Natura anuncia compra da Avon

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Sede da Natura, em São Paulo: brasileira agora é dona da gigante Avon  Foto: CLAYTON DE SOUZA/ESTADÃO

A brasileira Natura anunciou nesta quarta-feira, 22, a compra da Avon, em uma operação de troca de ações. Segundo a companhia, o negócio vai criar o quarto maior grupo de cosméticos do mundo. O acordo traz uma quarta marca para a holding da Natura, que já controla a própria Natura, a britânica The Body Shop e a australiana Aesop. 

O mercado financeiro reagiu bem ao negócio. As ações da Natura fecharam o dia em alta de 9,43%, cotadas a R$ 61,50, após a brasileira admitir pela manhã que o acordo com a Avon estava prestes a ser fechado.

Fonte: Fernando Scheller, O Estado de S. Paulo, 22 de maio de 2019 | 17h50

Sinais de mercado: Amazon lança máquinas que embalam pedidos e substituem funcionários

A Amazon pretende instalar duas máquinas em dezenas de armazéns
A Amazon pretende instalar duas máquinas em dezenas de armazéns

Amazon está implementando máquinas para automatizar um trabalho mantido por milhares de trabalhadores: encaixotar pedidos de clientes. Essas instalações normalmente empregam mais de duas mil pessoas – a automação do trabalho resultaria em um corte de mais de 1,3 mil funcionários da empresa. Com a mudança, a Amazon pretende gastar US$ 1 milhão por máquina, mais as despesas operacionais.

“Estamos testando essa nova tecnologia com o objetivo de aumentar a segurança, acelerar os prazos de entrega e adicionar eficiência em toda a nossa rede”, disse uma porta-voz da Amazon em comunicado. “Esperamos que a economia de eficiência seja reinvestida em novos serviços para os clientes, onde novos empregos continuarão a ser criados.”

A tecnologia escaneia mercadorias que chegam por uma esteira e as embala segundos depois em caixas personalizadas para cada item, disseram à agência de notícias Reuters duas pessoas envolvidas no projeto. A ideia da Amazon é instalar duas máquinas em dezenas de armazéns, removendo pelo menos 24 funções em cada local. 

A empresa espera recuperar os custos da automação em menos de dois anos. As mudanças não foram concluídas ainda porque a verificação da tecnologia antes de uma implementação importante pode levar muito tempo.

O plano mostra como a Amazon está tentando reduzir mão-de-obra e aumentar lucros, já que a automação da tarefa mais comum do armazém – que é pegar um item – ainda está fora do seu alcance. A Amazon é famosa por sua iniciativa de automatizar o maior número possível do seu negócio, seja no preço de mercadorias ou no transporte de itens em seus depósitos. Mas a empresa está em uma posição precária ao considerar a substituição de empregos que lhe renderam subsídios e boa vontade pública.

Fonte: Agências – Reuters/Estadão, 13/5/2019

Sinais de mercado: plataformas de streaming brasileiras apostam na segmentação

Mapear filmes antigos ou raros, incentivar a produção independente ou facilitar acesso a subgêneros específicos do cinema – são diversos os objetivos de novas plataformas de streaming que se assemelham à Netflix, mas oferecem produtos completamente diferentes.

No Brasil, a tendência também começa a tomar forma: ao menos três grandes plataformas criadas por aqui já estão de pé.

A Marca do Zorro
‘A Marca do Zorro’ (1920), de Fred Niblo e Theodore Rigo, é um dos títulos do catálogo da Oldflix Foto: United Artists/Divulgação

Lançada em 2016, a Oldflix é uma iniciativa brasileira – mais especificamente, do Rio Grande do Norte. Com mensalidades de R$ 12,90, a plataforma oferece um acervo de clássicos ‘retrô’ da TV e do cinema, como A Marca do Zorro, Jornada nas Estrelas e King Kong. À exemplo da Netflix, todo o conteúdo é transmitido por streaming, e pode ser assistido em qualquer aparelho conectado à internet e compatível com a plataforma. 

Com proposta mais comercial, a Looke, que debutou em 2015, também funciona a partir de streaming de filmes e séries por demanda. Na plataforma, é possível fazer uma assinatura mensal por valores que vão de R$ 16,90 a R$ 25,90, e alugar ou comprar títulos específicos, a partir de R$1,89 e R$14,90, respectivamente. O catálogo é amplo: vai de Tubarão a conteúdos do Sesc TV, incluindo produtos destinados ao público infantil.

Com lançamento previsto para esta sexta-feira,17, a Darkflix, do empresário Ernani Silva, quer atrair um segmento de público bastante específico: apaixonados por terror e ficção científica, principalmente por clássicos. No catálogo, estarão títulos como Poltergeist – O Legado, A Dama Oculta e Amazing Stories. “Sempre trabalhei com material segmentado, desde a época de distribuição de home vídeo em VHS”, conta o empresário. Após lançar uma revista voltada aos gêneros de horror e ficção científica, Ernani passou a trabalhar apenas com essa segmentação.

