Journal of Intelligence Studies in Business and Revista Inteligência Competitiva

JISIB is a peer-reviewed, no-fee Open Access Journal. The journal publishes articles on topics including market intelligence, marketing intelligence, strategic intelligence, business intelligence, competitive intelligence and scientific and technical intelligence, and their equivalent terms in other languages.

These include “l’information stratégique et de la sécurité économiques” (Sisse) [previously “intelligence économique”] and “veille” in France, “omvärldsanalys” in Sweden and “Konkurrenz-/Wettbewerbsforschung” in Germany. The journal has a managerial focus as well as an applied technical focus (information systems), as these are now well-integrated into real life business intelligence solutions.

By focusing on business applications the journal does not compete directly with journals that focus on library sciences or state/national/military intelligence studies. The journal only publishes articles on knowledge management and knowledge transfer in exceptional cases, as these are well developed areas with their own journals.

JISIB occupies a niche. It currently caters to a group of scholars made up of over 400 active individuals spread around the world. It is supported by an estimated 5,000 practitioners and caters to specific conferences (ICIECIS, SIIE, VSST, SCIP, ITICTI, EBRF, ECKM, AIM) where both academics and practitioners meet regularly. These conferences produce over 300 articles annually, of which over 40 are potentially full-length, scientific articles. JISIB publishes three issues a year made up of between five and seven articles and 55+ pages.

To strengthen the ties between business intelligence researchers and practitioners, an independent management board of practitioners has been created for the journal.

Those interested in posting research topics and discuss the journal can do so at the JISIB Linkedin Group. Another place to discuss topics related to the fields covered by JISIB is at the Competitive Intelligence group at Ning, which caters to more than 2,500 members.

There are many portals for Intelligence Studies which can be accessed in any language with Google Translate. These include BI DIGITAL (in Swedish), World-Class CI (in English), China CIR (in Chinese), Intelcollab (in English) and CI Worldwide (in French). Other journals with a similar scope include the South African Journal of Information Management and Revista Inteligência Competitiva.

Thanks to all who are making this journal possible and have shown such patience!

Sincerely Yours,

Klaus Solberg Søilen

Professor of Management

Editor-in-Chief

Inteligência Competitiva: O meio e a mensagem

“Os fundamentos da comunicação continuam os mesmos, e o desafio é empoderar agências e clientes”, diz Julio Zaguini, diretor de desenvolvimento de agências do Google. Foto: Silvia Zamboni/Valor

No vídeo, ativistas da Frente de Libertação Animal mascarados aparecem rodeados de bichos que acabaram de ser soltos, enquanto a frase “Até que todas as jaulas estejam vazias”é exibida, ao som de rock pesado.

Na barra lateral, o resultado da busca mostra vários outros registros com os artifícios usados pelo grupo extremista: arrombamentos, destruição de computadores e laboratórios a marretadas e enfrentamentos com a polícia.

Enquanto isso, uma propaganda do Walmart, ao pé do vídeo, anuncia: “Best. Birthday. Ever [Melhor. Aniversário. Sempre]”. Grandes anunciantes repararam que suas marcas estão sendo expostas no YouTube ao lado de conteúdos que incitam e ensinam práticas de ódio e violência, de antissemitas e extremistas islâmicos a grupos de extrema direita, pregadores e grupos de outras causas controversas.

Pior: parte do dinheiro investido nos anúncios que acompanham os vídeos chegou ao bolso dos radicais. O efeito foi imediato. Desde que essa incompatibilidade entre os valores éticos e morais dos vídeos e dos anunciantes foi revelada em fevereiro pelo jornal britânico “The Times”, mais de 250 grandes empresas, agências de propaganda e entidades públicas suspenderam suas campanhas na plataforma.

Boa parte estendeu a decisão para suas operações globais. Segundo a empresa de análises americana Instinet, as perdas do Google, controladora do YouTube, serão de US$ 7 50 milhões no ano.

Assim, as receitas da plataforma de vídeos cairiam de US$ 10,2 bilhões, em 2016, para US$ 9,5 bilhões neste ano. O Google não confirma essa expectativa.

