a successful mystery series (under the name Robert Galbraith). Each time she publishes a new book, her new fans go back and read the older volumes as well. Each new book, then, breathes life into her career, keeping her whole body of work present and relevant.

A high Q-factor, combined with Fenn-like persistence, is what drives the engine for career-long success. People like Shakespeare, Austen, Edison, Curie and Einstein are not remembered for a single work of theirs that changed everything. They tower over their fields thanks to their exceptional Q-factors — and their willingness to test their luck repeatedly.

And there’s another smart way to exploit your Q: collaboration. Harness your network to help you with your projects. If nothing else, this prompts you to keep trying. Teamwork can motivate us. For me, the students and postdocs — and the many projects we do together — force me to continue to be productive. Since success, too, is a collective phenomenon, our response to high-quality work or talented people can shape our fates.

Stubborn creativity, combined with a John Fenn–like tenacity, not only gives our lives their essential meaning, it also provides the true secret to career-long success. The Japanese artist Katsushika Hokusai is one perfect, parting exemplar of that. “All I have produced before the age of 70 is not worth taking into account. At 73 I have learned a little about the real structure of nature,” he wrote at 75. What followed made my day. “When I am 80 I shall have made still more progress. At 90, I shall penetrate the mystery of things. At 100 I shall have reached a marvelous stage, and when I am 110, everything I do, whether it be a dot or a line, will be alive.”

Hokusai lived to be 89, and he created his most memorable works in the final decades of his life, including the iconic woodblock print The Great Wave off Kanagawa. The image is of an enormous white-capped wave that slowly unfurls over a half-drowned skiff, dwarfing Mount Fuji in the background. It’s an apt depiction of how success ebbs and flows over a lifetime, building sudden momentum and crashing over us, only to start all over again.

Excerpted from the new book The Formula: The Universal Laws of Success by Albert-László Barabási. Reprinted with permission from Little, Brown, a division of Hachette Book Group, Inc. Copyright © 2018 by Albert-László Barabási.

Após MRV e Inter, clã Menin amplia influência com CNN

Rubens Menin integra o conselho das três empresas que fundou, a construtora MRV, o Banco Inter e a LOG, de galpões comerciais – Bruno Santos-26.set.19/Folhapress

Com uma construtora, um banco, uma empresa de aluguel de galpões e, agora, uma rede de televisão, a família Menin amplia presença nos negócios como uma das mais ricas e influentes do país.

Liderado pelo engenheiro Rubens Menin, o clã mineiro controla cerca de R$ 25 bilhões.

Mesmo nas empresas com capital aberto na Bolsa, a gestão é familiar. Seus dois filhos homens, Rafael e João, e o sobrinho Sérgio comandam MRV, Banco Inter e LOG, respectivamente.

A filha Maria Fernanda Menin não participa do dia a dia dos negócios, mas ocupa cargos no conselho do Banco Inter e da MRV.

Rubens ocupa a presidência dos conselhos das três empresas que fundou, cargo que também tem na CNN Brasil, ainda em fase de implantação.

Para gerenciar os negócios, a família tem uma holding, gerida por Ana Tereza, sobrinha de Rubens. A Conedi faz a gestão dos ativos dos Menins no Brasil e no exterior, “com foco na eficiência tributária”, como diz o site da companhia.

A Conedi é a principal acionista da LOG, que constrói e aluga galpões comerciais. É a mais nova da família listada em Bolsa, com valorização de cerca de 80% desde então.

Surgido como um banco tradicional em 1994, o Inter foi transformado em digital nos últimos anos. Após a estreia na Bolsa, em 2018, seu valor de mercado cresceu mais de 500%. Agora vale mais que a primogênita MRV.

Analistas, porém, veem riscos para o negócio na baixa fidelidade de clientes. O aplicativo, dizem, tem uma pior experiência de usuário quando comparado a outras instituições digitais, como o Nubank.

Em uma das falhas técnicas, clientes amanheceram com a conta zerada ou no negativo.

“As pessoas usam muito nossos serviços, e essas instabilidades são percebidas, mas a empresa tem investido em tecnologia para solucionar o problema”, diz Alexandre Riccio, diretor financeiro do banco.

Riccio é amigo da família Menin desde antes do Inter. Foi colega de Rafael no curso de engenharia civil e, depois de ganhar experiência profissional, ingressou no banco.

“O grupo acha que é bom ter pessoas de confiança nos negócios. A maioria no comando são amigos ou colegas de faculdade”, diz Riccio.

Ele diz que Menin “treinou muito bem” os filhos –seus amigos– para a sucessão.

“Rubens coloca a meritocracia como prioridade. O João Vitor estava havia 12 anos no banco, atuando em diversas posições. Quando estávamos na faculdade, ele saía correndo da aula para a obra, como estagiário. Ele e o irmão chegaram aonde chegaram por mérito”, afirma Riccio sobre o chefe, presidente do Inter.

