Boas práticas viraram o coração da Patagonia, diz Vincent Stanley

Como uma empresa especializada em roupas e acessórios pode pregar o anticonsumo, reverter 1% do lucro anual para a preservação do meio ambiente e ainda superar 1 bilhão de dólares em vendas ao ano?

Essa é a história da Patagonia. E um dos grandes profissionais por trás da construção da marca é Vincent Stanley, que fará a abertura oficial do evento Melhores do ESG: repensando o valor de tudo, promovido pela EXAME. 

ainda superar 1 bilhão de dólares em vendas ao ano? Essa é a história da Patagonia. E um dos grandes profissionais por trás da construção da marca é Vincent Stanley, que fará a abertura oficial do evento Melhores do ESG: repensando o valor de tudo, promovido pela EXAME. 

O maior evento online e gratuito sobre ESG do Brasil começa na próxima segunda-feira, 3 de maio, e segue até 18 de junho. Ele reúne os maiores especialistas do setor em 40 painéis sobre como os padrões de responsabilidade social, governança e sustentabilidade podem influenciar o sucesso dos negócios e dos investimentos. Entre eles, está Stanley.

Às 17h, o coautor do livro The Responsible Company falará ao público sobre o processo de construção da Patagonia, onde começou a trabalhar em 1973, e contará como a empresa virou uma referência no mercado. Em 2020, a companhia foi eleita Campeã da Terra, maior honraria ambiental concedida pelas Nações Unidas.

Em entrevista à EXAME, Stanley fala sobre sua trajetória, compartilha lições valiosas e descreve a sensação de participar do evento. “Estou honrado. Sou grato a EXAME por dedicar um tempo tão valioso à nossa empresa e espero que os aprendizados da Patagônia sejam úteis para os empresários no Brasil”, diz. Leia a íntegra abaixo.

O senhor foi um dos primeiros funcionários da Patagonia. Como foi contribuir para a construção da marca?

Comecei a trabalhar na Patagonia há 48 anos, quando ela ainda era uma pequena fabricante e distribuidora de equipamentos de escalada. Esperava trabalhar por apenas alguns meses para economizar dinheiro e viajar. Como não surfava, era a única pessoa que ficava no escritório quando todos saíam para aproveitar as praias da Califórnia. 

Comecei a atender aos pedidos do revendedor por telefone e fui convidado para ser o primeiro gerente de vendas da empresa. Eu tinha 21 anos e não fazia ideia do que um gerente de vendas fazia. Ensinamos e aprendemos uns com os outros a construir o negócio. Por ser um escritor profissional, também trabalhei na construção do primeiro catálogo e tenho sido um dos guardiões da marca desde então.

A Patagonia foi a primeira empresa dos Estados Unidos a vender casacos feitos com material reciclável. O que motivou essa decisão e como foi colocá-la em prática em um período em que havia poucos consumidores dispostos a pagar por isso?

Sabíamos que nossos produtos eram feitos com combustíveis fósseis não renováveis e altamente poluentes. Casacos de lã, roupas íntimas, jaquetas eram produtos com náilon e poliéster em suas composições. Por isso, tínhamos a intenção de reduzir seu uso desde o início. Trabalhamos com a Malden Mills, uma de nossas grandes fornecedoras de tecidos, para desenvolver poliéster reciclado em 1994. Os clientes foram extremamente receptivos, e os aumentos nos preços não foram tão altos. 

Mudar do algodão convencional para o orgânico já foi mais desafiador, pois o uso intensivo de produtos químicos no cultivo não era amplamente conhecido pelo público e os aumentos de preços foram exorbitantes para a época. Mas a troca foi um bom investimento. Conseguimos explicar a mudança aos clientes e recuperar vendas e margem de lucro. E é claro que, com o tempo, conquistamos novos clientes por nossas práticas ambientais.

Como encontrar o equilíbrio entre a busca por práticas mais sustentáveis e o lucro?

Não acredito que buscar um equilíbrio seja a melhor abordagem, embora esse tenha sido nosso pensamento por muitos anos. Quando mudamos para o algodão orgânico, costumávamos dizer “isso não faz sentido para o negócio, mas estamos fazendo a coisa certa e vamos encontrar uma maneira de nos sairmos bem”. 

Mas o que realmente fizemos foi construir um tipo diferente de negócio. 

As restrições ambientais e sociais que impusemos a nós mesmos exigiram novas práticas que geraram produtos inovadores — que, por sua vez, se tornaram o coração da marca. 

Nossa lucratividade agora está enraizada em nossas práticas, não em um dilema entre nos darmos bem ou fazermos o bem.

Que conselhos o senhor daria para as empresas que desejam começar a aplicar os padrões de ESG em suas operações?