Apesar de não darem entrevistas, os anunciantes soltaram comunicados sobre o tema. “A exibição de nossa marca junto a conteúdo extremista é completamente inaceitável para nós, razão pela qual suspendemos nossa publicidade através de plataformas específicas usadas pelo Google para colocar anúncios em plataformas digitais, como o YouTube”, informou, em comunicado, a empresa farmacêutica GSK, que estendeu a suspensão ao Brasil.

Não foi a única. “Ficamos preocupados e desapontados com a inserção de anúncios de nossas marcas em vídeos que promovem o ódio e têm conteúdo ofensivo.

A PepsiCo tomou medidas imediatas para remover toda a publicidade de plataformas que não sejam de busca até que o Google possa garantir que isso não aconteça novamente.”O Walmart não se pronunciou. Pelo menos outras três confirmaram a suspensão de suas campanhas no Brasil, apesar de nenhum caso de publicidade em conteúdos controversos ter sido registrado no país.

Não foi o único golpe a atingir as plataformas tecnológicas nos últimos tempos. A constatação de que o compartilhamento de notícias falsas influenciou o resultado da eleição de Donald Trump à Presidência dos EUA fez com que o debate em torno da responsabilidade em sua proliferação também ganhasse relevância.

Desde o fim do ano passado, foram realizadas diversas audiências e debates entre plataformas e poder público, sobretudo na Eduardo Bicudo, CEO da agência Wunderman, cita o aumento de acessos ao site da Casas Bahia após comerciais na TV como exemplo da força da mídia tradicional Europa.

Na mais pesada resolução, o governo alemão decidiu apresentar, em março, um projeto de lei que multará em € 50 milhões plataformas e redes sociais que não conseguirem eliminar ou bloquear rapidamente mensagens de ódio ou notícias falsas.

A resposta das plataformas para esses e outros desafios ­ como o questionamento das métricas de audiência pelos anunciantes ­ tem sido sempre rápida. Elas incluem de desculpas formais dos principais executivos das empresas a controles maiores por parte dos anunciantes, passando pelo aumento dos investimentos no aperfeiçoamento dos algoritmos.

Há ainda a disponibilização de consultorias externas fiscalizando tanto as métricas de audiência quanto a qualidade dos sites. Também, é claro, a contratação de mais gente para aperfeiçoar os algoritmos e fazer a triagem de conteúdo, já que é humanamente impossível filtrá­-lo.

Só o YouTube recebe 400 horas de vídeo por minuto. A agilidade tem sido compensada. A Johnson & Johnson informou, por e­mail, no início de abril, que já havia “retomado a publicidade digital no YouTube em um número seleto de países após a implementação de medidas de proteção de marca pelo Google”.

O Brasil está entre esses países. A questão, porém, está longe de ser trivial. Tanto pela dificuldade da remoção do conteúdo quanto por discussões sobre o que é inapropriado. Num teste feito no mês passado com o sistema de denúncias de imagens inadequadas do Facebook, a BBC alertou a plataforma sobre cem fotos sexualizadas de crianças.

Entre elas, algumas publicadas em grupos dirigidos a homens com interesses em abuso sexual de menores, nos quais havia também imagens roubadas de usuários comuns, atreladas a comentários obscenos. Só 18 foram removidos.

“Analisamos cuidadosamente o conteúdo relacionado e removemos todos os itens que eram ilegais ou violavam nossos padrões de comunidade”, informou o Facebook em nota.

“Esse conteúdo não está mais disponível na nossa plataforma. Levamos este assunto com muita seriedade e continuaremos a aperfeiçoar nossos sistemas de denúncias e de remoção de conteúdos ilegais ou que violem nossas políticas.”

“A mudança de paradigma foi quando se entendeu que o digital é um ambiente, e não apenas mais uma mídia”, diz Paulo Cunha, da ESPM Não existe, porém, um botão que impeça a proliferação de conteúdos inadequados.”

A fala das plataformas vai sempre no sentido ‘Vamos ajustar os algoritmos que resolve'”, diz Luiz Fernando Garcia, diretor-­geral da graduação da ESPM­SP.