Uma das grandes dificuldades de empresas familiares é justamente a sucessão. 

“O plano de sucessão é mais importante que a sucessão em si. E nesses casos é ainda mais importante educar filhos corretamente. Tem que haver um herdeiro ou herdeira que saia competente”, diz Ricardo Rocha, professor do Insper.

De acordo com Riccio, a família consegue separar bem o que é amizade do que é profissional, ainda que muitas reuniões de trabalho ocorram dentro de casa: parte da família mora na mesma rua.

Segundo o filho Rafael, copresidente da MRV, Rubens é um homem que não para quieto, sempre com novos empreendimentos, algo enraizado no grupo. Menin é um entusiasta da autoajuda empresarial, gosta de ler e de presentear livros de superação –e também de praticá-la.

A atitude do grupo em relação ao Minha Casa Minha Vida seria uma demonstração desse traço pessoal. Com atrasos nos repasses do governo e sem perspectivas de expansão do programa, fonte de mais de 80% das vendas da MRV até setembro de 2019, a empresa diversificou a atuação no mercado imobiliário. 

“Com a queda da Selic e o crédito imobiliário mais barato, começamos a atuar na faixa de R$ 4.000 a R$ 8.000 de renda familiar mensal”, diz Rafael.

É dessa faixa que parte do crescimento deve vir daqui para a frente. A outra virá da Luggo, braço que constrói imóveis que não são vendidos, mas alugados. Dessa empresa foi criado o primeiro fundo imobiliário do país que gera renda com aluguéis residenciais.

O modelo é semelhante ao da AHS Residential, empresa americana de Menin, recentemente incorporada pela MRV.

“O mercado nos EUA é gigante. O jovem não quer comprar. A família de baixa renda tem que alugar”, diz Rafael.

A AHS foi fundada em 2012, e a meta é entregar 5.000 apartamentos por ano até 2025.

Já o novo empreendimento no setor de comunicação leva a família a um terreno desconhecido.

Rubens Menin é o principal investidor e sócio da versão brasileira da rede de notícias americana CNN. O jornalista Douglas Tavolaro, que ocupava a vice-presidência de jornalismo do Grupo Record, responde pelos outros 35% da sociedade.

Segundo Rafael, o pai sempre sonhou em ter um veículo de comunicação por “querer a notícia bem-feita, um bom jornalismo, construtivo”. 

“O Brasil está em um momento muito polarizado, mas [a CNN] também não pode ser uma imprensa marrom”, diz o copresidente da MRV.

Logo após anunciar o canal, Rubens posou para foto ao lado do presidente Jair Bolsonaro e do filho 03, Eduardo. Defendeu publicamente o presidente e questionou a cobertura da imprensa internacional sobre os incêndios na Amazônia. 

Em entrevista à Folha em setembro de 2019, o empresário disse nunca ter defendido “ele nem ninguém” e que não iria “nem defender nem atacar o atual presidente”.

Tavolaro, que também estava na foto, veio da Record, canal recorrentemente escolhido pela família Bolsonaro para conceder entrevistas em momentos de crise.

Ao UOL, que tem participação acionária minoritária e indireta da Folha, Tavolaro afirmou que a CNN será “uma emissora de jornalismo com a única missão de levar ao público, aos anunciantes e ao mercado publicitário informação com qualidade, imparcialidade e correção, e pluralidade de opinião entre nossos colunistas”.

O novo canal vai ao ar em 9 de março –a previsão era estrear no fim de 2019. Pessoas próximas contam que a demora e o custo estariam incomodando Rubens. Já foram mais de R$ 80 milhões no negócio, acima da previsão inicial. 

Ao longo de 2019, a emissora contratou ex-Globo como Monalisa Perrone, Evaristo Costa e William Waack.

O alto gasto levou a ajuste no orçamento e na estratégia de contratação: agora entram profissionais menos experientes.

Rafael Menin diz que o pai viu na CNN um bom investimento. “Ele gostou do modelo de negócio e tomou a decisão em dois dias. Não antes de consultar a família.”

Fonte: Júlia Moura. Colaborou Ivan Martínez-Vargas, de São Paulo, Folha de S.Paulo, 15.fev.2020 às 16h00.

Futuro de empresa familiar exige muita inteligência emocional

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Brett Ryder (original publicado no The Economist)

Se a inteligência emocional é hoje considerada essencial ao bom desenvolvimento de qualquer trabalho, no dia a dia de empresas familiares o valor dessa competência é ainda mais óbvio.

Ter sócios-parentes que sabem manter as emoções sob controle é um fator que contribui para o sucesso de negócios do tipo, segundo Marcos Caiado, professor do curso de gestão estratégica de empresas familiares do IAG, escola de negócios da PUC-Rio.

“Os conflitos mal resolvidos e os ressentimentos podem ser forças destrutivas, que prejudicam a gestão e até ameaçam o futuro das companhias“, afirma ele.