Foi uma crise que trouxe a gênese da plataforma. “Todo mundo acreditou que o mercado do DVD ia migrar para o Blu-Ray, mas isso não aconteceu”, conta Ernani. “Tentei montar um canal de TV segmentado, a cabo, mas era muito complicado.” 

Agora, frente ao serviço de streaming, Ernani tem um projeto ambicioso. Além dos filmes disponíveis na plataforma, a Darkflix contará, também, com um canal de TV 24 horas, gratuito. E vai além: quadrinhos do gênero também ganharão espaço na plataforma.

Os desafios são inúmeros: transmitir filmes antigos com qualidade, licenciar filmes nacionais e estrangeiros e chegar ao autossustento da plataforma são alguns deles. 

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Cena da série ‘Poltergeist – O Legado’, dos anos 1990 Foto: Darkflix/Divulgação

De olho em públicos específicos, serviços de streaming precisam ter cuidado especial com a curadoria, afirma Ernani. “Minha preocupação é ter um diferencial, deixar o cliente surpreso”, conta. Para isso, a plataforma investe em ainda mais segmentação: “Descobrimos quase 80 categorias dentro da categoria do fantástico. A ideia é que, em algum momento, um cliente que goste de filmes de alienígenas, por exemplo, consiga especificar ainda mais o seu gosto, e encontrar nichos próprios dentro dessa categoria”, diz. 
Fonte: Thaís Ferraz, Especial para O Estado, 12 de maio de 2019 | 15h35

Sinais de mercado: imóvel em São Paulo perde 10 metros quadrados nos últimos dez anos

O engenheiro Rodney Schiavon em seu apartamento de 35 metros quadrados na Bela Vista. Foto: JF Diorio/Estadão

O engenheiro civil Rodney Schiavon adquiriu um estúdio de 35 m² na região da Bela Vista, após mais de seis anos morando de aluguel. Segundo ele, a escolha do imóvel e da localização foi estratégica. “Eu queria um apartamento cujo preço estivesse adequado à minha realidade financeira. Além disso, vou para o trabalho a pé em 15 minutos.”

Exemplos como o de Rodney reforçam a mudança que o estilo de morar vem sofrendo nos últimos anos. A busca por apartamentos cujo preço cabe no bolso – mesmo com tamanho reduzido, porém bem localizados – levou construtoras a investirem em empreendimentos com unidades de metragens cada vez menores. Em 2008, segundo estudo do Secovi (Sindicato da Habitação), a área útil mínima de um apartamentode um dormitório em São Paulo era de 28,12 m². Hoje, é em média de 17,66 m².

Segundo Arthur Igreja, professor da FGV-RJ e especialista em inovação, a crise econômica foi um dos principais fatores que levaram ao encolhimento dos imóveis. “As pessoas não conseguiam mais comprar apartamentos amplos com a redução da renda e o preço deles corrigidos acima da inflação. Acabaram optando por apartamentos menores, porém tiveram a oportunidade de morar em bairros mais bem localizados sob o ponto de vista da mobilidade.”

Soma-se a isso, segundo Lucas Araújo, superintendente de marketing da construtora Trisul, o aumento do preço dos terrenos e dos materiais de construção. Araújo conta que, há dez anos, predominavam apartamentos menores em regiões comerciais como Paulista e Berrini. “Havia grande oferta de flats e hotéis. E alguns estúdios.” Hoje, estão espalhados por vários bairros da cidade, como Pinheiros, Vila Mariana, Higienópolis, Santa Cecília, Paraíso, Pompeia, Campo Belo, Cerqueira César, Perdizes e Moema.

“Nós levamos em conta a estrutura em volta do terreno antes de fazer a construção do empreendimento. As pessoas querem ter a vida em torno de sua moradia”, explica Davi Rubinsohn, diretor estatutário e sócio da construtora You, focada em imóveis para esse segmento.

Na Grande São Paulo também já existem alguns movimentos nesse sentido. A construtora Danpris está apostando em apartamentos com metragens entre 30 m² e 42 m² em locais como Osasco, Barueri e Carapicuíba. “Procuramos locais que privilegiem o acesso fácil às estações de trem, escolas, hospitais e comércio para facilitar a vida do morador”, afirma Dante Seferian, CEO da empresa.

Extensão da casa

O perfil de pessoas que habitam os apartamentos com metragem reduzida é variado. Envolve estudantes, executivos, divorciadas, casais de aposentados e também investidores, pois são unidades com boa liquidez. “Nos prédios feitos pela MAC para esse mercado, entre 12% e 18% das unidades são ocupadas por casais que preferem morar em locais menores após os filhos terem saído de casa”, enfatiza Ricardo Pajero, gerente comercial.

A aposentada Izabel Arieta e o engenheiro Roberto Arieta decidiram comprar um apartamento de 20 m² na região central da cidade, após anos de sufoco. “Nós morávamos na Penha e eu demorava duas horas para chegar na empresa de carro. E de metrô eu mal conseguia entrar no vagão no horário de pico.” Logo nos primeiros dias do novo imóvel, os ganhos já foram sentidos. Roberto agora leva 20 minutos a pé para ir ao trabalho. “Ainda consigo chegar a tempo de ir à academia do prédio”, diz. E Izabel está aproveitando para conhecer o centro da cidade.