Para empresas como a nossa, com uma enorme cadeia de abastecimento, é importante cooperar com os fornecedores para entender ao máximo os possíveis impactos sociais e ambientais — tanto na cadeia de abastecimento [em todas as etapas de fabricação] quanto no transporte da mercadoria e no descarte feito pelo consumidor final. 

Não sabíamos quais eram os efeitos de nossos produtos até que começamos a nos questionar a respeito disso. Para agir, você precisa saber. 

Transparência é a chave para ganhar a confiança de funcionários, clientes, fornecedores e comunidades e fazer a coisa certa para o planeta. 

Compartilhe seus sucessos para que outras pessoas possam se beneficiar com o que você aprendeu. Compartilhe seus desafios para que todas as partes interessadas tenham ciência do que representam e como podem ajudar a resolvê-los.

Por que os investidores precisam se atentar aos padrões ESG antes de alocar seu patrimônio em uma companhia?

Estamos em uma década crítica, com crises significativas de mudança climática, perda de biodiversidade e desigualdades sociais debilitantes dentro e entre as nações. As empresas precisam enfrentar esses desafios ou irão se deparar com pressões políticas e econômicas e, eventualmente, serão boicotadas por investidores, clientes e potenciais colaboradores.

Se você investe no longo prazo, não vai querer apostar seu dinheiro em empresas que ficaram paradas no tempo.

Mas, sim, em companhias inteligentes e responsáveis que trabalharão para atender às necessidades das pessoas nesta era desafiadora. 

Empresas com boas práticas de governança têm mais chances de serem responsáveis, ágeis e de alcançar o sucesso.

Fonte: ISABEL ROCHA, EXAME

80% das empresas brasileiras identificaram desvios de conduta nos últimos quatro anos, diz pesquisa

Importante desafio da gestão empresarial, principalmente em um momento em que as companhias são cada vez mais cobradas pela sociedade em relação a ética e integridade, os desvios de conduta foram identificados nos últimos quatro anos por 80% das empresas participantes da pesquisa “Riscos de Conduta”, realizada pela consultoria Deloitte. As denúncias mais frequentes dentro das empresas durante o período envolviam apropriação indevida e fraudes (69%), assédio moral (63%), violação de normas e leis (56%) e corrupção (44%). 

O estudo ouviu 125 empresas brasileiras de diversos setores e foi realizado por meio de entrevistas, feitas em outubro de 2020. Dos entrevistados, 72% ocupam cargos executivos e de governança; 71% das empresas participantes tiveram receita superior a R$ 500 milhões em 2019 e 90% contam com conselhos de administração. 

gerenciamento de riscos de terceiros

Pesquisa conduzida pela consultoria Deloitte traz dados sobre gestão de risco de conduta em empresas brasileiras.  Foto: Pixabay

Alex Borges, sócio de Risk Advisory da Deloitte, explica que as organizações estão incorporando questões de conduta, integridade e ética em suas diretrizes. “A importância dessas questões está sendo incorporada à cultura das empresas. Elas estão entendendo que é preciso evoluir e até evoluíram muito rapidamente em relação à prevenção, em como definir seus programas de integridade e também a visão do ‘tone at the top’ (tom no topo, que se refere ao ambiente ético da empresa, do modo como é definido por sua alta liderança)”, diz. 

A evolução citada por Alex aparece na pesquisa: 85% das empresas entrevistadas têm mecanismos de prevenção e 82% contam com estruturas de investigação. Outros mecanismos adotados são gestão de consequências (75%), monitoramento (71%) e detecção (71%). Das empresas que adotam mecanismos de combate aos riscos de conduta, um terço têm faturamento superior a R$ 5 bilhões. “Empresas com maior faturamento tendem a ter uma estrutura mais robusta, até em função dessa evolução natural e da necessidade de você ter governanças internas para isso”, explica Eduardo Rocha, diretor da área de Risk Advisory da Deloitte. 

Canal de denúncias

O canal de denúncias é a instância de detecção de desvios de conduta mais adotada pelas empresas participantes do estudo (85%). Ticiana Chicourel, gerente sênior da área de Risk Advisory da Deloitte, cita a Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) como um acelerador para a implementação de canais de denúncia nas organizações brasileiras. “Empresas correram para implementar canais, mas só para dizerem que tinham, já que o canal é citado como um dos atenuantes das multas da lei. Com o tempo, houve evolução e as empresas passaram a estruturar melhor isso, em termos de terceirização do canal, de querer um canal especializado e independente, que são aspectos imprescindíveis”, afirma. 

Dois terços das empresas que têm um canal de denúncia terceirizam o serviço e nove em cada dez garantem o anonimato e a proteção do denunciante contra retaliações. “O canal de denúncias é o protagonista no pilar de detecção e o pilar de detecção é fundamental, então é muito importante trabalhar esse tema e amadurecer ainda mais. Ainda há espaço para amadurecimento, principalmente para as empresas menores. Há espaço para tornar esses canais mais sofisticados, para buscar canais independentes”, declara Ticiana. 