Para que o lado emotivo não atrapalhe a administração, aqueles que empreendem em família devem conversar constantemente, ser transparentes e, em alguns casos, até buscar a ajuda de terapeutas.

Segundo dados do IBGE e do Sebrae, mais de 90% das empresas no país se encaixam nessa categoria, e empregam 75% da força de trabalho nacional.

O sucesso dessas companhias também depende de uma definição clara dos papéis de cada um dos sócios. “O primeiro passo para uma boa gestão é separar claramente o que é interesse da empresa e o que é interesse da família”, diz Roberta Nioac Prado, coordenadora do Grupo de Estudos de Empresas Familiares da FGV Direito. 

Ao estudar os processos de sucessão nos empreendimentos, Roberta identificou erros comuns. Um deles é colocar em funções-chave pessoas do clã que não estão preparadas ou não têm o perfil para isso.

“No caso dos filhos que irão assumir cargos importantes é fundamental que, além de formação e capacitação adequada, eles tenham experiências profissionais fora da empresa da família”, afirma Roberta.

Outra falha é a falta de um olhar independente sobre as atividades, especialmente quando a empresa inicia um ciclo de crescimento. Nesse momento, é aconselhável que profissionais não ligados à família ou consultores ajudem na tomada de decisões. 

O sítio A Boa Terra, que produz orgânicos em Casa Branca, no interior de São Paulo, vive o momento de passagem de bastão entre gerações.

Fundada em 1981 pelos imigrantes holandeses Joop Stoltenborg, 80, e Tini Schoenmaker, 71, a fazenda é administrado hoje por duas filhas do casal, Violeta e Nicolette.

Os pais agora atuam como conselheiros, apoiando as filhas, mas sem se envolver diretamente com a gestão.

Ambas têm formações e experiências profissionais fora da agricultura. Violeta, responsável pela comunicação e o marketing, tem formação em psicologia. Nicolette, que cuida da parte administrativa e da gestão de pessoas, é formada em turismo e já trabalhou em redes hoteleiras.

Ao time, se soma o gerente geral Júlio Cesar Benedito, que há 22 anos trabalha com a família e faz o papel de observador externo das atividades.

“Independentemente de termos outra formação, a nossa ligação com a terra é muito forte desde a infância, o que contribuiu para o desejo de manter o sítio funcionando como empresa”, diz Violeta. 

Um dos grandes desafios da sucessão na A Boa Terra, que começou em 2013, foi a comunicação com os colaboradores, acostumados a seguir as direções do fundador. As filhas precisaram se esforçar para deixar claro que elas estavam assumindo o comando. 

A fazenda tem 29 colaboradores diretos, além de 12 indiretos, envolvidos na distribuição de cestas de produtos orgânicos. O faturamento anual gira em torno de R$ 3 milhões.

Alexandra Gimenez e Alessandro Pires, casados há 17 anos, vivem situação semelhante. Em 2018, eles investiram R$ 500 mil para montar a Amahvet, uma clínica veterinária no bairro do Tatuapé, em São Paulo.

O negócio reúne consultórios, centro cirúrgico, laboratórios e farmácia, que atendem cães, gatos, aves, roedores e répteis.

A dupla divide as funções. Alexandra, que tem formação em fisioterapia, cuida das compras técnicas, dos recursos humanos e do comercial, enquanto Alessandro, ex-executivo de tecnologia, é responsável pela gestão financeira e por outros aspectos burocráticos do negócio.

“Nas pequenas empresas, geralmente os sócios fazem de tudo um pouco. Mas aqui cada um tem autonomia para tomar decisões sobre sua área e respeitamos a opinião do outro, mesmo quando há divergências”, diz Alexandra. 

“O primordial é entender o papel de cada um na empresa e tomar as decisões mais estratégicas em conjunto”, completa Alessandro. 

Com previsão de faturar R$ 1,2 milhão neste ano, eles pretendem abrir mais duas unidades até 2021 e depois franquear a marca. Além da clínica, o casal administra ainda duas franquias de cursos profissionalizantes na área de saúde e veterinária. No total, são 18 funcionários.

A Anjos Colchões & Sofás, empresa de Cascavel (PR) fundada em 1990, optou pela expansão por franquias.

À frente desse projeto está Leonardo dos Anjos, 27, filho do fundador da companhia e atual presidente, Claudinei dos Anjos. Embora já tenha entrado em conflito com o pai, Leonardo acredita que a empresa familiar é uma grande escola. “Meu pai é um modelo de empreendedor, aquele que erra, aprende e persiste”, diz.

Fonte: Andrea Vialli, Folha de S.Paulo, 16.fev.2020 à 1h00.

Quais são os passos iniciais para se estabelecer um programa de Inteligência Competitiva Tecnológica ou Inteligência Competitiva?