“Só que, num sistema aberto e internacional, não submetido a um órgão regulador territorial, é muito fácil o que foi excluído aparecer em outro lugar.”

Apesar de as plataformas fazerem questão de ressaltar que tanto os vídeos controversos quanto as imagens inadequadas são uma parte ínfima de seu conteúdo, os questionamentos enfrentados nos últimos tempos são inéditos.

Até então, as reclamações diziam respeito ao fato de serem monopólios em seus mercados ou a suas estratégias tributárias. Agora, porém, os questionamentos têm vindo do público em geral ­ e mais sensível ­ de suas fontes de receita.

Por isso, acreditam os especialistas, há riscos de danos maiores, ainda que não dimensionáveis. O JPMorgan Chase, por exemplo, anunciava em 400 mil sites por mês até poucas semanas atrás. Com a proliferação do conteúdo chamado “tóxico”, como as notícias falsas e os vídeos ofensivos, o banco resolveu veicular suas campanhas em 5 mil sites pré-­aprovados.

Surpreendentemente, a instituição viu poucas mudanças tanto na visibilidade dos anúncios, quanto no custo das visualizações de cada um deles.

“Foram apenas poucos dias, mas não vimos deterioração em nossas métricas”, disse Kristin Lemkau, diretor de marketing do JPMorgan, ao jornal “The New York Times”.

“As consultorias têm menos sensibilidade com o intangível”, afirma Camila Costa, CEO da agência digital ID, para quem as agências deixaram de ser estratégicas.

O mesmo movimento de readequação do peso dos investimentos nas mídias digitais já havia sido visto no ano passado, quando a Procter&Gamble, o maior anunciante do mundo, informou que estava reduzindo anúncios a grupos específicos no Facebook, depois de concluir que a prática tem eficácia limitada.

“Às vezes, entregamos uma experiência de mídia de qualidade, mas frequentemente ela é, bem, um lixo”, disse Marc Pritchar, responsável pelas marcas da P&G, ao “The Wall Street Journal”.

“Bombardeamos os consumidores com milhares de anúncios ao dia, os submetemos a uma infinidade de carregamentos, os interrompemos com pop­ups e superpopulamos suas telas.

Com os bloqueadores crescendo 40% e as fraudes, em 20%, quem sabe se eles estão vendo.”

Para especialistas, no entanto, as plataformas e os pequenos produtores de conteúdo a quem os anúncios beneficiam não estão sendo feridos profundamente.

“É uma fase de adaptação, tanto das plataformas quanto dos anunciantes”, diz Michel Alcoforado, de 30 anos, sócio da empresa de pesquisa Consumoteca.

“Quando se trabalha com inovação, abrem-­se portas para novas florestas, com bichos totalmente diferentes, e é preciso adquirir experiência para saber lidar com eles.

“Segundo Alcoforado, do mesmo modo que será uma questão de tempo até que as plataformas se adaptem às demandas por controles maiores, os anunciantes também estão testando a eficácia e os limites da propaganda digital, que ainda não tem parâmetros estabelecidos como na mídia tradicional.

A multiplicação de investimentos no digital nos últimos anos não aconteceu por acaso. A vida de Angélica da Conceição Cordeiro, por exemplo, mudou há cerca de três anos, quando comprou seu primeiro smartphone. Até então, a doméstica de 44 anos ignorava a internet.

“Minha primeira rede social foi o Facebook, e eu fiquei deslumbrada”, diz Angélica, que mora em Maricá e trabalha em Niterói, no Rio de Janeiro. Passou a seguir páginas de jornais, revistas, sites de notícias e blogs ligados à cultura negra, além de utilizar Twitter e Instagram.

O comportamento de Angélica e de quase 17 0 milhões de donos de smartphones (no Brasil) causou uma ebulição social e no mundo dos negócios.

“A verdadeira mudança de paradigma foi quando se entendeu que o digital é um ambiente, e não apenas mais uma mídia ou um espaço de promoção”, afirma Paulo Cunha, coordenador do curso de publicidade e propaganda da ESPM.