A maioria das organizações ouvidas na pesquisa diz estar preparada para receber e solucionar certos desvios identificados por meio de canais de denúncia, entre eles assédio moral (92%), fraudes (92%), apropriação indevida (89%), assédio sexual (89%), violação de normas (87%), discriminação (87%), corrupção (84%), violação de leis (81%) e abuso de autoridade (76%). Segundo a pesquisa, a área de compliance é a que concentra o recebimento de denúncias em 61% das empresas, enquanto a auditoria interna tem conduzido as apurações e investigações para 35%. 

Processo contínuo

Das organizações que identificaram desvios de conduta nos últimos quatro anos, 16% sofreram autuações por conta de violação legal relacionada a essas ocorrências. Das empresas autuadas, 94% apontaram ter realizado a revisão de processos como consequência dos desvios identificados. 

Alex Borges ressalta que o combate ao desvio de conduta deve ser um processo contínuo. “Quando é identificado um desvio, realmente é preciso haver um processo de revitalização, reestruturação e fortalecimento. Mas as empresas precisam ter uma campanha ou um programa anual de diretrizes, de processos de aculturamento sobre a importância da conduta, da ética, da integridade empresarial”, diz o sócio da Deloitte.  

O treinamento e a comunicação com os funcionários também é fundamental para a prevenção, já que é preciso haver transparência e clareza em relação a o que é um desvio de conduta. A maioria das organizações pesquisadas (85%) tem treinamentos periódicos. Entre essas empresas, 71% dedicam até 20 horas anuais e 77% direcionam os treinamentos a todos os profissionais, incluindo os terceirizados. 

Papel estratégico da liderança

Uma das conclusões da pesquisa, segundo os especialistas da Deloitte, é que empresas com maior maturidade tendem a ter lideranças mais engajadas no combate aos desvios de conduta. Os dados indicam que 81% das empresas participantes têm a alta administração como patrocinadora das ações de desdobramento dos riscos de conduta e 76% têm como prática a alta administração considerar riscos de conduta ao discutir a estratégia de negócio.

“O dado consolida a evolução do tema”, diz Eduardo Rocha.. “Entendemos que as empresas precisam de uma liderança que conecta a estratégia, a governança e o desempenho. E cada vez mais a alta administração traz o tema dos desvios de conduta para a estratégia, no formato de gestão de risco de conduta. Esse risco impacta a reputação e pode trazer responsabilização da alta administração, então é importante que a gestão desse risco esteja na estratégia de negócios, nas diretrizes da empresa.” 

Para os especialistas, a pesquisa mostra um cenário de evolução importante no Brasil, mas ainda há passos a serem seguidos. “Temos de sair de algum momento dessa evolução de mecanismos de estrutura de uma forma impositiva, para cada vez mais ser algo intrínseco, cultural e natural das organizações”, diz Rocha. “Não queremos mais um excelente profissional numa visão apenas de negócios, mas sim um profissional que tenha o equilíbrio entre ética e negócios”, acrescenta Borges.

Fonte: Heloísa Scognamiglio, O Estado de S.Paulo, 6 de abril de 2021.

Recolocação de executivos demanda autoconhecimento e networking

Após desemprego, executivos devem reunir habilidades que combinem com momento de empresa desejada; curso gratuito e especialistas dão dicas para profissionais de alta gestão.

Publicitária há 25 anos, Maria Vianna construiu uma carreira que lhe possibilitou ser uma profissional completa.

Ela já atuou em todas as frentes do processo de comunicação e marketing, trabalhou em Miami e com empresas de diferentes ramos no Brasil.

No ano passado, já em cargo de alta gestão, foi demitida. Começou, então, uma jornada de autoconhecimento, redescobertas e aprendizados para buscar uma recolocação no mercado de trabalho. “Conseguir ser recolocada é consequência de tudo o que você vai aprender”, diz.

Sim, do que ainda se vai aprender ao lado da bagagem já adquirida.

Em cargos de alta gestão, a recolocação profissional não é uma simples busca de emprego.

“É um processo intenso e personalizado de entendimento das múltiplas variáveis que passam pela vida da pessoa, por tudo o que já foi construído do ponto de vista de conhecimento, experiência, soft skills”, explica Guilherme Petreche, co-CEO e fundador da Woke, empresa especializada em recrutamento de altos executivos.

Todo esse refinamento já necessário ganha novo sentido em um ambiente economicamente recessivo, trazido pela pandemia.

“Na atual conjuntura, há número menor de oportunidades profissionais versus pessoas disponíveis”, observa João Marcio Souza, CEO da Talenses Executive, empresa do Talenses Group especializada em recrutamento C-level.

Para ele, esse é um momento difícil para médias e altas gestões.

Por outro lado, o diretor da área de executive search da Robert Half, Mário Custódio, nota que houve mudanças em algumas posições pela necessidade de adequação de perfil ou por alterações no planejamento estratégico, além da criação de novas posições de nível executivo.