O primeiro passo é ter certeza de que a direção entende seu valor. Se ela não valorizar a atividade, esta não será desenvolvida a contento. Faltarão recursos para implantação. Portanto, é necessário trabalhar para estabelecer na direção o valor da inteligência, conquistando seus corações e mentes a partir daí. Francamente, não há melhor para começar do que fazer com que pessoas que os outros respeitam e admiram falem com a gerência.

Se o primeiro passo é obter a atenção da direção, o segundo é entender suas necessidades e mostrar como seu programa pode atender a essas necessidades. O terceiro passo é começar a construir redes de pessoas que farão trabalho e desenvolverão as habilidades necessárias á produção de inteligência compreensível e comunicação eficaz.

Fonte: Jan P. Herring, presidente da Herring & Associates

Inteligência Competitiva: Homem no Fogão e Mulher na Gestão

Como Antecipar Movimentos de Mercado e da Concorrência em um Mundo Dirigido pela Maior Participação das Mulheres nas Compras de Produtos e Serviços, através de Estratégia e Inteligência Competitiva com Enfoque Global e Local

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O livro apresenta os mais recentes artigos científicos, estudos de caso, conceitos, metodologias, teorias e exemplos práticos sobre Inteligência Competitiva, Inteligência Competitiva Tecnológica e Inovação Aberta.

Dividido em duas partes. Na primeira parte estão descritos os fundamentos em Inteligência que todo profissional precisa conhecer para iniciar ou se desenvolver neste campo de trabalho, como definições, ciclo de Inteligência, benefícios de Inteligência para empresa, além do perfil profissional exigido nos países desenvolvidos.

Inteligência Competitiva é…

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As vantagens de custos de um concorrente, uma nova tecnologia, além de novos produtos e serviços, estão modificando rapidamente o ambiente de negócios.

Os mercados consumidores alternam preferências e exigências constantemente, requerendo dos gestores uma visão estratégica bastante apurada do ambiente de negócios.

Procurar entender, analisar e antecipar-se às ações da concorrência na busca por diferenciação e vantagens competitivas, é pressuposto do trabalho em Inteligência Competitiva.

Saiba o que é o cisne verde, que pode causar a próxima crise financeira mundial

Diferente de outras crises 'passageiras', as mudanças climáticas trazem um comprometimento diferente para o futuro
Diferente de outras crises ‘passageiras’, as mudanças climáticas trazem um comprometimento diferente para o futuro – Getty Images

Quando o dinheiro estava correndo fartamente nos corredores de Wall Street e a festa parecia nunca acabar, poucos viram que uma crise financeira brutal estava a caminho. Seus efeitos profundos pelo mundo contam essa história até hoje.

Após a crise de 2008, a urgência em tentar antecipar crises como essa cresceu tanto quanto o medo da reincidência.

Foi nessa época que os economistas começaram a usar o termo “cisne negro” para se referir a eventos fora da curva e que têm um forte impacto negativo ou até catastrófico.

Na semana passada, o Bank for International Settlements (BIS), conhecido como “o banco dos bancos centrais”, com sede na Suíça, publicou o livro “The Green Swan” (O cisne verde), um estudo de Patrick Bolton, Morgan Despres, Luiz Pereira da Silva, Frédéric Samama e Romain Svartzma.

A partir do cisne negro, os autores criaram a figura do “cisne verde” para se referir à perspectiva de uma crise financeira causada pelas mudanças climáticas.

“Os cisnes verdes são eventos com potencial extremamente perturbador do ponto de vista financeiro”, resumiu à BBC News Brasil o brasileiro Luiz Pereira da Silva, vice-diretor-geral do BIS e coautor do estudo.

O economista explica que eventos climáticos extremos, como os recentes incêndios na Austrália ou furacões no Caribe, aumentaram sua frequência e magnitude, o que traz grandes custos financeiros.
Explicam os prejuízos as interrupções na produção, a destruição física de fábricas e aumentos repentinos de preços, entre outros. Pessoas, empresas, países e instituições financeiras podem ser afetados. 

Recentemente, no Brasil, fortes chuvas com intensidade muito superior à média mensal castigaram os estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, causando dezenas de mortes, prejuízos materiais e interrupções de atividades, produzindo um efeito negativo ainda não totalmente medido na economia.

“Se houver um efeito cascata na economia, outros setores também sofrerão perdas. Tudo isso pode acabar em uma crise financeira”, diz Pereira da Silva.

A esse cenário são adicionados outros riscos que o especialista chama de “transição”, altamente perigosos.

Isso ocorre quando, por exemplo, há uma mudança abrupta nos regulamentos, como uma proibição repentina da extração de combustíveis fósseis.

Ou se houver uma mudança inesperada na percepção do mercado e, por exemplo, os proprietários de certos ativos financeiros decidirem repentinamente se livrar deles.

Nesse caso, se produz um efeito em cascata: o pânico afeta outros investidores, que acabam se desfazendo de ativos.

Todos esses riscos estão sendo estudados por bancos centrais e reguladores do sistema financeiro, que buscam uma maneira de antecipar ou se prevenir para a chegada de um cisne verde.
A verdade é que, nos círculos financeiros, não há resposta para essa pergunta. 