“As pessoas usam o digital naturalmente, para se orientar, para pegar transporte, para resolver problemas bancários, para prestar serviços, para falar com a família e os amigos.”

É como a energia elétrica ou a água encanada, tão presentes e essenciais a ponto de só serem notadas quando falham. Com o novo comportamento do consumidor, mudou também o jeito de se comunicar com ele.

Se até alguns anos atrás fazer propaganda em massa era a alternativa mais eficiente para quem queria tornar sua marca conhecida, engajar as pessoas e vender produtos, as possibilidades com o digital se multiplicaram.

Com tamanho impacto, as peças do xadrez desse mercado começaram a se mexer. Apesar de a eficácia do investimento nas mídias tradicionais ser questionada, seu papel de líder no tabuleiro ainda é forte, dizem especialistas. Eduardo Bicudo, de 51 anos, CEO da agência digital Wunderman, mostra gráficos nos quais o número de acessos ao site da Casas Bahia só atinge picos de audiência quando seus comerciais vão ao ar, na TV aberta.

“É uma fase de adaptação, tanto das plataformas quanto dos anunciantes”, diz Michel Alcoforado, sócio da empresa Consumoteca “A área digital é fascinante e tem muitas possibilidades, mas não é a solução para todas as demandas e nem tem 100% de eficácia”, diz José Eustachio, de 59 anos, chairman da agência Talent Marcel.

“Se fosse um elixir que resolve tudo, como o vendido pelos charlatões no Velho Oeste, por que empresas nascidas no ambiente digital precisariam fazer propaganda nas mídias tradicionais para se tornar conhecidas?”

Angélica da Conceição Cordeiro, doméstica, começou a acessar a internet após comprar um smartphone, de onde acessa redes sociais, sites de jornais e blogs de cultura negra Com mais informação ­ e poder ­ sobre seus consumidores, as empresas passaram a ver a comunicação como algo mais tangível, controlável e menos ligada exclusivamente ao mundo das ideias.

Competidores de áreas diferentes da propaganda e da publicidade começaram a entrar no mercado com novas propostas de prestação de serviços. Novos sites e novas plataformas avançaram.

Consequentemente, o modelo tradicional de negócios foi rompido. Apesar de ser um movimento global, as mudanças foram particularmente sentidas no Brasil. Isso porque, até há pouco tempo, a maior fonte de receita das agências de propaganda nacionais era ­ e em algumas ainda é ­ a bonificação por volume (BV).

Criado pelas grandes emissoras e editoras na década de 60, o BV é um programa de incentivo praticado pelos veículos.

Como forma de estimular o crescimento dos investimentos em determinada mídia, parte da verba total dos anunciantes investida por meio da agência volta para a própria agência, de acordo com percentuais de crescimento sobre os anos anteriores.

Para especialistas, a estratégia fazia sentido para os anunciantes, principalmente porque os grandes veículos dominavam com folga a briga pela audiência.

“A fidelidade só acontece porque o veículo funciona”, diz o CEO do grupo ABC, Guga Valente, de 59 anos. Com a resistência das agências às mudanças, as consultorias enxergaram uma oportunidade de negócios.

“Os clientes passaram a ter necessidade de entender os consumidores pela análise de dados, trazidos em profusão com a internet”, diz Sergio Alexandre, sócio da consultoria PwC Negócios Digitais.

“Apesar de a comunicação até há pouco tempo estar longe do nosso espectro de trabalho, sentimos pressão por parte dos clientes para que os atendêssemos também nessa área.”

As consultorias, então, passaram a se movimentar. A Accenture fez mais de 40 aquisições nesse segmento, nos últimos dois anos.

A PwC comprou 20 agências criativas desde 2014. KPMG, Deloitte e McKinsey também fizeram movimentos para entrar no segmento, bem como empresas de tecnologia e análise de dados, entre elas IBM, Oracle e Epsilon.

Como resultado, no ranking mais recente da Ad Age, que acompanha o setor, os maiores grupos de publicidade do mundo ganharam companhia de competidores que jamais assinaram uma campanha daquelas que fazem rir ou chorar.