Das vagas de alto escalão trabalhadas pela empresa no início deste ano, quase metade foram contratações para novas posições.

“Além das demandas por reposição ou substituição, percebemos um desejo das empresas em buscar profissionais mais robustos para atender os objetivos estratégicos.

Fica claro que as empresas estão investindo em contratações de alto calibre, pois entendem que são profissionais essenciais para dar sequência aos planos da companhia”, diz.

Para quem busca recolocação, um acréscimo à compreensão de si e desse cenário é acompanhar o mercado, principalmente quando se fica longos períodos na mesma empresa.

Foi o que ocorreu com Maria Vianna, de 43 anos, que estava havia sete na mesma organização. Ela diz que se sentia “acomodada” porque conhecia bem o negócio, tinha cargo alto e ganhava bem.

Maria Vianna

Diretora em uma agência de publicidade, Maria Vianna passou por um processo de autoconhecimento e redescobertas profissionais a fim de conseguir uma recolocação no mercado de trabalho após ser demitida. Foto: Werther Santana/Estadão

“Na tarde em que fui demitida, me permiti ficar no meu momento, mas, no dia seguinte, comecei a falar com muitas pessoas, não só para pedir um emprego, mas para entender como estava o mercado”, ela relata.

Para Petreche, da Woke, mais do que a recolocação, é preciso entender em que direção o mercado está indo e o nível de empregabilidade da pessoa. “É aproveitar todos os elementos que ela construiu e transpô-los para um projeto de longo prazo que continue gerando valor, para que a carreira tenha longevidade e perenidade”, afirma ele.

Necessidades compatíveis entre empresa e líder

Se comparado a quem está no início da carreira, o processo de contratação no alto escalão é um pouco mais difícil, diz o CEO da Talenses Executive. Enquanto o principiante “é um potencial a ser desenvolvido”, com baixo risco para a contratante, aquele com trajetória extensa tem um perfil mais demandado. Aqui, a escolha deve ser assertiva.

“Quando se tem um profissional mais sênior, a contratação pressupõe um desafio de negócio e um problema a ser resolvido. É preciso conectar a experiência com esse desafio, compatibilizar necessidades. Também há um número maior de pessoas e menos níveis, então a recolocação demora mais”, afirma Souza.

Petreche explica que existem múltiplas frentes para uma empresa contratar um gestor de alto nível. “Uma boa parcela desses processos é conduzida por empresas especializadas em recrutamento de altos executivos. Mas existem contratações por plataformas digitais, como os canais de busca de potenciais nomes, indicações e networking com os executivos da empresa que está contratando.” Souza acrescenta outro ponto: ter a estratégia de selecionar as empresas que mais se encaixam com seu perfil, onde gostaria de atuar, e enviar o currículo para elas.

Ao líder que busca recolocação, ele reforça a importância do networking, que classifica como uma questão de atitude e trabalho diário. Foi essa rede de contatos que, em partes, ajudou Maria. Um antigo estagiário dela a indicou para o fundador da Woke, com quem fez um trabalho de mentoria para galgar uma nova posição no mercado. “Falo para todas as equipes que relacionamento é tudo nessa vida”, diz a publicitária.

Programa auxilia na recolocação

Ajudar altos executivos a construírem um novo ciclo tão ou mais bem sucedido que o anterior é a proposta do (re)shape, programa lançado pela Woke e que é oferecido gratuitamente, de forma online, até o fim de maio. Conteúdos para mapear e abordar oportunidades de trabalho, melhorar o desempenho em entrevistas e construir um networking estratégico são parte da jornada. O ponto de destaque são as abordagens subjetivas, mas que já são o presente do mercado de trabalho: as soft skills.https://omny.fm/shows/trabalho-mental/2-soft-skills-desenvolva-essas-habilidades/embed

Longevidade, felicidade e inteligência emocional são discussões trazidas no programa. “Certamente, para altos executivos, nenhuma dessas variáveis é uma grande novidade. Mas o grande desafio talvez seja colocá-las todas como ingrediente-chave para o sucesso da carreira”, diz Petreche. “Tudo aquilo que a gente já fez tem importância, mas não necessariamente é o que o mercado busca hoje.”

Ele diz que o mundo mais digital que vivemos por causa da pandemia fez com que liderar a distância apenas acentuasse essas competências. É preciso ter capacidade de adaptação, aprendizado contínuo, inovação e transmitir tudo isso para as equipes. “Parece simples, mas o mundo tradicional se preocupou pouco em desenvolver essas habilidades.”