Os autores do livro explicam que os modelos de previsão do passado não foram projetados para incluir as mudanças climáticas. 

É por isso que eles convidam outros pesquisadores a desenvolver novas fórmulas considerando isso. 

Os autores também alertam para o fato de que, se uma crise como a de 2008 acontecer de novo, os bancos centrais não terão mais como auxiliar no resgate mundial como naquele tempo —quando tiveram papel vital reduzindo as taxas de juros a níveis historicamente mínimos.

Acontece que, mais de uma década depois, as taxas continuam baixas, o que deixa pouco espaço de manobra para estimular as economias e impulsionar o crescimento.

O livro também afirma que os níveis mínimos de capital acumulado para enfrentar crises, exigidos pelos regras atuais, não seriam suficientes para mitigar os efeitos de um cisne verde no sistema financeiro.
Outros alertas já vieram também de outras partes do mercado. 

Larry Fink, diretor-executivo do BlackRock, o maior fundo de gerenciamento de ativos do mundo, alertou em meados de janeiro para o fato de que as mudanças climáticas estão prestes a desencadear uma grande reforma.

“Estamos à beira de uma mudança fundamental no sistema financeiro”, escreveu Fink em sua carta anual aos acionistas.

Ele afirma que “as mudanças climáticas se tornaram um fator determinante nas perspectivas de longo prazo das empresas” e prevê que uma realocação significativa de capital ocorrerá “antes do previsto”.

“As mudanças climáticas são quase sempre a principal questão que os clientes em todo o mundo levantam para o BlackRock. Da Europa à Austrália, à América do Sul, à China, à Flórida e ao Oregon, os investidores perguntam como devem modificar seus portfólios de investimentos”.

E, embora Fink não seja uma autoridade política ou monetária, sua empresa administra ativos avaliados em quase US$ 7 bilhões. Portanto, quando ele fala, é ouvido com atenção.

“Durante os 40 anos de minha carreira em finanças, testemunhei uma série de crises e desafios financeiros: aumento da inflação nos anos 1970 e início dos 1980; a crise monetária asiática em 1997; a bolha da internet e a crise financeira global”, afirmou.

“Mesmo quando esses episódios duraram muitos anos, eles eram todos de um tipo de curto prazo. É diferente com as mudanças climáticas.”

Fonte: Cecilia Barría, BBC News, publicado na Folha de S.Paulo.

DevOps é a combinação de filosofias, ferramentas e práticas, por Gustavo Concon

Foto: Shutterstock

Um dos pilares da transformação digital é o DevOps (abreviação de Desenvolvimento e Operações), que representa a união entre as áreas de desenvolvimento de software e operações com ênfase na comunicação, colaboração e coesão entre as equipes. Seu principal objetivo é a automação de todas as etapas do processo, gerando um aprendizado contínuo que retroalimenta o processo.

O movimento DevOps foi cunhado há mais de uma década por Patrick Debois. Hoje, é amplamente reconhecido pelo seu potencial de agilizar o processo de desenvolvimento de software, por meio de entrega e integração contínuas. Seja do ponto de vista de princípio ou de funcionalidade, o DevOps pode apoia as grandes empresas na evolução e adaptação de fluxos de valor para seus consumidores, fomentando inovações orientadas por hipóteses. Contribui ainda para ajudá-las a sobreviver em um mercado tão competitivo e prosperar modelos de negócios que requerem rápida transformação.

Dentre a série de palestras do lounge da CI&T no South by Southwest (SXSW), realizado semanas atrás em Austin, Texas (EUA), uma das sessões debateu as dores relevantes na jornada de transformação digital das grandes empresas. São organizações que precisam colocar o consumidor no centro do negócio e que necessitam acelerar o tempo entre se ter uma ideia, transformá-la em um produto inovador e inseri-lo no mercado.

De acordo com o especialista em inovação e empreendedorismo Silvio Meira, a estratégia com foco no longo prazo, a cultura (conceitos de colaboração e aceitação de risco) e a liderança estão entre as grandes forças deste processo.  O DevOps tem tudo a ver com a necessidade das organizações serem mais ágeis, em um contexto de mudanças.  Isto porque o DevOps aumenta a produtividade ao reduzir esse prazo de entrega, o qual abrange desde a ideação até o momento que o produto ou serviço chega ao cliente. Outro tema emergente é o uso da tecnologia da informação nos negócios. O departamento de TI das empresas passou a ser um gargalo ao ter que  suprir todas as demandas do negócio, já que todos os fluxos de trabalho da organização começaram a passar por ele. Com isso, a própria área virou precursora dos movimentos e iniciativas, para ganhar maturidade e agilidade. O DevOps é um deles!

