O futuro da medicina: a individualização da prevenção e do tratamento

O uso de wearables aumentou a disposição do CEO Valter Lima para a prática de exercícios físicos (Foto: Lucas Lima)
O USO DE WEARABLES AUMENTOU A DISPOSIÇÃO DO CEO VALTER LIMA PARA A PRÁTICA DE EXERCÍCIOS FÍSICOS (FOTO: LUCAS LIMA)

A saúde foi um dos últimos grandes setores da economia a entrar na transformação digital que revoluciona o mundo. A transição para a nova era muda o eixo da prática médica. Saimos da chamada saúde reativa, assim descrita pela consultoria CB Insights, para a proativa. Na primeira, o paciente tende a procurar ajuda médica apenas quando adoece; a ele cabe consultar diferentes opções de tratamento e seus dados são capturados para confirmar o diagnóstico. Na saúde proativa, a lógica é outra. Informações vitais são capturadas por aparelhos e monitores wearables, as opções de cuidado são acionadas precocemente e o provedor de saúde tem acesso ao histórico, biomarcadores e predisposições genéticas do paciente.

Vivemos o início de um movimento no qual a cura virá antes da doença, explica o biomédico Renato Sabbatini, pioneiro da computação aplicada à medicina e criador, em 1983, do núcleo de informática biomédica da Universidade Estadual de Campinas

Para Pedro Alvarez, chief commercial officer da Z Lifecare, empresa de gestão de tecnologia para home care, a indústria da saúde deve passar por três movimentos. “O primeiro é a consumerização, com oferta de produtos e serviços aos pacientes, como é o caso dos wearables e da genômica de consumo, com suporte médico e base em evidências clínicas”, explica Pedro. O segundo está relacionado à captura, integração, processamento e análise de dados, permitindo tratamentos personalizados. “Por fim, o paciente será colocado como protagonista de sua própria saúde”, conclui o CCO da Z Lifecare.

Caminhamos rumo a um dos maiores sonhos da medicina, a individualização das terapêuticas. “A partir do cruzamento dos hábitos e do histórico do paciente, com análises genéticas é possível traçar um mapa de risco para antecipar o que essa pessoa vai desenvolver no futuro, tratando de forma preventiva”, diz Emerson Gasparetto, vice-presidente da área médica do Grupo Dasa, a maior empresa de medicina diagnóstica da América Latina, com 700 laboratórios espalhados pelo Brasil e 250 milhões de exames realizados anualmente. “É o empoderamento do paciente.” Um movimento sem volta. “O paciente não quer mais sentar do outro lado da mesa. Quer estar ao lado do médico para ajudá-lo na tomada de decisão.”

Edvaldo, executivo da Amil, costuma dizer que “o ponto de poder é o cliente”, para explicar o processo de transformação digital da empresa de medicina privada.  “Como atendimento, a gente quer simplificar, humanizar e digitalizar.” Para tanto, a companhia ouviu 10 mil pessoas para saber o que elas esperam do plano de saúde. Um dos programas a serem implantados é o de prevenção com gamification. Com o uso da I.A., traça-se um plano individualizado de cuidados preventivos e, conforme o paciente avança na construção de sua saúde, ganha pontos que podem, mais tarde, ser trocados por serviços.

Um dos trabalhos mais exemplares da importância da tecnologia na saúde foi conduzido pela healthtech brasileira Cuco. Em parceria com o Hospital do Coração (HCor), em São Paulo, o aplicativo conseguiu fazer com que a adesão de crianças cardiopatas ao tratamento pós-operatório saltasse de 40% a 79%. É para se comemorar. Sem cuidado, elas ficam mais vulneráveis a novas internações e cirurgias.

Nos casos mais graves, podem morrer. Assim que a criança recebia alta, a família era instruída a baixar o aplicativo, que avisava o momento de tomar medicamento. Esse foi o primeiro produto da healthtech fundada no ano de 2017 pela catarinese Livia Cunha, 26 anos. Depois de um projeto fracassado com operadoras de planos de saúde, a jovem partiu para seu terceiro produto. Uma ferramenta mobile que acompanha o medicamento e que, além de ajudar o paciente a não perder a hora de tomá-lo, educa-o sobre sua condição. Na outra ponta, o “cuco” informa o médico sobre o comportamento do paciente. 