Logo abaixo de grupos como WPP, Omnicom, Publicis, Interpublic e Dentsu, está a Accenture Interactive, que faturou US$ 3 bilhões com o negócio, em 2015.

Longe dos US$ 18,7 bilhões da WPP, mas ainda bastante respeitável. Epsilon, IBM, Deloitte e PwC também passaram a figurar entre as 20 maiores.

“É um negócio que não existia há dois anos e que representou US$ 1 bilhão no ano fiscal passado”, diz Alexandre. Nas agências, porém, há quem veja conflito de interesse entre uma consultoria que entra para resolver um problema de comunicação e oferece apenas a sua própria solução.

Também a criação, o desenvolvimento de marcas e campanhas estruturadas de comunicação são apontados como fragilidades. “As consultorias têm menos sensibilidade com o intangível”, diz Camila Costa, de 35 anos, CEO da agência digital ID.

“Mas ainda não se sabe se as campanhas perderão qualidade.” É uma dúvida procedente. “Não se constrói reputação se não tiver emoção e valores da marca embutidos”, diz Valente.

“A venda pura traz o risco da commoditização dos produtos e, se o consumidor não tiver identidade com marca, por que vai pagar mais caro por isso?”

Para os entrevistados, porém, não há como negar que a publicidade perdeu prestígio entre os donos do dinheiro. “As agências deixaram de ser estratégicas”, diz Camila.

“Tanto que, até há pouco tempo, a interlocução dos grandes nomes da propaganda era com o presidente das empresas. Agora, a conversa é com os diretores de marketing.”

“A área digital é fascinante e tem muitas possibilidades, mas não é a solução para todas as demandas e nem tem 100% de eficácia”, diz José Eustachio, da Talent Marcel.

Segundo ela e outros especialistas, a discussão sobre a comunicação tem se tornado mais ferramental do que estratégica. “A relação mudou porque se tornou mais técnica”, afirma Valente.

“Mas isso vale para todas as áreas, e não apenas a propaganda.” Nesse mundo em transição, do mesmo modo que consultorias agem como especialistas em comunicação, os criativos avançam nas áreas de negócios.

Muitas agências de propaganda tradicionais abriram braços ou adquiriram agências digitais. Nelas, performance, conversão de consumidores e vendas são palavras tão cotidianas quanto “branding”ou jingle.

Nem a área de consultorias escapou. Em setembro, por exemplo, a japonesa Dentsu adquiriu a consultoria brasileira Cosin.

Os maiores grupos de publicidade do mundo ganharam companhia de competidores que jamais assinaram uma campanha Na ID, que pertence a Lew, Lara/TBWA, muitos trabalhos não são ligados a comunicação.

“Como a gente está muito plugado no negócio dos clientes, especialmente no e­commerce, prestamos outros serviços, como cuidar de redes sociais, programas de relacionamento com consumidor, fidelização, chatbots [os robôs que tentam dar respostas inteligentes aos consumidores], pesquisas e vendas”, diz Camila.

“Somos a agência de performance do banco Santander, por exemplo, e nosso objetivo é abertura de contas, venda de cartões, de seguros, investimentos ou crédito.”

Até mesmo se o cliente precisar definir uma plataforma tecnológica, a ID dá consultoria. “Ajudamos a destrinchar seus objetivos, ‘brifamos’ as empresas de tecnologia, fazemos a intermediação e a implementação.”

Ela está longe de ser a única a prestar esse serviço, numa área antes praticamente dominada pelas consultorias. Como consequência, a remuneração do setor também tem mudado.

“O modelo tradicional da propaganda é perverso com o negócio porque paga pelo pedreiro, e não pela engenharia”, diz Alcoforado. “A agência ganha pelo tijolo que coloca, e não pelo pensamento e pela reflexão em torno do projeto.” Esse argumento abriu o espaço conquistado pelas consultorias.

“Elas diziam que os objetivos das agências eram diferentes das metas dos clientes porque as agências ganhavam dinheiro ao veicular, mesmo que não fosse do melhor interesse da empresa”, diz Bicudo.

No modelo digital, o percentual do BV devolvido às agências pelas plataformas é muito menor. “Não sou dependente de BV: se ele desaparece, eu sobrevivo.” Sua agência, a Wunderman, é parte do grupo Newcomm, sócio da WPP.