Portanto, podemos dizer que o DevOps é a combinação de filosofias, ferramentas e práticas que ampliam a capacidade de uma empresa entregar novas versões de software com mais velocidade, otimizando e aperfeiçoando produtos em um ritmo mais rápido do que o das companhias com processos tradicionais de desenvolvimento de software e gerenciamento de infraestrutura. Essa agilidade e velocidade permitem às empresas atenderem melhor os seus clientes e competir de modo mais eficiente no mercado. Ou seja, o DevOps não é uma ferramenta e nem um método isolado, mas sim uma cultura composta por ferramentas e práticas, com foco em automação e agilidade.

Rompendo Silos Organizacionais

Como aponta a sigla DevOps, nessa cultura as equipes de desenvolvimento e de operações não ficam mais isoladas em silos, elas passam a colaborar no mesmo projeto e, quando possível, ficam fisicamente juntas. Assim, os processos deixam de ser lentos, manuais e com postura defensiva, e passam a ser mais ágeis, automatizados e colaborativos, gerando um aprendizado mútuo.

Assim, o DevOps trabalha a evolução dos sistemas, sejam legados ou novos, para que as organizações possam atender na velocidade que o negócio e o mercado demandam, principalmente quando se tratam de legados altamente complexos ou de arquiteturas defasadas tecnologicamente e difícil de evoluir. Se pensarmos na cultura Lean, DevOps é a principal maneira reduzir os desperdícios entre as fases de desenvolvimento e ativação em produção.

Vantagens na adoção de DevOps

Maior produtividade: Enquanto nos processos tradicionais há um retrabalho custoso e frequente – devido a defeitos encontrados tardiamente e processos pesados de evolução e gestão de configuração -, no modelo de entregas contínuas, o produto é desenvolvido e modificado em modelos de lançamentos menores, sem gerar estoques de códigos. Para as equipes mais maduras nesse conceito, há mais de uma entrega em produção por dia.

Mais valor para o negócio: É preciso pensar menos em projetos e mais em produtos. Assim, por meio da engenharia de valor, pode-se priorizar exatamente aquilo que gera mais valor para o cliente. Usando o conceito de MVP (Mínimo Produto Viável), ideias e produtos que antes levavam meses para serem implantados e começarem a ter retorno, agora levam apenas poucas semanas.

Mais tempo para inovar: Com ambientes mais estáveis e a resolução rápida de problemas, há mais tempo para inovar. O resultado é menos war rooms (do inglês “salas de guerra”, são locais projetados para concentrar informações e motivar a equipe a gerar ideias e resultados) e mais DevOps.

Mais capacidade de intervir e melhorar o produto final: Com equipes trabalhando integradas em ciclos curtos de testes e entregas contínuas, antecipar incidentes críticos fica mais fácil. Graças ao processo de desenvolvimento, que promove a troca de informações, é possível chegar a um modelo que culmina em soluções mais estáveis e de melhor desempenho.

Os resultados da implantação dessa cultura são realmente impressionantes. Em alguns clientes, para os quais a CI&T contribui nessa jornada, alguns números de impacto nos negócios têm sido comprovados:

– Aumento médio de 6x nas implantações em produção;

– Redução de cerca de 24x no número de rollbacks (encerramento de transações, descartando o número de alterações feitas);

– 90% de redução no tempo de setup dos projetos, para os times de desenvolvimento;

– Menor custo de licenças e servidores;

– Maior satisfação, tanto para o time de desenvolvimento quanto para o de operações.

Marcas como GitHub, Sensormatic Solutions e Stitch Fix estão usando o DevOps, para acelerar desenvolvimentos de produtos e se tornarem mais inovadoras e competitivas.

A agilidade e a velocidade fazem com que as empresas atendam melhor os seus clientes e consigam competir de forma mais eficiente no mercado.

(*) Gustavo Concon é gerente de Arquitetura da CI&T. Publicado CIO, 23/03/2019 às 17h39

Estes são sinais de que a TI irá afundar (e as formas como resolver isso)

Foto: Shutterstock

O papel da TI está evoluindo, mas a transformação digital trouxe uma nova série de responsabilidades e crenças que podem levar a uma total disfunção da própria TI. Com uma explosão de novas iniciativas, a necessidade de produzir mais rapidamente, a constante interação com os negócios, gerenciar ambientes de cloud de terceiros ao invés dos tradicionais data centers – com tanto sobrecarregando a TI, não é de se estranhar que a tensão organizacional e os desafios têm aumentado.

Para alguns analistas da indústria, as raízes para essa possível disfunção de hoje podem ser encontradas nos silos remanescentes nos negócios, estruturas organizacionais que medem o desempenho verticalmente – e não horizontalmente – e a falta de vontade de colaborar, que é fundamental para uma estratégia digital compartilhada em toda a empresa.

Muitas organizações optam por simplesmente aceitar a cooperar, diz Troy DuMoulin, vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento da Pink Elephant, uma empresa global de consultoria e treinamento em gerenciamento de mudanças de TI. Para ele, há uma diferença entre cooperar e colaborar quando se fala em ambientes corporativos e trabalho em equipe.