Guilherme Petreche

Guilherme Petreche, fundador da Woke, afirma que a recolocação profissional do alto escalão exige um entendimento de tudo que já foi construído do ponto de vista de conhecimento, experiências e soft skills. Foto: Woke/Divulgação

Maria Vianna recebeu mentoria da Woke quando estava nesse processo de recolocação. Foram cerca de quatro meses entre a demissão e o novo emprego como diretora em uma agência de publicidade. “Eu me atualizei não só profissionalmente, mas pessoalmente também, o jeito como eu me via”, comenta. Depois dessa experiência, ela ainda fez um curso de transformação digital e considera essencial aprender sobre modelos de negócio e diferentes setores.

Habilidades para a alta gestão

Uma pesquisa realizada pelo Talenses Group em parceria com a Fundação Dom Cabral com 344 executivos de gerência e alta liderança apontou que boa comunicação, trabalho em equipe e resiliência seguem como as principais características que um líder deve ter. Entre os desafios para 2021, motivar as equipes aparece em primeiro lugar, com 37,21% de votos. Os profissionais também acreditam que conhecimentos em gestão de pessoas (61,34%) são necessários.

Essas habilidades tornam-se ainda mais importantes quando a mudança para o home office fez as pessoas repensarem seus processos. “O contexto atual está trazendo muitos elementos adicionais aos desafios que a alta liderança já tinha nas empresas e que têm a ver com impacto de saúde no negócio e nas pessoas”, observa Bruno Andrade, professor da Saint Paul Escola de Negócios, especializado em liderança.

O especialista aponta outras cinco habilidades fundamentais para os profissionais de alta gestão:

  1. Saber gerir crises;
  2. Ter autogestão emocional;
  3. Sentir-se confortável nas incertezas;
  4. Ter pensamento digital;
  5. Promover uma liderança humanizada.

“Ter competências para liderar durante crises, de maneira consistente, para ajudar a empresa a atravessar esse momento é algo muito procurado”, comenta.

Nessa linha, gerir as próprias emoções é fundamental, e os líderes precisam desenvolver sustentabilidade emocional, compreender suas limitações e virtudes, e apoiar os liderados de maneira equilibrada e serena. Já o “estar confortável nas incertezas” tem a ver com sair da zona de conforto e entender que nem tudo está sob o seu controle. “Dificilmente, um perfil de liderança que tem necessidade de ter tudo dentro de uma esfera de conforto vai conseguir lidar com todos os desafios do mercado”, diz Andrade.

E quando se fala em mente digital, o professor afirma que isso vai além da questão técnica. “É olhar a tecnologia e abraçá-la como um aliado do seu trabalho e do seu negócio, reaprender coisas que há muitos anos tinha como verdade, acelerar, transformar, reinventar para manter o negócio, produto e serviço”, explica. Por fim, a liderança humanizada está na capacidade de se colocar mais no lugar dos liderados.

“Em um momento de recolocação, é muito importante reunir elementos reais e concretos de experiências que comprovem essas tendências, que mostrem como a pessoa liderou em contexto de crise aguda e como se saiu. Conseguir trazer exemplos de insucesso também é importante, mas mostrando que teve uma grande lição, porque isso demonstra maturidade emocional”, completa Andrade.

Fonte: Ludimila Honorato, O Estado de S.Paulo, 1 de maio de 2021.

Novo Grupo de Excelência dá início às suas atividades em webinar

Em dezembro de 2020, um novo Grupo de Excelência voltado à temática Inteligência Competitiva passou a integrar o Centro do Conhecimento do CRA-SP. Coordenado pelo administrador Alfredo Passos, o grupo, que conta com 17 membros, tem o objetivo de divulgar as práticas profissionais, pesquisas, livros e artigos científicos sobre Inteligência Competitiva, bem como assuntos correlatos aos temas, por meio de seminários, workshops, palestras e publicações, resultantes de apresentações dos membros do grupo e de convidados.

Para promover o lançamento oficial do Grupo de Excelência em Inteligência Competitiva – GEIC, a equipe realizou no dia 18 de março o webinar “Inteligência Competitiva e Uso de Dados”, que foi transmitido ao vivo pelo Canal A Serviço da Administração, no Youtube.  

A introdução do evento, que reuniu mais de 1.200 pessoas durante a sua exibição ao vivo, foi feita pelo vice-coordenador do grupo, Adm. Agnaldo Antônio dos Santos, que afirmou que a Inteligência Competitiva e Inteligência de Mercado estão se tornando essenciais para os administradores, pois elas contribuem no processo de levantamento e aplicação de informações dentro da atuação de mercado, antecipando tendências e identificando oportunidades. “Elas servem como um direcionamento para qualquer negócio que deseja atingir o público-alvo de maneira satisfatória e, ainda, promover um direcionamento das estratégias que serão adotadas ao ponto de ultrapassar os concorrentes”, disse. 