“Sou uma agência de negócios para o meu cliente, e o que me interessa é que ele venda, seja usando TV, jornal, revista, mesmo que eu não ganhe dinheiro nessas áreas”, afirma. Para ele, a efetividade da propaganda deve ser medida pelo dinheiro no caixa do cliente, e não nos milhões de cliques de uma campanha ou os prêmios.

No meio desse terreno instável, há ainda mais um desafio: como atrair o olhar tão disputado e, muitas vezes, anestesiado do consumidor. “O desafio é entender como consigo o ‘Uau!’ diante de tanto estímulo”, diz Alcoforado.

Isso tem provocado alguns efeitos na comunicação, como o ativismo das marcas. Nos últimos tempos, as campanhas mais marcantes são quase bandeiras levantadas pelas empresas: a real beleza e o resgate da autoestima feminina da Dove, o respeito ao tempo do Itaú, a aceitação a novas formas de famílias de O Boticário, entre outras.

Esse é um dos motivos pelos quais o impacto do conteúdo tóxico mexeu tanto com anunciantes. “As marcas têm assumido o ativismo político para fazer sentido para o consumidor”, diz Alcoforado. “Ninguém mais quer campanhas café com leite.”

Enquanto aprendem a lidar com os efeitos colaterais do conteúdo controverso, as plataformas continuam avançando em suas estratégias de crescimento. Uma delas é fortalecer vínculos com agências e consultorias, investindo pesado na divulgação do uso de novas ferramentas e na criação de linguagens mais adequadas a seu formato.

“Ajudamos marcas e agências a tirar o melhor de nossas plataformas do ponto de vista criativo”, diz Mauro Cavaletti, de 53 anos, que está à frente da Creative Shop do Facebook no Brasil.

Formada por 200 pessoas em todo o mundo, é uma estrutura multidisciplinar com profissionais seniores da criação, contratados das principais agências de propaganda.

“Vamos para dentro da agência, entendemos e aprendemos da marca, misturamos nossos processos criativos e fazemos juntos”, diz Cavaletti. “Talvez a cocriação seja um conceito novo para as agências, mas temos conseguido juntos explorar e investigar narrativas e formatos.”

Para citar apenas um caso, foi dessa estrutura que saíram os livros infantis interativos do Banco Itaú, sucesso de audiência ­ a ideia veio do conselho de criativos do Facebook, que se reúne numa maratona com suas equipes em Nova York, uma vez por ano.

Comparecem alguns dos maiores astros da publicidade mundial, como Nizan Guanaes (ABC), David Droga (Droga5), David Lubars (BBDO) e Nick Law (RG/A), entre outros.

No Google, os treinamentos e a exploração de novas ferramentas tecnológicas não são menos intensos. As tendências nas quais a plataforma trabalha são “data mining”, “machine learning”e processamento na nuvem, usados com clientes e também passados em treinamentos para agências. Entre os exemplos de seu uso, estão campanhas como a feita para o Tracker, da GM, no YouTube, exibidas de acordo com a pesquisa do usuário.

Assim, se o interesse do internauta for jardinagem, o comercial mostrado para ele, antes do filme, exibe o carro de alguma maneira ligado ao tema. Há muitos outros casos em que anúncios mudam de acordo com a geolocalização e customização da pesquisa.

“Os fundamentos da comunicação continuam os mesmos, e o desafio é empoderar agências e clientes. Além de captar a criatividade do marketing no mundo inteiro, somos uma empresa global de leitura de dados”, diz Julio Zaguini, de 53 anos, diretor de desenvolvimento de agências do Google.

“Juntamos as métricas trazidas com os cliques com os dados de busca, localização e inteligência.”Com as novas demandas trazidas pelas reclamações dos últimos meses, outros desafios deverão entrar nessa conta.

Fonte: Cristiane Barbieri, Valor, 20/04/2017,­ 05:00

Inteligência Competitiva e Hamel 2

No processo de diferenciação assim descrito, desenvolver a capacidade de inovar é uma das principais premissas. Nessa direção, uma opção estratégica para sustentar o esforço em direção ao aumento da capacidade de inovar, é sugerida por Chesbrough (2003), por meio dos princípios da inovação aberta.