Para contrabalancear os espaços internos reduzidos dos apartamentos, as construtoras apostam nas áreas comuns como extensões das unidades. Os condôminos podem usufruir de lounge, lavanderia, cozinha gourmet, coworking e até espaço para armazenar alimentos e para compartilhar utensílios. “O objetivo é não deixar faltar nada no dia a dia desse cliente”, destaca Piero Sevilla, diretor de incorporação da Cyrela. Na visão de Marcelo Dzik, diretor comercial e de clientes da Even, os ambientes permitem que o morador conviva fora da unidade.

Para os entrevistados, empreendimentos com esse perfil é um caminho sem volta. “Apesar de uma retomada tímida da economia, o Brasil só vai voltar a crescer de fato daqui a alguns anos. Enquanto isso, o brasileiro vai continuar com a renda mais enxuta, investindo em imóveis menores”, analisa o professor Arthur Igreja.

Lançamentos pequenos

You
Bairro: Pinheiros (a partir de 25 m²)

Trisul
Bairro: Vila Mariana (a partir de 27 m²)

MAC
Bairro: São Judas (a partir de 25,6 m²)

TPA
Bairro: Centro (a partir de 19,7 m²)

Even
Bairro: Bela Vista (a partir de 23 m²)

Cyrela
Bairro: Ibirapuera e Centro (a partir de 27 m²)

Fonte: Júlia Zillig, 12 de maio de 2019 | 06h10, especial para o Estado de S.Paulo

Sinais de Mercado: empresas de tecnologia entram no setor imobiliário residencial

A Zillow comprou menos de 700 residências em 2018, mas espera comprar 5.000 por mês de três a cinco anos. Foto: Caitlin O’Hara/NYT

No mundo digital on-demand de hoje em dia, comprar e vender uma casa continua teimosa e dolorosamente analógico. A maioria das vendas ainda começa com um agente imobiliário (e uma comissão de 6%). A maioria ainda termina em um escritório, com os dois lados assinando página após página de papéis em linguagem jurídica.

O Vale do Silício quer mudar isso. As empresas de tecnologia começaram a mordiscar as margens do setor imobiliário residencial, oferecendo visitas virtuais, encerramentos digitais e outros serviços. Agora eles estão indo direto para a própria transação imobiliária através da “compra instantânea”, na qual as empresas compram casas, realizam alguma rápida manutenção e as recolocam de volta no mercado.

Empresas consolidadas como a Zillow e iniciantes financiadas por capital de risco, como a Opendoor e a Offerpad, levantaram bilhões de dólares com a promessa de que podem usar sofisticados algoritmos para prever o valor de casas individuais. Eles alegam que essas previsões, combinadas com economias de escala antiquadas, permitirão que sejam muito mais eficientes do que as tradicionais compras e revendas rápidas (flippers).

As empresas e seus financiadores dizem que estão usando o melhor da tecnologia: trazendo eficiência e conveniência para um processo que não é conhecido por nenhum deles. O Vale do Silício já mudou a forma como pegamos um táxi e pedimos comida, argumentam eles. Por que não melhorar uma transação que mesmo profissionais bem instruídos consideram intimidante?

“Você terá condições de vender uma casa com alguns cliques”, disse Eric Wu, diretor executivo da Opendoor. Mas as casas não são táxis. Um passeio ruim do Uber pode custar US$ 20 a um usuário e atrasá-lo para uma reunião. Já uma casa é o maior ativo para a maioria dos americanos e a compra mais cara que ele jamais fará.

Na melhor das hipóteses, os céticos veem a compra instantânea, também conhecida como “iBuying”, como um negócio exagerado de capital intensivo, cujo crescimento explosivo fracassará assim que os investidores cansarem das margens de lucro que a própria Zillow chama de “finas como lâminas de gilete”. No pior cenário, poderia trazer volatilidade e risco para um setor que já derrubou a economia americana uma vez neste século.

Glenn Kelman, diretor executivo da Redfin, corretora on-line, disse que há um perigo em investir enormes somas na compra de casas “sem ter uma ideia clara de como você vai ganhar dinheiro em quase todas elas”. Acontece que, ele disse, “você está apenas colocando em um certo grau de risco o mercado de habitação, e o mercado de capitais”.

A compra instantânea é uma pequena parte do mercado, embora esteja crescendo a uma velocidade vertiginosa. A Zillow comprou menos de 700 residências em 2018. Ela espera comprar 5.000 residências por mês em três a cinco anos. A Opendoor, primeira grande iBuyer, comprou mais de 11 mil casas no ano passado, ano em que arrecadou mais de US$ 1 bilhão para acelerar seu ritmo.

As empresas geralmente pretendem manter as casas por 90 dias ou menos antes de vendê-las, para um comprador individual. Para o eventual proprietário, o processo trará mudanças pequenas.