Na sequência, o coordenador do GEIC assumiu a palavra e levantou a questão sobre a perspectiva dos CEOs em tempos de pandemia. Ele apontou que os presidentes estão otimistas e acreditam que a economia será mais forte no Brasil, apesar de tudo o que está acontecendo. “Nos riscos estratégicos, os presidentes estão olhando as ameaças cibernéticas, os vazamentos de dados, os distúrbios na cadeia de abastecimento, as mudanças climáticas e os danos ambientais. Eles apostam ser importantes nesse período a questão da automação para aumentar a produtividade, a maior atenção às competências das pessoas e a adaptação da força de trabalho”, explanou Passos.

Para falar sobre a revolução da análise dos dados nos últimos anos, o webinar contou com a participação especial de Fábio Rios, um dos pioneiros na área de Inteligência no Brasil e na implantação de inúmeros projetos bem-sucedidos para renomadas empresas e marcas.

Em sua apresentação, Rios, que é mestre em Administração de Empresas com ênfase em Sistemas de Informação, revelou que quando precisou lidar com a necessidade de analisar dados maiores, ele recorreu à metodologia de Inteligência Competitiva, desenvolvida pelas doutoras Elisabeth Gomes e Fabiane Braga, que consiste em “um processo sistemático, ininterruptamente avaliado, de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminação da informação analisada para a organização, viabilizando seu uso no processo decisório”.

Na visão do convidado, se não há decisão, não há inteligência. “A inteligência precisa impulsionar a decisão. Se a gente está fazendo análises de mercado, analisando a competição e isso está ficando engavetado, não estamos fazendo inteligência”, explicou. Ainda em sua explanação, Rios também apresentou alguns cases com aplicação de metodologia + tecnologia Data Driven.

Se você não conseguiu acompanhar ao vivo o webinar “Inteligência Competitiva e Uso de Dados” ou quer rever algum trecho, basta clicar no vídeo. Não esqueça de se inscrever no Canal a Serviço da Administração, no Youtube, para participar de outros eventos como este.

Fonte: Karen Rodrigues, ADM PRO, 19/03/2021

Webinar CRA-SP: Inteligência Competitiva e o Uso dos Dados

Inscrições aqui

Inteligência Competitiva e o Uso dos Dados

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O mundo da extração de insights dos dados era relativamente estável por cerca de trinta anos. No entanto, segundo Thomas H. Davenport, desde a virada do milênio, o ritmo das mudanças foram muito aceleradas.

E com isso “a análise” passou por autêntica revolução de quatro eras em praticamente dez anos. Com isso, o panorama mudou: o valor das informações cujo pensamento era a quantidade de dados ou quais tecnologias utilizar, para a qualidade e análises que irão ajudar ou fundamentar as tomadas de decisões empresariais.

Discutir sobre o que essa revolução significa para as empresas e profissionais dessa área é o objetivo do webinar “Inteligência Competitiva e o uso dos dados” que conta com a participação especial de um dos pioneiros na área de Inteligência no Brasil e na implantação de inúmeros projetos bem sucedidos para renomadas empresas e marcas.

Esse webinar marca o lançamento do Grupo de Excelência em Inteligência Competitiva do Conselho Regional de Administração, CRA-SP.

Será no dia 18/03/2021 – 15h – pelo canal do CRA-SP no Youtube.

Faça sua inscrição pelo link

Ao realizar a sua inscrição, você receberá o link da transmissão e um lembrete do evento. A solicitação da emissão de certificado de participação depende de inscrição prévia e preenchimento de um formulário (apenas fornecido durante a transmissão ao vivo).

Esperamos você.

Grupo de Excelência em Inteligência Competitiva (GEIC) – Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP)

Workshop | Inteligência de Mercado: Tornando sua empresa competitiva

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Workshop | Inteligência de Mercado: Tornando sua empresa competitiva

Dia 04/mar – 19h30 – O evento será online (pelo Microsoft Teams) e gratuito

Faça sua inscrição gratuita: https://lnkd.in/d36zwmR

Ao fazer a inscrição no workshop, você já garante 20% de desconto no curso de Pós-Graduação, além de conhecer o Jeito Senac de Educar.

Construtoras suspendem obras de imóveis populares por conta da disparada nos custos

Minha Casa Minha Vida
Com custo alto de produção, construtoras preferem desistir do projeto a colocar em risco a sua lucratividade. Foto: Sergio Castro/Estadão

O aumento nos custos dos materiais de construção está fazendo com que as empresas suspendam o lançamento de novos projetos dentro do Casa Verde e Amarela (novo nome do Minha Casa Minha Vida). Como o programa tem um teto para o preço dos imóveis, as construtoras não conseguem repassar o aumento nos custos e então preferem desistir do projeto a colocar em risco a sua lucratividade.

O segmento mais afetado é o grupo 1 (chamado antigamente de faixa 1,5), destinado a famílias mais pobres, com renda mensal de até R$ 2 mil. Esse é justamente o público que mais tem dificuldade de conseguir a moradia sem subsídios no financiamento.