O próximo projeto de Livia é o “Primeira Caixa”. No Brasil, de cada cem prescrições medicamentosas, apenas entre 50 e 70 chegam à farmácia. Dessas, no máximo 30% são tomadas. Das quais, duas em dez repetem mais de um ciclo de tratamento. Livia quer aumentar o número de brasileiros lá no início do processo. Para cada CPF, o laboratório parceiro da Cuco fornece a primeira caixa de remédio. No consultório, ao receber a prescrição, o paciente recebe a orientação para baixar o aplicativo e liberar virtualmente o medicamento. Ele então é apresentado a uma lista de 30 mil farmácias, onde o remédio pode ser retirado gratuitamente.

Ultraconectados, os pacientes querem saber, opinar, investigar, decidir junto. Segundo o relatório da Liga Insights,  5% do volume das buscas no Google referem-se à saúde. Por causa disso, a empresa de tecnologia lançou, em 2016, uma parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein para oferecer um quadro de informações de doenças sempre que algum termo médico é buscado no Google. O objetivo é compartilhar esse tipo de conhecimento com garantia de credibilidade e qualidade de conteúdo.

O caso mais emblemático do poder de decisão do paciente é o da atriz americana Angelina Jolie. Em 2013, aos 37 anos, ela descobriu ser portadora do gene BRCA1, o que praticamente a sentenciava a desenvolver tumores malignos nas mamas e nos ovários — sua mãe e sua avó morreram precocemente, vítimas da doença. Com o resultado dos testes genéticos em mãos, ela optou por não correr o risco e decidiu se submeter à extirpação radical das mamas e dos ovários.

O paciente está no comando, mas o médico nunca foi tão necessário, avalia o professor Renato, da Unicamp. Em artigo exclusivo para Época NEGÓCIOS, nas páginas 68 e 69, ele lembra que não há máquina capaz de substituir o conhecimento, a experiência, a intuição, o toque humano, no processo do cuidado da saúde e da doença. Às previsões de que um dia o profissional será substituído pela máquina, Renato ironiza: ser for esse o caso, então, é melhor mesmo ele perder o posto para o computador. Do contrário, segue imprescindível.

Sedentário até os 40 anos, o empresário Valter Lima começou a correr maratonas há 12. Ano passado, preparava-se para sua sétima corrida quando aceitou o desafio do treinador, o fisioterapeuta Fabio Rosa, para usar a plataforma TrainingPeaks. Além de medir batimento cardíaco, os sensores monitoram temperatura, intervalo da passada, oxigenação, velocidade e deslocamento.

“Pelo cálculo da oscilação vertical, dá para ver se ele está cansado”, conta Fabio. Toda manhã, Valter, CEO da empresa de tecnologia ConnectCom, sincroniza o relógio com o celular e baixa as coordenadas do dia, com metas de velocidade, tempo de corrida e descanso elaboradas pelo treinador. Já aconteceu do peso, frequência, oxigenação e estado clínico estarem tão bons que Valter espaçou os exames de rotina. “No check-up anual, sinto até satisfação quando o médico diz que minha saúde está melhor do que a dele”, conta o empresário.

Um levantamento da Goldman Sachs indica que, hoje, para a maioria das pessoas, em especial os millennials, saúde transcende o não estar doente. Ser saudável é estar comprometido com hábitos adequados. “A união desse novo comportamento e o crescimento de inovações impactam também na geração de novos negócios”, lê-se no documento da aceleradora. Em 2017, foram registrados 350 mil aplicativos de saúde — crescimento de 45% em relação ao ano anterior. O mercado, como se vê, está agitado. Alguns defendem que ainda há um longo caminho até a saúde 4.0. A revolução, para eles, nem sequer começou. Como diz Edvaldo, da Amil: “Estamos no ‘wake up call’”.  Sintam-se todos, portanto, convocados.

Essa matéria faz parte de um especial de 41 páginas da edição de abril sobre o futuro da saúde.

Fontes: Época Negócios, 12/04/2019 – 18H25 – ATUALIZADA ÀS 18H39 – POR DARLENE MENCONI E KARINA PASTORE

Por que o Brasil é uma ótima oportunidade para as healthechs

Robson Capasso, professor associado da Universidade de Stanford (Foto: Divugação)
ROBSON CAPASSO, PROFESSOR ASSOCIADO DA UNIVERSIDADE DE STANFORD (FOTO: DIVUGAÇÃO)

Envelhecimento da população, aumento no número de casos de diabetes, “epidemia” de depressão e uma população altamente dependente do sistema público. Esse é o retrato do futuro da saúde no Brasil, segundo Robson Capasso, professor associado do departamento de Otorrinolaringologia de Stanford e empresário de tecnologia. Capasso participou do Brazil at Silicon Valley, encontro promovido por estudantes e ex-alunos brasileiros de Stanford no Vale do Silício, onde mediou um debate sobre o futuro das healthtechs.