Em Phoenix, a compra instantânea responde por 6% de todas as transações imobiliárias, segundo Mike DelPrete, analista do setor. E em um sinal de como a iBuying está reformulando o mercado imobiliário, a própria empresa de Kelman está entrando no jogo, comprando casas na Califórnia, no Colorado e no Texas através de um programa chamado RedfinNow.

Mesmo corretoras tradicionais, como a Keller Williams e a Realogy, que são proprietárias da Coldwell Banker, da Century 21 e de outras marcas, anunciaram planos para programas de compra instantânea. A tendência é uma ameaça ao modelo de negócios dos corretores – mas, se isso acontecer, eles prefeririam ficar com parte da ação.

Sempre houve pessoas que precisavam vender suas casas rapidamente por causa da perda do emprego ou de uma mudança súbita. Mas vender rápido tem seu custo, geralmente um acentuado desconto. Compradores instantâneos prometem um desconto muito menor, talvez reduzindo apenas 1% ou 2% do que um proprietário pode obter em uma venda convencional.

Para o vendedor certo, esse trade-off pode valer a pena.

Casa comprada pela Zillow em Phoenix, EUA, para ser revendida. Foto: Caitlin O’Hara/NYT

Se a iBuying funciona fora de mercados como Phoenix e Las Vegas é uma questão em aberto. O modelo ainda não entrou no Nordeste, onde o estoque de habitações é mais antigo, o clima eleva os custos de manutenção e há menos subdivisões do tipo que os algoritmos do setor avaliam melhor. Os preços também são mais elevados, tornando os erros mais caros para as empresas.

As empresas dizem que serão capazes de extrair mais eficiência do sistema à medida que ganharem em escala e experiência. Mas especialistas estão em dúvida. Chris Mayer, economista do setor imobiliário da Universidade de Columbia, disse que as coisas que tornam as transações imobiliárias caras não deveriam mudar. “Isso não é como vender uma hipoteca, onde todos estão vendendo a mesma hipoteca ou assentos em um voo”, disse Mayer.

De fato, a visão de Wu de vender uma casa com alguns toques em um smartphonecontinua distante. Por enquanto, os algoritmos ajudam a determinar os lances preliminares de iBuyers, mas essas ofertas não se tornam definitivas até que um inspetor tenha feito uma inspeção. Ainda depende mais de humanos para determinar se uma fundação está rachada ou se uma cozinha precisa ser reformada.

Mesmo as funções de back-office exigem grande participação de mão-de-obra. A Zillow Offers tem cerca de 200 funcionários em Phoenix trabalhando em fileiras de cubículos para dimensionar e agilizar o processo de décadas de trabalho com um agente imobiliário para precificar, preparar e mostrar uma casa na esperança de obter o melhor preço do mercado. Uma fileira de cubículos tem analistas trabalhando para criar índices de preços comparáveis. Outra linha tem pessoas recebendo ligações de potenciais vendedores e ajudando-as a fechar o negócio. Outras estão trabalhando para conseguir equipes de pintura, carpetes e paisagistas para as casas compradas recentemente, para que a Zillow possa colocá-las logo no mercado.

A Zillow admite essencialmente que não espera ganhar muito dinheiro por casa em seu programa de ofertas instantâneas. Em vez disso, encara a venda de residências como uma maneira de gerar negócios para seu braço de empréstimos hipotecários, que desenvolveu depois de adquirir a Mortgage Lenders of America no ano passado e para outros serviços. É o equivalente aproximado da concessionária que vende carros com prejuízo, mas ganha dinheiro oferecendo financiamento.

“Onde você é capaz de ganhar dinheiro é através da geração de hipotecas”, disse Svenja Gudell, economista-chefe da Zillow. “É por isso que possuímos uma companhia de hipotecas.” A questão que ninguém pode responder é o que acontecerá com os iBuyers – e o iBuying – quando o mercado imobiliário esfria inevitavelmente, deixando as empresas com milhares de casas que valem menos do que se pensava.

A Zillow e a Opendoor dizem que seus produtos poderiam ficar ainda mais valiosos quando o mercado imobiliário desacelerar. O mercado habitacional, muitas vezes, se aproveita dos períodos de mudanças rápidas, à medida que compradores e vendedores se esforçam para chegar a um acordo sobre os preços. Compradores imediatos, com seus algoritmos sem emoção, poderiam fazer o mercado voltar a movimentar-se, aceitando preços mais baixos para as casas mantidas em estoque e, assim, estabelecendo referências para outros vendedores.

Esse desacordo dá realce a uma tensão no centro do modelo iBuying. Destina-se a eliminar os atritos que desaceleram o mercado imobiliário: negociações prolongadas, ofertas contingentes, financiamento que se desfaz antes de um fechamento. Mas essa própria lentidão contribui para a estabilidade do mercado imobiliário – é difícil ter um “crash instantâneo” quando leva 90 dias para que uma venda seja liberada. E uma grande parte da economia dos EUA, desde a hipoteca de 30 anos até o empréstimo da casa própria até os impostos sobre a propriedade que financiam escolas distritais, é construída sobre essa estabilidade.