“Hoje, fazer um produto no grupo 1 é quase inviável. A gente não tem conseguido viabilizar mais”, relata o presidente da Direcional Engenharia, Ricardo Ribeiro, em entrevista ao Estadão/Broadcast. “Tem vários projetos que não fazem mais sentido. O incremento dos custos inviabilizou muitos deles”.

Para contornar o problema, a Direcional está redesenhando os empreendimentos do grupo 1 para se enquadrarem no grupo 2, que atende famílias cuja renda mensal vai de R$ 2 mil a R$ 4 mil e, consequentemente, permite um valor de imóveis mais alto.

“Com esses ajustes, mantemos a mesma previsão de lançamentos para o ano”, afirma Ribeiro. “Mas as pessoas com renda mais baixa acabam ficando de fora do mercado imobiliário, o que não é o ideal num País com déficit de habitação muito grande”, pondera.

Plano & Plano vive situação semelhante e também já iniciou a migração dos empreendimentos do grupo 1 para as faixas superiores. Como consequência, espera alguma redução na velocidade de vendas, uma vez que as unidades de menor valor giram mais rápido.

“Está praticamente inviável produzir imóveis para famílias com renda de até três salários mínimos. É muito preocupante”, ressalta o sócio e presidente do conselho de administração da Plano & Plano, Rodrigo Luna. “A nova conjuntura de preços está colocando os imóveis em um patamar de precificação muito alto, o que acaba inviabilizando muitos projetos”, complementa.

Em 12 meses, encerrados em fevereiro, o Índice Nacional de Custos da Construção (INCC) subiu 10,2%. Parte desse aumento provém da desvalorização do real frente ao dólar, o que encarece insumos importados, como metais e resinas usados na produção de materiais. Nos últimos meses, a indústria teve a produção paralisada pela pandemia, o que gerou gargalos para o abastecimento. Mas a expectativa das construtoras é que esses efeitos já teriam sido amenizadas no começo deste ano, o que não aconteceu.

Alta nos custos de construção afetam obras em andamento

O superaquecimento dos custos afeta também as margens de rentabilidade das empresas no caso de unidades do Casa Verde e Amarelo já vendidas. Isso acontece porque no mercado de baixa renda não há correção das parcelas dos clientes pelo INCC, pois o cliente é encaminhado para o financiamento bancário logo após fechar o contrato com a construtora.

Fora do Casa Verde e Amarela, a solução das empresas tem sido repassar os ajustes para o preço final dos imóveis. Aqui, sim, os contratos são corrigidos pelo INCC, o que ajuda a preservar as margens. Por outro lado, há uma preocupação do empresariado de que o reajuste expressivo onere excessivamente os mutuários e acabe por gerar incapacidade de pagamento.

“Vemos um desequilíbrio entre a renda de quem comprou o apartamento e os reajustes previstos nos contratos, podendo levar à inadimplência e provocar distratos. Não é um bom sinal”, alerta o presidente do Sindicato da Indústria da Construção de São Paulo (Sinduscon-SP), Odair Senra.

Diante da disparada dos custos, a Associação Brasileira de Incorporadoras Imobiliárias (Abrainc) encaminhou ao governo federal a sugestão de corte temporário do imposto de importação de insumos como forma de reequilibrar os preços. Segundo o presidente da entidade, Luiz França, o governo solicitou estudos técnicos que embasem o pedido dos empresários, o que já foi enviado. Agora devem voltar a se reunir para tentar avançar nas conversas.

“O setor tem preocupação com a alta nos valores dos insumos. E o governo está atento à importância do setor como gerador de emprego”, relata França. “Os aumentos não podem continuar. Se for assim, será necessário subir os valores dos imóveis e isso vai contrapor os efeitos benefícios do corte dos juros”.

Paralelamente, a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC) também está buscando uma agenda com o governo para discutir o efeito da alta dos custos. “Vamos colocar o problema e buscar formas de minorar a situação”, diz o presidente da CBIC, José Carlos Martins. Além da redução de impostos para a importação, a CBIC busca a simplificação de normas técnicas que dificultam o uso de insumos estrangeiros nas obras locais. “Sem derrubar as barreiras técnicas, não vamos conseguir importar mesmo com a liberação dos impostos”, pondera Martins.

Reequilíbrio de contratos

A alta ininterrupta dos custos dos materiais de construção pode provocar também uma nova onda de paralisação de obras e até mesmo disputas judiciais com pedidos de reequilíbrio nos contratos da antiga faixa 1 do Minha Casa Minha Vida.

No momento, existem 1.772 empreendimentos legados, que totalizam cerca de 251 mil casas e apartamentos e demandam R$ 3,6 bilhões para conclusão.

Deste total, 609 empreendimentos (116 mil unidades) têm obras em andamento, enquanto 862 canteiros (72 mil unidades) continuam paralisadas. Existem ainda 243 projetos concluídos, já em vias de entrega, e 58 que ainda não foram iniciados, de acordo com dados atualizados pelo Ministério do Desenvolvimento Regional (MDR) a pedido da reportagem.