“Colaborar significa que você e eu compartilhamos objetivos, valores, métodos e medidas pelos quais nos responsabilizamos. Cooperar não significa nada disso”, diz DuMoulin. “Nossa cultura de pensamento em silos realmente se concentra em cooperar como o melhor cenário. A colaboração não está à distância. Nossas estruturas, nossos incentivos, nossas estruturas de gerenciamento de desempenho – eles orientam as pessoas a cuidar de suas próprias equipes.”

Abaixo, CIOs e analistas do setor analisam esses e outros sinais reveladores da disfunção da TI e oferecem conselhos sobre como corrigir esses problemas antes que inviabilizem iniciativas transformadoras.

Quando os projetos não são rápidos o suficiente

As organizações de TI desejam avançar rapidamente, pulando de um projeto para o próximo. Mas esses geralmente não são os projetos da lista de prioridades da estratégia digital da empresa, ou aquele com o melhor ROI (retorno sobre investimento) ou ainda aquele que fortalecerá a organização. No final do dia, a direção vem do departamento que fala mais alto.

“Você tem essa pressão por velocidade, mas não podemos conquistar tudo rapidamente, a menos que todos sigam rápido na mesma direção. Todos têm um senso diferente de priorização ”, diz DuMoulin.

As equipes ágeis estão interagindo rapidamente com as unidades de negócios. Mas quando é hora de expandir a empresa, essa colaboração em pequenos grupos não é suficiente. O DevOps foi criado para ajudar a resolver esse problema, reunindo todas as partes do processo com foco na colaboração, cultura e formação de equipes. “Mas muitas organizações que estão realmente usando o DevOps não se concentram nos problemas culturais e organizacionais em que abordaram, preferindo focar nos elementos de automação da integração, teste e implantação contínuos”, diz DuMoulin.

Gerentes de negócios e suas altas expectativas para a TI

Após anos liderando a Colliers International através de sua transformação digital e lidando com a pressão para criar rapidamente novas soluções de negócios, o CIO Mihai Strusievici afirmou ter enfrentado críticas injustas. Os líderes empresariais ficaram frustrados com o que consideraram ideias cruas. “Nossos parceiros de negócios podem ter expectativas de que, se você cria aplicativos rapidamente, você também acertará na primeira tentativa”, diz Strusievici.

Na realidade, um aplicativo bem-sucedido requer muitas iterações antes de poder ser lançado. É apenas um exemplo de como os gerentes de negócios podem desenvolver uma opinião distorcida sobre a TI, que, se não for resolvida, pode resultar no desligamento da TI das operações comerciais.

A área de negócios manipula a TI

Se a empresa tem uma opinião questionável da TI, eles sentem que podem manipulá-la. Um sinal clássico de disfunção aparece quando o time de negócios, ao se deparar com um ‘não’, geralmente continua a insistir até conseguir um ‘sim’.

“É o velho ditado de manipular e conquistar”, diz Nimesh Mehta, CIO da empresa de serviços financeiros National Life Group. “Uma equipe disfuncional não tem um senso de visão ou prioridades para guiá-los, o que leva a uma tomada de decisão ineficaz e desarticulada. Isso acaba em falha de execução no centro. ”

Moral baixa, alto estresse ou brigas na equipe

Grandes problemas geralmente começam com questões, digamos, mais sutis – prazos perdidos, execução desleixada, projetos abaixo da média. “Mas esses problemas relativamente pequenos podem se manifestar rapidamente em desafios mais significativos, dos quais podem ser muito mais difícil se recuperar”, como a rotatividade contínua ou uma grande falha de TI, diz Steve Haindl, vice-presidente executivo de tecnologia e inovação da Holman Enterprises.

Essa moral baixa pode ser atribuída às muitas funções que a TI deve assumir, mas também pode vir de estruturas de desempenho que não estão alinhadas com suas muitas responsabilidades, diz DuMoulin. A equipe de TI geralmente assume três funções: executa a tarefa funcional de TI, as tarefas de projeto atribuídas a ela e participa de equipes multifuncionais com outras áreas da organização. Seu desempenho, no entanto, baseia-se principalmente, “e às vezes apenas nas tarefas funcionais, onde passam apenas um terço do tempo”, diz ele.

Enquanto isso, os gerentes de nível médio se esforçam para atingir suas próprias metas de desempenho, à medida que emprestam a equipe de TI a outras equipes. “Eles estão distribuindo sua capacidade, mas não mudamos como os medimos, mas ainda os responsabilizamos pelos seus próprios resultados e pelos projetos que eles têm” para concluir. “As descrições e funções do trabalho não estão alinhadas com esse senso de colaboração. As estruturas de gerenciamento de desempenho contradizem esses objetivos ”, diz ele.