Fontes: Ben Casselman e Conor Dougherty, New York Times/Estadão, 12 de maio de 2019 | 06h05. Tradução de Claudia Bozzo

40 blogs de empresas de tecnologia mão na massa que você precisa seguir, por Caique Oliveira

De alguns anos pra cá algumas empresas (as mais espertas) têm percebido que ter a ideia brilhante, guardada a sete chaves, sob uma discrição quase fúnebre, não faz nenhum sentido.

Ter a ideia brilhante já é algo completamente utópico, porque em um mundo conectado não existe “a” ideia e sim “as” ideias brilhantes, cada uma com uma forma, parte de um pedaço, em um contexto, que combinadas de múltiplas maneiras geram produtos e serviços brilhantes.

A genialidade de uma ideia está na maneira que, coletivamente, ela foi percebida através do arranjo de outras ideias geniais. Gary Hamel é um autor que trata essa questão a fundo no livro Leading the Revolution (siga esse cara, vale muito a pena).

Da mesma forma, empresas ainda mais espertas perceberam que muito além de ter a tal “ideia brilhante” o que importa mesmo é executá-la, por em prática, fazer acontecer, testar, por a mão na massa e aprender.

Aprender como uma ideia se comporta em caráter tático / operacional é a grande chave do sucesso. Como disse Steve Blank: “Todo plano de negócios não sobrevive ao primeiro contato com o cliente”. Dá uma olhada no texto completo onde ele escreveu isso, aqui → http://bit.ly/no_plan_survives

No entanto, existem aquelas empresas muito, muito, muito mais espertas. Estas não apenas focam em testar novas ideias, mas também compartilham COMO têm feito isso com suas equipes e o que elas têm aprendido, também quais problemas encaram, quais caminhos alternativos decidem seguir, como gerenciam a rotina, como enxergam os cenários a sua volta, quais soluções acreditam, quais desacreditam e muito mais do que isso, qual é a visão de mundo, de relacionamento entre pessoas, de cultura, de transformação de conceitos e valores.

O legal disso tudo é que muitas experiências que você e sua equipe desejam viver no desenvolvimento de alguma ideia nova, certamente alguém já vivenciou e tem algo pra contar (e tudo isso está disponível). Esta é uma quebra de paradigma gigantesca!

Bem, sem mais delongas, quero compartilhar o que essas empresas estão produzindo. Então separei 40 links de blogs (maioria no Medium 😃) de empresas que contam como conduzem o dia a dia resolvendo problemas, desenvolvendo soluções, interpretando tendências, aplicando novas tecnologias, lidando com equipes, etc. Sinceramente, acho que vale SUPER a pena selecionar alguns pra seguir. Tem muita coisa boa ali, de graça, disponível, na mão . Abra um bookmark e se divirta! Lá vai:

1 Magalu → https://medium.com/luizalabs

2 Nubank → https://medium.com/building-nubank

3 iFood → https://medium.com/ifood-tech

4 CESAR reports (análises e pesquisas) → https://medium.com/cesar-reports

5 CESAR update (inovação e tecnologia)→ https://medium.com/cesar-update

Leia mais, aqui

Excesso de trabalho traz sensação de envelhecimento

Na China, trabalhadores na área de tecnologia estão se rebelando contra a cultura “996”, um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, seis dias por semana.
Na China, trabalhadores na área de tecnologia estão se rebelando contra a cultura “996”, um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, seis dias por semana. Foto: Aly Song/Reuters

Enquanto as pessoas que trabalham em tecnologia na China se sentem esgotadas por causa das longas horas do expediente, e no Vale do Silício outras temem tornar-se obsoletas antes dos 40 anos, o problema na Hungria é diferente: não há trabalhadores em número suficiente para este campo. Balazs Katona tentou recrutar mão de obra de outros países para a sua fábrica de ferramentas elétricas nos arredores de Budapeste, mas as leis da imigração do país frustraram seu objetivo. Então contratou adultos surdos, e agora há 18 em sua linha de produção, mas ele poderia usar mais dez.

“Budapeste praticamente não tem este tipo de mão de obra”, afirmou Katona ao The New York Times. A escassez ameaça desacelerar a economia da Hungria, que está crescendo a nada menos que 5,1% ao ano. A solução apresentada pelo governo do primeiro-ministro Viktor Orban foi uma lei que permitiria a empregadores exigir 400 horas extras ao ano, e atrasar o pagamento por até três anos. Mas esta lei é considerada uma forma de escravidão, e os trabalhadores tomaram as ruas em protesto quando foi sancionada.

As companhias alemãs que empregam centenas de milhares de funcionários criticaram a medida, porque os seus sindicatos não tolerariam normas trabalhistas ineficientes nas operações fora da Alemanha. “A lei foi mais política do que econômica”, disse Andras Vertes, que está empregado em uma empresa de consultoria de Budapeste. “Foi uma maneira de Orban  manter o poder enquanto pode”.

Na China, Jack Ma, o fundador do Alibaba, e um dos homens mais ricos do país, tocou num ponto nevrálgico segundo profissionais da área de tecnologia quando definiu a “estratégia 996” como uma “bênção”. E agora os trabalhadores estão se rebelando contra um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, durante seis dias por semana.