O especialista conversou com Época NEGÓCIOS sobre os insights gerados no evento e a importância das startups de saúde no Brasil. Para o professor, o exaurido modelo brasileiro não vai aguentar muitos anos — se é que aguenta hoje. “Do jeito que está, não vai dar”, afirma. No seu entendimento, passou da hora de empresários, universidades e poder público trabalharem em conjunto com a tecnologia para atender melhor a população.

Capasso tem experiência na área. Além de professor associado, ele é sócio e conselheiro de algumas healthtechs norte-americanas, como a Arterys, plataforma que usa inteligência artificial para a produção de imagens no setor de radiologia. No Brasil, entretanto, o cenário é diferente dos Estados Unidos. Segundo o especialista, o ecossistema de inovação ainda é incipiente por aqui.

Isso se dá em decorrência da estrutura do mercado brasileiro de saúde. Para essa realidade mudar, em sua opinião, seria preciso dar maior celeridade ao poder público. Entidades como a Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) são as responsáveis pela regulação do uso de novas tecnologias na saúde do país. As aprovações poderiam ser bem mais velozes, na visão de Capasso.

Outro lado em questão é o das sociedades médicas, que também deveriam buscar inovação e tecnologia no seu dia a dia. Também entra na conta o interesse dos empreendedores no setor. Para o professor, as healthtechs brasileiras ainda estão focadas demais em soluções simples, como prontuários eletrônicos e consultórios médicos mais acessíveis. “A formação de um ecossistema transparente entre governos, associações e universidades precisa começar a ser feita”, diz.

Passo para trás

Para essa realidade mudar, é preciso analisar com frieza a estrutura brasileira e deixar de investir em ideias que não são necessariamente úteis para a população, defende o professor. É o que Capasso chama de inovação baseada na necessidade. “Não se pode desenvolver a tecnologia para depois pensar em como aplicá-la.” É preciso assertividade.

O que só acontecerá se as healthtechs brasileiras se derem conta da importância do corpo médico no time de empreendedores e da oportunidade tremenda que é ter uma quantidade massiva de clientes embaixo do Sistema Único de Saúde (SUS), diz o professor. “Quando você tem dado de qualidade em larga escala, fica muito fácil”, afirma.

Por isso, ele defende que empreendedores, estudantes e representantes dos setores de saúde trabalhem para adicionar tecnologia ao SUS. Uma saída, na sua visão, seria dividir os esforços pelo número de doentes. “Por que não criar um contrato para cuidar exclusivamente da vertical dos pacientes com diabetes?”.

Tal movimento seria providencial para a obtenção de dados de qualidade. “Com informação razoável de milhões de pessoas, você tem uma riqueza enorme para padronizar e criar soluções com inteligência artificial e machine learning. Imagine isso no SUS”.

Ética

Ao mesmo tempo, Capasso sabe a importância de se ter cuidado com esse tema. Para o professor, há desafios éticos a trabalhar dentro das healthtechs. Questões como privacidade devem ser prioridade para os empreendedores. Além disso, indagações mais reflexivas, como contar ou não a um paciente sobre sua predisposição a doenças, devem entrar no radar das startups. “Você quer saber se o seu código genético é predisposto a ter Alzheimer? É preciso criar sistemas seguros que respeitem tais decisões.”

Fonte: Época Negócios, 17/04/2019 – 06H01 – POR RENNAN A. JULIO

Reduzir a rotatividade do CMO: uma receita para o recrutador, por Greg Welch

Praticamente todo mês recebo um telefonema de um CEO solicitando um encontro para falar sobre o atual CMO de sua empresa. Quase sempre para dizer que está descontente com ele e que pensa em substituí-lo. Mas antes de ser informado da lista de candidatos disponíveis, ele quer saber qual é o cenário em que esses executivos estão atuando.

O que me preocupa é a regularidade desses telefonemas. Pode parecer um contrassenso, uma vez que a rotatividade é de certo modo necessária para a sobrevivência dos recrutadores de executivos. Mas meus colegas e eu não estamos satisfeitos com a frequência com que os CMOs fracassam.