A faixa 1 foi criada pelo governo Lula para atender pessoas com renda mensal de até R$ 1,8 mil, que não têm condições de adquirir moradia por conta própria. Por isso, até 95% do valor do imóvel era subsidiado pelo Tesouro Nacional. Mas, sem recursos nos cofres públicos durante o governo Dilma, milhares de obras ficaram inacabadas. Por fim, esta faixa foi extinta na reformulação do programa habitacional durante a gestão Bolsonaro (quando foi rebatizado de Casa Verde e Amarela) diante da falta de orçamento para novas contratações.

Diante do salto no custo dos insumos, muitas construtoras já consideram inviável a continuidade das obras e esperam do governo alguma medida para evitar que fiquem no prejuízo. Entre as hipóteses estão um reajuste dos valores ou até mesmo a extensão do prazo de entrega. Mas o MDR descarta qualquer reajuste nos contratos, conforme determinam as regras do programa habitacional. Em última instância, há risco de parada das obras pelas construtoras e apelo à Justiça.

“Os normativos atualmente vigentes referentes às modalidades da faixa 1 condicionam a concessão de suplementação de recursos à existência de fatos supervenientes ou imprevisíveis. Não haverá suplementação para fatos previstos ou previsíveis, tais como inflação, custos trabalhistas de toda ordem e fenômenos climáticos típicos”, esclareceu o MDR.

A pasta informou ainda que, apesar do avanço dos custos dos materiais, tem mantido grande empenho para retomar obras paralisadas, em parceria com a Caixa Econômica Federal. Só no ano passado, mais de 30 mil unidades habitacionais voltaram a ser executadas em todo o País, segundo o MDR.

Fonte: Estadão, Circe Bonatelli, 02 de março de 2021 | 20h00.

Inteligência Competitiva em Tempos de Crise, por Conceição Gonçalves e Alfredo Passos

GRUPO EDITORIAL SCORTECCI - INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM TEMPOS DE CRISE /  Conceição Gonçalves / Alfredo Passos

Inteligência Competitiva em Tempos de Crise
Conquistar e Manter Clientes no Brasil e em Portugal
Conceição Gonçalves
Alfredo Passos
Prefácio: Katia Gaspar

Uma visão do impacto e mudanças para os negócios no Brasil e em Portugal. Conter a Covid-19 e o crescente custo humanitário é a prioridade de governos, empresas e organizações do terceiro setor.

Para as lideranças dessas empresas e organizações, existe um outro desafio: o home office. Não houve tempo para a preparação de “um escritório em casa” e as discussões sobre o “teletrabalho” certamente irão aumentar.

Por sua vez, é preciso estar atento aos sentimentos dos clientes e consumidores para melhor compreender as suas expectativas, os rendimentos pós-pandemia e o comportamento de compras.

Este livro, escrito por Conceição Gonçalves e Alfredo Passos, dois profissionais acostumados a lidar com esses temas nos seus trabalhos regulares de Inteligência Competitiva para empresas, tem o objetivo de colaborar para essas reflexões e reafirmar o quanto essa metodologia pode contribuir nos próximos meses.

Boa leitura!

Para comprar, link

Inteligência Competitiva: uma ferramenta de apoio estratégico às empresas brasileiras, por Daniel Estima de Carvalho

RESUMO
Com a globalização e a crescente competição que atinge todos os mercados, as empresas necessitam de ferramentas para analisar sua concorrência de forma ética e legal, através da grande quantidade de dados disponível atualmente.

A Inteligência Competitiva (IC) surge como solução estratégica mundialmente adotada para o monitoramento de competidores e apoio no processo decisório, mas, no entanto, essa ferramenta encontra dificuldades para ser reconhecida como de importância estratégica e para ser adotada com grande intensidade no Brasil.

Este artigo tem o objetivo de analisar e identificar as principais restrições para o pouco uso da IC em empresas brasileiras, quais iniciativas estão sendo tomadas e quais outras poderiam ser consideradas para reverter esta situação.

Adicionalmente, pretende-se estudar de que forma as tecnologias de informação podem contribuir para dinamizar e melhorar a qualidade dos processos de IC, além de relacionar o acompanhamento de sinais fracos e uma visão periférica de mercado, para antecipar mudanças no ambiente de negócios a partir de pequenos sinais, a um Sistema de Inteligência Competitiva.

Autor: Daniel Estima de Carvalho. Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo – FEA/USP. Instituição: FIA Business School – Mestrado Profissional em Gestão de Negócios (MPGN-FIA), Programa de Estudos do Futuro (PROFUTURO-FIA).

Publicado: Brazilian Journals of Business, v. 3, n. 1, p. 2-15 jan. /mar. 2021.