Nagi Zhuge, engenheiro de uma startup em Hunan, viveu por dois anos no regime 996. “Meus colegas têm medo de ir para casa depois do trabalho”, afirmou. “Como recém-contratado, não posso ser o primeiro a deixar o escritório”. Gerentes que pensam como Ma podem ser encontrados no mundo inteiro. Elon Musk, um dos fundadores da Tesla, disse que “ninguém jamais mudou o mundo trabalhando 40 horas por semana”. O mantra interno da Uber é “Trabalhe de maneira mais inteligente, mais assídua e por mais horas”. Os segundos empregos são chamados “segunda correria”.

Mas as pesquisas mostram que um expediente prolongado não representa necessariamente um ganho maior. Em um dos estudos, os acadêmicos constataram que trabalhar por mais horas do que outra pessoa conseguiria, na mesma tarefa, leva a uma redução de 1%  dos salários. Outros estudos também mostram que longas horas produzem ganho de peso, maior consumo de álcool e tabaco, aumento de acidentes e doenças, além de morte prematura.

A cultura do trabalho em excesso decorre da urgência de manter o ritmo para equiparar-se à concorrência. Os trabalhadores na economia digital veem a intensificação do software e sentem-se velhos antes do tempo. Para os que tentam quebrar este ritmo, Chip Conley fundou a Modern Elder Academy em El Pescadero, no México. Os seus hóspedes pagam uma taxa de instrução de US$ 5 mil por um quarto e refeições por uma semana.

Conley, hotelier que virou empreendedor no Vale do Silício, criou este tipo de retiro depois de levantar o valor de suas ações na Airbnb. Na empresa, ele era conhecido como “o velho”, embora tenha apenas 52 anos. Ele decidiu então adotar este apelido. Os seus hóspedes conversam a respeito da sensação de envelhecer, e participam de “sessões de terapia que versam sobre a colaboração entre as gerações e a aceitação da mortalidade”.

Depois que inaugurou o seu empreendimento em novembro, ele se surpreendeu com a quantidade de pessoas de 30 anos que se mostraram interessadas. O participante mais idoso tinha 74 anos, e o mais jovem, 30 anos, com uma média de idade de 52 anos. “Todos os meus colegas têm 30 anos, e eu, quase 40”, contou Margareet Paauwe, uma das hóspedes. “O marketing falava em sensação. Agora, tudo são dados, e eu preciso andar depressa com os dados. Por isso me sinto mais velha”.

Conley percebe um fosso na maneira como a sociedade nos conduz para diferentes fases da vida. “O discurso corrente na sociedade afirma basicamente que a meia idade é uma época de crise, e depois da crise, vem a decrepitude”, afirmou. “Mas na realidade, você é muito mais feliz aos 60 e 70, então por que não preparar-se para isto?”.

Fonte: Tom Brady, The New York Times/Estadão, 11 de maio de 2019 | 06h00. TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

Revista Inteligência Competitiva: o estado da arte em Inteligência, v.9, n.1 (2019)

v. 9, n. 1 (2019)

Sumário

Editorial

janeiro a março PDF
Alfredo Passos i-iv

Artigos

INTELIGÊNCIA MARKETING: O CASO HBSA PDF
Thiago Lopes de Sousa, Luciano Augusto Toledo 1-14
CONSIDERAÇÕES EM RELAÇÃO A EXPATRIAÇÃO E GLOBALIZAÇÃO: INTERFACES COM O ESPORTE PDF
Ivan Wallan Tertuliano, José Maria Montiel, Silvia Deutsch, Afonso Antonio Machado 15-30
A INFLUÊNCIA DO LÍDER GLOBAL NO AMBIENTE MULTICULTURAL PDF
Paola Reis do Amaral, Neusa Francisco Mendel, Uiliam Hahn Biegelmeyer, Maria Emilia Camargo, Munique Rech 31-54
O USO DE ATAQUES DIRETOS E PESSOAIS DA ENGENHARIA SOCIAL PARA A OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES DE UMA CORPORAÇÃO PDF
Eurico dos Santos Moreira 55-72
PERCEPÇÃO E AQUISIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS DURANTE A GRADUAÇÃO EM ADMINSTRAÇÃO PDF
Cassiane Chais, Adrieli Alves Pereira Radaelli, Oberdan Teles da Silva, Maria Emília Camargo, Eric Charles Henri Dorion, Pelayo Munhoz Olea 73-93
MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: ESTUDO DE UMA BOUTIQUE NA CIDADE DE SÃO JOSÉ DAS PALMEIRAS PR PDF
Luana Pereira França, Claudio Antonio Rojo 94-108

Relato Técnico-Científico

COMPLIANCE DIGITAL: TRANSPARENCIA E ACESSIBILIDADE NA GESTÃO PUBLICA PDF
Alexandre Domingues 109-116

Aposente o planejamento estratégico convencional, por Antonio Serrano

Entre os meses de março e abril, as empresas começam seu ciclo de planejamento estratégico. O processo, que dura de 8 a 10 meses e envolve boa parte da organização, termina com slides de PowerPoint que buscam revelar a estratégia da empresa nos 5 anos seguintes e o orçamento detalhado do ano posterior. Todo esse esforço compensa? Todas as empresas (ou alguma empresa) devem fazer um planejamento estratégico?