Quando fracassam, geralmente é por causa de expectativas mal administradas. Os CEOs atuais querem que os CMOs sejam agentes de crescimento, mas nem todos os executivos de marketing têm capacidade, experiência e estilo de liderança necessários para aumentar receitas e lucros e ao mesmo tempo navegar numa nova cultura. Manter todos focados nas especificações do cargo faz parte do desafio. Com muita frequência o processo de contratação se transforma em disputa de popularidade que favorece candidatos carismáticos. Carisma é importante, mas se for para induzir a empresa a contratar alguém cujas habilidades não se alinham com as necessidades da função, ele aumenta as probabilidades de fracasso.

Quando sou procurado pelo CEO com esse propósito, conversamos sobre questões específicas da empresa. Geralmente as conversas giram em torno do cenário de atuação mais amplo do CMO, o perfil ideal desse profissional e onde encontrar o melhor talento de marketing.

Uma das primeiras coisas que pergunto é que tipo de profissional de marketing o CEO realmente precisa. Alguém para simplesmente cuidar da publicidade? Alguém que tenha competência em envolver clientes usando métodos modernos de marketing digital? Alguém com experiência anterior em P&L que possa lançar produtos inovadores e aumentar a receita lucrativamente? Meu objetivo é ajudar o CEO a entender que as atribuições dos CMOs variam muito conforme a empresa e o setor. Geralmente mostro ao CEO um gráfico que reflete essa variedade de habilidades e competências e lhe peço que identifique as mais críticas para sua empresa.

Como recrutador de executivos, consegui recolocar aproximadamente 500 CMOs nas últimas duas décadas. Aprendi muito com eles, testemunhando não só seus sucessos como também seus fracassos. Com base no que observei, a função de CMO mudou muito mais que qualquer outra posição de executivo de alto escalão.

O tamanho de várias equipes de marketing cresceu exponencialmente. Hoje alguns CMOs têm centenas de pessoas que se reportam a eles, o que era raro na década de 1990. Como o marketing se expandiu, abrangendo atualmente dados e métodos analíticos, a composição das equipes é também variável. Em geral elas incluem doutores em matemática, sociólogos, designers, além do pessoal de marketing tradicional. Em muitos setores o escopo de responsabilidades do CMO também inchou. No de linhas aéreas, por exemplo, muitos CMOs têm enormes responsabilidades comerciais tangenciando praticamente tudo fora das portas da cabine — precificação dinâmica e sofisticada das tarifas, parcerias com administradoras de cartões de crédito, programas de fidelidade e premiação por milhagem — e até wi-fi e espaço adicional para as pernas.

Outra mudança significativa é a atual superposição de canais provocada pelo crescimento do comércio eletrônico e pelo alcance das mídias sociais. Novas ferramentas de marketing permitem que os CMOs tenham mais opções para conquistar clientes, mas essas mesmas ferramentas constituem uma plataforma para os clientes (às vezes irritados) se expressarem. Isso pode criar uma nova ameaça para as marcas e para os CMOs que as gerenciam.

Muitas das pessoas que tropeçam na função de CMO são de fato executivos dotados de inteligência e talento. Por isso, seus fracassos são particularmente frustrantes. Para aumentar as probabilidades de êxito dos novos CMOs, nosso objetivo é ajudá-los a criar planos estratégicos de embarque que garantam um início mais rápido e produtivo. Nós os aconselhamos a desenvolver excelente relacionamento com seus colegas do alto escalão. E aconselhamos os CEOs a criar expectativas ambiciosas, mas atingíveis, para o CMO.

Colocar o CMO certo na função certa pode ser catalítico e os resultados, decisivos — para o CEO, os acionistas e os clientes. E obviamente, para mim, ajudar os clientes a pensar no futuro do marketing de sua empresa e encontrar a pessoa certa para liderá-lo é uma das partes mais satisfatórias do meu trabalho.
______________________________________
Fonte: Greg Welch é sócio sênior da Spencer Stuart. Publicado na Harvard Business Review Brasil, 10 de outubro de 2017.

Por que os CMOs não esquentam a cadeira, por Kimberly A. Whitler e Neil Morgan

Em 2012, um varejista líder do mercado começou a procurar um novo diretor executivo de marketing (CMO).

Pela descrição, a vaga parecia atraente: o novo CMO deveria desempenhar uma função importante, liderando os esforços da empresa para impulsionar receitas e lucros. Parecia o tipo de oportunidade que qualquer pretendente ao cargo poderia desejar.