Como salvar o barco

Reparar a disfunção da TI começa por garantir que todos – não apenas o departamento de TI, mas toda a organização – estejam alinhados com os objetivos da empresa. Tudo começa com a liderança, diz Haindl. “É preciso haver uma visão clara, um entendimento claro das principais prioridades estratégicas da sua empresa.”

No departamento de TI, o alinhamento continua definindo uma visão clara e concisa e uma estratégia de desempenho para a equipe. “Tenha um ponto de vista ensinável que seja conciso e simples”, diz Mehta.

Com esses princípios fundamentais em vigor, você pode começar a aprimorar seu departamento de TI e determinar como seus recursos de TI apoiarão e executarão esses objetivos, diz Haindl. Para dar um passo adiante, procure promover um ambiente que promova a colaboração perfeita, acrescenta Haindl. “Um departamento de TI que abraça confiança, transparência e comunicação aberta estará bem posicionado para superar praticamente qualquer desafio e fornecer resultados verdadeiramente significativos para os seus negócios”.

Os CIOs desempenham um papel único na tradução do valor de um departamento de TI para seus colegas de negócios. Para corrigir a disfunção do desligamento do departamento de TI dos negócios, o CIO deve envolver seus colegas de negócios e aprender suas operações, objetivos principais e ajudar a iniciar o diálogo sobre como a tecnologia pode avançar em seus objetivos. Ao mesmo tempo, o CIO deve trabalhar para criar uma cultura de engajamento dentro do departamento de TI. Deve haver conexões claras entre projetos de TI e resultados de negócios. A equipe de TI deve considerar sua função de servir seus clientes e não simplesmente manter aplicativos e infraestrutura.

Por fim, a equipe de TI deve ser desenvolvida com as habilidades não técnicas esperadas no departamento de TI moderno. Isso incluiria falar em público, comunicações interpessoais e atendimento ao cliente.

Fonte: CIO, Stacy Collett, CIO (EUA)

Liderança não está preparada para a economia digital

Pesquisa do MIT Sloan Management mostra que menos de 10% dos gestores
acreditam possuir uma liderança com as habilidades certas para a organização
prosperar na nova era

A maioria dos executivos em posição de liderança diz estar preparada para
comandar suas organizações na economia digital, mas na realidade eles
desconhecem ou não possuem as habilidades para fazê-lo. Essa é uma das
conclusões de um estudo realizado pelo MIT Sloan Management em parceria com
a multinacional de soluções de TI Cognizant, que entrevistou mais de 4,3 mil líderes
de 190 países.

Mais de 70% deles concordam que estão, individualmente, preparados para lidar com os desafios da nova economia. Mas esse percentual caiu de forma significativa quando eles foram questionados se possuem determinadas habilidades digitais. Entre elas, usar dados para tomada de decisões e aumentar a performance das equipes e conhecimentos técnicos que inspirem o respeito em outros colegas.

Coletivamente, existe a percepção desse despreparo. Mais de 80% de todos os
entrevistados afirmaram que as organizações precisam de líderes digitais e apenas
40% acreditam que sua organização possui uma estrutura robusta para ter ou
desenvolver esse tipo de liderança. Somente 12% acreditam que possuem um
gestor com a mentalidade necessária para a transformação digital e menos de 10%,
com as habilidades para a empresa prosperar nesta nova era.

Segundo o relatório do estudo, publicado na “MIT Sloan Management Review”, “é
evidente que a digitalização está criando demandas sem precedentes na liderança
e forçando as organizações a mudarem a forma como operam no nível mais
básico. E a habilidade com dados, segundo especialistas ouvidos pelos pesquisadores, não será mais restrita ao CIO ou a uma divisão específica.

Será exigida em todas as áreas da organização: marketing, RH, vendas. Para entender por quais motivos a liderança não está preparada (ou ao menos por que impera a percepção de que não está), os pesquisadores realizaram entrevistas com 27 executivos da mostra do estudo. Ao cruzar os resultados com outras bases de dados, apontaram três motivos: há uma falta de entendimento sobre o que o mundo digital significa na prática, há diversos “pontos cegos” que impedem os gestores de verem ou construírem um novo caminho e, diante da pressão por
mudar, imperam tensões que geram falta de confiança e criam uma cultura de
inércia.

Ao final, o MIT listou três perfis de liderança que encontrou a partir dos dados. Um
deles engloba aquilo que já foi considerado normal em termos de liderança, mas
hoje figura como qualidade menos importante ou até contraproducente. Exemplo:
a liderança que impera sob comando e controle e aquela que acredita na hierarquia para exercer influência e poder.

Um segundo grupo inclui aqueles gestores que prezam por valores constantes, como ética, confiança e integridade. E, no terceiro, entra o perfil do profissional que possui entendimento digital e flexibilidade para liderar. É uma mistura do segundo com o terceiro grupo que a
liderança de sucesso da nova era deve se sustentar, segundo os pesquisadores.

Fonte: Barbara Bigarelli, Valor Econômico, 31/01/2020.