Não há evidência científica de que o planejamento estratégico traga melhores resultados.

Quando temos alguma dúvida se algo funciona ou não, recorremos ao método científico que parte de resultados empíricos para provar determinada teoria. No livro “Rise and Fall of Strategic Planning”, Henry Mintzberg comenta um metaestudo que agregou 29 pesquisas com 2.496 empresas realizado por Boyd (1991) em que a correlação encontrada entre planejamento e performance é “muito fraca”.

Em gestão de empresas, entretanto, nem sempre é fácil realizar esse tipo estudo, mas o livro aponta também diversas pesquisas em que executivos relatam que o planejamento estratégico não só não contribui com resultados, mas atrapalha: “a reclamação não é quando o planejamento não funciona, mas com seus efeitos deletérios quando ele funciona”.

Também não faltam exemplos de empresas classificadas inicialmente como startups, mas atualmente com mais de cinco anos de existência e mais de R$ 100 milhões de faturamento anual que não fazem planejamento estratégico e conseguem manter o ritmo de crescimento acelerado.

O planejamento estratégico convencional apresenta falhas já na sua concepção.

O processo começa com uma análise macroeconômica dos próximos cinco anos para que a empresa estime a demanda de seus produtos. A partir de então, estima-se o market share desejado e o preço, fazem-se quebras regionais, avalia-se a capacidade de produção, de recursos humanos e mais algumas outras linhas de custos operacionais e financeiras para chegar-se a uma lista de iniciativas-chave e um demonstrativo de resultados da empresa.

O time de planejamento estratégico conduz o processo, que envolve diversas áreas da empresa e reuniões de validações etapa por etapa com a alta liderança e o conselho

Este resumido processo, comum a diversas empresas, apresenta alguns pontos falhos:

Planejamento estratégico não é sinônimo de estratégia

O nome “Planejamento Estratégico” acaba por trazer a falsa sensação de que uma nova estratégia está sendo elaborada e a falta de ideias novas resulta, então, em uma empresa com uma estratégia de crescimento limitada, baseada apenas em uma extrapolação linear do seu negócio atual. Esta limitação acaba por retirar a flexibilização e autonomia que os executivos precisam no dia a dia para rapidamente reagirem a um ambiente dinâmico de competição. O fato de Airbnb e Uber não terem surgido dentro de empresas de hotéis e fabricantes de automóveis ilustra esse ponto.

Baixo engajamento dos executivos

Muito difícil encontrar algum executivo fora da área de planejamento que elogie o processo de planejamento estratégico da sua empresa. Com um calendário extenso, mas minuciosamente detalhado, o processo impõe datas apertadas e pouco espaço para discussões. Estas datas muitas vezes também não coincidem com o momento em que as ideias inovadoras surgem.

Além disso, o executivo diretamente responsável pelo resultado da unidade de negócio sabe que o que colocar no planejamento se refletirá na sua meta, desmotivando-o a revelar todas as oportunidades que visualiza. Por exemplo, o time de vendas tende a criar cenários pessimistas de tamanho de mercado para reduzir suas futuras metas de receita e o time de operações cria cenários que os levem a menores metas de cortes de custos. Consequentemente, o nível de engajamento com o plano em questão é muito baixo.

Por que fazer algum tipo de planejamento, então?

Quando observamos a quantidade de recursos e tempo alocados no planejamento estratégico convencional e suas consequências, devemos avaliar em quais situações faz sentido implantar o processo de planejamento estratégico. Algumas situações se destacam:

  • A empresa é grande o suficiente para precisar de uma melhor coordenação entre seus departamentos – Vendas, por exemplo, não pode vender algo que o time de pesquisa não desenvolveu ou que operações não consiga produzir;
  • Há investimentos elevados a serem feitos – a construção de uma fábrica geralmente enseja análises detalhadas e um planejamento do retorno desse investimento.

Como sair das ciladas do planejamento estratégico convencional e ter uma estratégia de sucesso?

  • Busque uma proposta de valor absolutamente diferenciada

Nas aulas de microeconomia, todos aprendemos que o ambiente de competição resulta em ganhos marginais para o capital investido. Por conta disso, no livro “Zero to One”, Peter Thiel sugere que as empresas devem buscar o “monopólio” para garantir sucesso no longo prazo. No livro, Peter cita que o Twitter, mesmo não gerando lucro, tem um valor de mercado 12x superior ao lucrativo Times por ter aquele um monopólio em um tipo de comunicação que este não tem.

Para atingir tais resultados, ele sugere que as empresas busquem desenvolver tecnologias proprietárias diferenciadas, negócios que tragam economias de escala, efeito rede e branding único. No artigo “The big lie of strategic planning” na HBR,  Thiel comenta ser essencial para o diferencial da empresa possuir “habilidades valiosas, raras, não copiáveis e não substituíveis”.