De fato, a empresa contratou um executivo maduro e talentoso do setor de artigos de consumo embalados que embarcou na função determinado a deixar sua marca.

Mas um ano depois, o novo CMO se sentia extremamente frustrado. Considerando as características do emprego, sua experiência e as conversas que teve com o recrutador e o CEO da cadeia de lojas, ele imaginava que teria autoridade para criar uma estratégia para promover o crescimento. Surpreendentemente, sua função se limitava, principalmente, a comunicação de marketing, incluindo publicidade e mídias sociais. Ele não tinha nenhuma responsabilidade (e praticamente influência alguma) sobre o lançamento de produtos, políticas de preço e abertura de lojas. O problema, segundo nos revelou, não era que suas competências o impediam de atingir as metas da empresa, mas o emprego era tão mal definido — e havia tantas discordâncias entre a autoridade do CMO e as expectativas do CEO — que seria difícil para qualquer pessoa ser bem-sucedida. Logo depois que conversou conosco, o CMO deixou a empresa.

Em nossa pesquisa sobre o que torna os CMOs eficientes, ouvimos histórias como essa com mais frequência que esperávamos. Para nós, elas evidenciam que alguma coisa está muito errada nas relações entre CEOs e CMOs. Uma pesquisa global realizada em 2012 pela Fournaise Marketing Group destaca as tensões entre eles: os resultados revelam que 80% dos CEOs não confiam ou não estão bem impressionados com
seus CMOs. (Comparativamente, somente 10% dos mesmos CEOs se sentem dessa forma em relação a seus CFOs e CIOs.)

Os CMOs, por sua vez, enfrentam um sério problema. Em nossas pesquisas, 74% afirmam que acreditam que suas funções não permitem que maximizem seu impacto no negócio.

Essa relação difícil ajuda a explicar por que os CMOs têm a maior taxa de rotatividade entre os altos executivos. De acordo com uma pesquisa da Korn Ferry, eles permanecem na empresa 4,1 anos, em média — os CEOs, 8 anos em média; CFOs, 5,1 anos; CHROs, 5; e CIOs, 4,3. Nossa pesquisa revela que as taxas de rescisão podem ser ainda piores: 57% dos CMOs permaneceram na posição três anos ou menos (ver quadro “Anos no emprego”).

Mas ao contrário dos CFOs, CRHOs e CIOs, funções essencialmente voltadas para dentro da empresa, os CMOs influenciam diretamente a forma como os clientes se envolvem com a empresa. Quando novos CMOs ingressam nas empresas, geralmente eles mudam a direção estratégica — o que significa criar novo posicionamento, embalagem de produtos e campanhas publicitárias, e, consequentemente, grandes custos. Quando a insatisfação com o emprego ou o baixo desempenho ocasiona a saída do CMO, podem ocorrer disrupções internas na empresa, sem falar de um intenso recrutamento e altos custos indenizatórios.

Acreditamos que boa parte da rotatividade dos CMOs decorre da descrição inadequada da função. Qualquer empresa pode fazer uma contratação errada, mas quando as medidas de responsabilidade, expectativas e desempenho não estão alinhadas nem são realistas, o CMO está fadado ao fracasso. No artigo, delinearemos os quatro passos que os CEOs devem seguir para acabar com esse padrão disfuncional. E explicamos como encontrar a pessoa certa para a função de CMO e como os CEOs, recrutadores de executivos e candidatos a CMO podem trabalhar juntos para maximizar as probabilidades de sucesso na função.

Passo 1 — Defina a função

Vamos começar com uma pergunta simples: o que um CMO realmente faz? Surpreendentemente, não há uma resposta clara e consensualmente aceita.

Em nossa pesquisa entrevistamos mais de 300 recrutadores de executivos, CEOs e CMOs, realizamos múltiplas pesquisas com CMOs, analisamos 170 descrições desse cargo em grandes organizações e avaliamos mais de 500 perfis de CMO da LinkedIn. Descobrimos que existem variações muito grandes nas responsabilidades atribuídas aos CMOs e nas habilidades, treinamento e experiência das pessoas que ocupam esse cargo. (Observe que usamos o termo “CMO” genericamente para nos referir ao mais alto executivo de marketing. Em algumas empresas o cargo pode ter diferentes denominações, como vice-presidente executivo de marketing.)