Essa última se caracteriza por ser uma nova abordagem de aquisição e expansão de domínio tecnológico e da inovação de forma mais rápida e eficiente utilizando-se de idéias externas à organização e, ao mesmo tempo, de disponibilização, para outras empresas, de idéias, tecnologias e inovações geradas internamente.

Segundo Chesbrough (2008), há alguns elementos que ajudam a identificar se determinada empresa possui as características necessárias para que a inovação aberta funcione – e se compensa ou não adotá-la.

Um deles é a dinâmica tecnológica da empresa. Para um fabricante de mísseis nucleares, por exemplo, a inovação aberta não faz sentido, por causa do grau de confidencialidade inerente ao negócio da empresa.

Outros elementos são o grau de mobilidade de mão-de-obra, o grau de dispersão do conhecimento na área, o ritmo de nascimento de novas empresas no mercado e a relevância da presença da universidade no ramo de atuação da empresa.

Mas, em teoria, a inovação aberta é mais voltada às médias e grandes empresas. Com uma só ideia, uma pequena empresa consegue dobrar ou triplicar de tamanho ano após ano e seu esforço por busca externa de inovações tende a arrefecer.

Já as médias e grandes precisam manter um fluxo constante de inovações para garantir sua participação no segmento em que operam.

O volume e o esforço por inovações tornam-se mais intensos nessas empresas, porque crescimentos da ordem de 1%, 2% ou 10% ao ano precisam ser mantidos para assegurar suas posições.

Isso transforma a inovação, nessas empresas, um processo sistemático, de grande escala e eventualmente de alto custo.

Inteligência Competitiva e Hamel

A maioria das grandes empresas é parecida em seus processos administrativos, especialmente nos processos de gestão, envolvendo o estabelecimento de metas, planejamento, orçamentação e avaliação do desempenho.

Talvez por isso, Hamel (2007) tem argumentado que há necessidade de se repensar estruturas, processos, recursos e capacidades nas organizações para criar diferenciação e poder competitivo.

Para essa questão, Hamel (2011, p. 4) aponta diferentes caminhos nos quais algumas empresas tem adotado a conexão com a tecnologia visando à sua transformação, reinventando assim, seus valores e competências centrais.

Outras organizações têm adotado a experiência de mercado, na qual, justificam “levar os profissionais da empresa às ruas, em busca dos muitos modos diferentes de contar o que tinham visto”.

Ainda outras adotaram a escolha funcional voluntária, onde especialistas iniciam projetos, montam equipes e pessoas convidadas se unem a eles voluntariamente.

Lança-se mão, neste caso, de indivíduos multidisciplinares, isto é, com funções ambidestras, de alinhamento interno às exigências do entorno competitivo, compartilhando-se o conhecimento adquirido, com transparência, ao longo de toda a organização.

Referências bibliográficas para Inteligência Competitiva Tecnológica

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Referências complementares

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Inteligência Competitiva Tecnológica – Pesquisa

Depois de estudar 104 empresas, Swaka, Francis e Herring (1995) verificaram que, em uma escala de 1 a 10, o coeficiente médio de eficácia era de 5,9. Ainda três estudos em empresas nos Estados Unidos (PRESCOTT & BHARDWAJ, 1995; JAWORSKY & WEE, 1993; PRESCOTT & SMITH, 1989) buscaram entender questões ligadas a localização organizacional da função de IC, a equipe alocada à função de IC, bem como o orçamento alocado à função de IC.

Ackerman, Robert K. (2003, October). “Intelligence: Horizontal Integration Challenges Intelligence Planner.” Signal, 29.

“The U.S. intelligence community is in a race against international adversaries, and to win, it must link diverse data systems and information processes so that experts can learn enemy intentions and plans before disaster strikes. This race toward horizontal integration of intelligence has a two-pronged thrust that encompasses both data exchange at the collection level and information exchange at various levels of command and civil government decision-making” (Ackerman).