Naturalmente, não é fácil chegar nessa proposta de valor – muitas vezes a resposta é encontrada por meio de conversas com os próprios clientes, com o time de vendas, de operações ou mesmo ex-funcionários de concorrentes.

  • Sintetize a proposta de valor em uma visão simples

Estratégias de sucesso refletem uma visão fácil de ser sintetizada, embora nem sempre uma visão bem sintetizada resulte em uma estratégia de sucesso.

A Microsoft ilustra esta situação. Após anos de sucesso com o seu sistema operacional Windows, a empresa começou a perder status nos anos 2000 com a entrada de empresas como a Google que dominaram alguns aspectos da Internet e dos smartphones. A estratégia conduzida por Steve Balmer, CEO que sucedeu o fundador Bill Gates de 2000 a 2014, parecia ter por base uma visão de autopreservação com projetos para manter o Windows como carro chefe – um planejamento estratégico que limitou possivelmente novas ideias e gerou o efeito de mais do mesmo. O CEO seguinte, Satya Nadella, trouxe uma nova visão fácil de sintetizar (“Nosso futuro: nuvem inteligente e inteligência na ponta”) que alavanca os ativos gerados pelo Windows e transforma a empresa em uma provedora de serviços digitais por assinatura. A Microsoft atingiu, em fevereiro de 2019, o posto de empresa mais valiosa do mundo.

  • Avalie o seu core business, identifique as adjacências e aposte na disrupção

Muitas empresas atuam em setores já cercados de competição e podem considerar impossível caminhar na direção de formular uma visão com uma proposta de valor absolutamente diferenciada. Em algumas situações, o core business dessas empresas será o financiador dos diferenciais competitivos que apoiarão a proposta de valor mais ampla a ser talhada. As adjacências devem ser mapeadas e priorizadas contribuindo no reforço do core business.

Entretanto, estão nas ideias disruptivas as principais apostas que podem resultar em crescimento exponencial. Difícil de planejar e prever, as ideias devem ser priorizadas e experimentadas na lógica de aprenda e falhe rápido (“fail fast”).

A Amazon ilustra bem toda esta lógica. Começando com livros como seu core business, expandiu para as adjacências de CD/DVDs e depois para diversas outras categorias de e-commerce. Foi testando diversas ideias disruptivas e obteve sucesso em frentes como atendimento virtual (Alexa) e serviços em nuvem (Amazon Web Services) – este último representou 10% da receita e 58% do lucro da Amazon no último trimestre de 2018, segundo a CNBC.

Por fim, o processo de planejamento estratégico discutido aqui surgiu há mais de 50 anos e está incrustado na rotina de muitas empresas. Quando surgiram e durante muitos anos, as “startups” tinham dificuldade para experimentar modelos de negócio disruptivos, pois o acesso a capital era difícil e a escala era fundamental para prosperar nos negócios. O planejamento estratégico convencional, nem sempre funcionava e atrapalhava todas as empresas uniformemente.

Com acesso a capital mais fácil e tecnologia mais barata, o ambiente de negócios hoje é bem mais dinâmico e exige mais velocidade e experimentação. Desta forma, o planejamento estratégico convencional pode, sim, ser uma barreira para a adaptação das empresas e consequente geração de valor para seus acionistas. Vale a pena experimentar a mudança!

Fonte/Autor: Antonio Serrano é CEO da Juntos Somos Mais, startup de fidelidade. Trabalhou 10 anos na consultoria de estratégia Bain & Co e também na Votorantim Cimentos.

Publicado Harvard Business Review Brasil, 7 de maio de 2019

Rede D’Or e Amil estão em pé de guerra

A Amil, maior operadora de planos de saúde, e a Rede D’Or, maior grupo hospitalar do país, estão em pé de guerra.

Segundo o Valor apurou, há alguns meses a Amil começou a descredenciar de alguns de seus planos de saúde, hospitais da Rede D’Or localizados em regiões em que possui unidades próprias.

A Rede D’Or revidou e decidiu cortar todos os hospitais que ficam no Rio de Janeiro e alguns de São Paulo para todas as categorias de convênio médico da operadora.

No Hospital Copa D’Or, localizado em Copacabana, no Rio, já há um aviso informando que o atendimento para clientes da Amil estará suspenso a partir do dia 21 de junho.

Segundo fontes, ainda há uma negociação entre a Rede D’Or e Amil para se chegar a um acordo, mas no momento as conversas estão bastante complexas.

Com cerca de 3,5 milhões de usuários de convênio médico, a Amil tem 13 hospitais que são voltados exclusivamente para seus clientes.

Além disso, é dona da rede Américas com cerca de 20 hospitais que atendem clientes de várias operadoras. Já a Rede D’Or, que é dona da bandeira São Luiz, tem cerca de 35 hospitais distribuídos em São Paulo, Rio de Janeiro, Pernambuco, Brasília e Bahia. Procurados pela reportagem, Amil e Rede D’Or informaram que não se pronunciariam.

Fontes: Naiara Bertão e Beth Koike , Valor Econômico, 26/04/2019 – 05:00