A maioria dos CMOs que observamos tem poucas áreas de responsabilidade central. Mais de 90% são responsáveis pela estratégia de marketing e a correspondente implementação, e mais de 80% controlam a estratégia da marca e métricas do cliente. Mas, além disso, o leque de atribuições — de precificação à gestão de vendas, de relações públicas a comércio eletrônico, de desenvolvimento do produto à distribuição — é praticamente impossível de abarcar.

É claro que a posição não precisa ser igual em todas as empresas. Estas têm diferentes necessidades, desafios e metas, e o papel do CMO deve refletir essas realidades. Antes mesmo de considerar candidatos para o emprego, o CEO precisa decidir que tipo de CMO é melhor para sua empresa. Em nossa pesquisa identificamos três tipos distintos (ver quadro “Três descrições do mesmo cargo”).

Alguns CMOs focam na estratégia. Eles assumem a liderança em decisões diretas sobre o posicionamento da empresa e depois traduzem essas decisões no design de novos produtos, serviços e experiências. Muitas vezes administram o insight do cliente e funções analíticas. Em geral CMOs com foco na estratégia lideram os esforços de inovação da empresa. Representando 31% dos CMOs em nossa pesquisa, eles são comuns em empresas de multimarcas e em algumas empresas de serviços B2B, nas quais um grupo centralizado de marketing ajuda a estabelecer a estratégia no nível da empresa.

Muitos CMOs focam na comercialização. Eles influenciam na parte final da cadeia de produção e trabalham basicamente usando a comunicação de marketing para vender experiências, produtos e serviços projetados por outros. Suas responsabilidades incluem supervisionar esforços tradicionais e digitais para criar relacionamentos com clientes que promovam o crescimento de receita. Quase metade dos CMOs (46%) executa essa tarefa. Comumente encontrados em empresas onde outra função, que não a de marketing, é essencial para o sucesso, os executivos com tipo comercial exercem papel de apoio à função que promove a inovação (como engenheiros em empresas de tecnologia).

O terceiro tipo de CMO tem responsabilidades tanto de estratégia como de comercialização numa função no âmbito geral da empresa com foco no design e na implementação da estratégia. Expressivamente, esses CMOs têm responsabilidade sobre lucros e perdas (P&L, na sigla em inglês) e um leque mais amplo de atribuições, incluindo inovação, vendas, distribuição e precificação. Em nossa pesquisa 23% dos CMOs atuavam no âmbito geral da empresa, especialmente se esta detivesse uma única marca ou se fosse da área de artigos de consumo embalados. Devido ao escopo de suas responsabilidades e à natureza abrangente de seu impacto, os profissionais de marketing com essa experiência foram historicamente considerados fortes gestores gerais — hoje costumam ser sondados para assumir funções de CEO em outras empresas.

Como os CEOs determinam que tipo de CMO é mais adequado para a empresa? Eles devem levar em conta estes três fatores externos:

1. O grau que o insight do consumidor precisa ter para comandar a estratégia da empresa. Quando gerar insight do consumidor é uma competência crítica da empresa e determina o design de produtos, serviços e experiências, a função do CMO tende na direção do foco estratégico ou no âmbito geral da empresa. Existe tanta variação entre os vários setores industriais que é difícil dizer com certeza que tipos de empresa se incluem nessa categoria. Mas a função do marketing deve se inclinar na direção da comercialização, finanças, tecnologia, manufatura ou outra função voltada para dentro lidera a estratégia da empresa. Esse geralmente é o caso de empresas de manufatura pesada, tecnologia, ensino superior, assistência médica e negócios B2B. Em geral, quando as empresas acreditam que suas inovações criam a necessidade, há uma probabilidade menor de procurarem os CMOs para estabelecer a estratégia ou impulsionar lucros.

2. Qual o grau de dificuldade da empresa para atingir o crescimento. Empresas com crescimento lento ou indústrias altamente competitivas geralmente precisam de um CMO que seja focado na estratégia ou no âmbito geral da empresa e possa vislumbrar planos para gerar demanda. No entanto, quando o crescimento surge mais rápido e com poucas dificuldades, então a melhor opção é um CMO focado na comercialização.

3. O nível de mudança dinâmica no mercado. Quando o modelo de negócio de uma empresa está mudando ou os contornos da indústria estão sendo redesenhados, os CMOs com responsabilidades estratégicas ou CMOs que atuem no âmbito geral da empresa serão mais eficientes. Seu conhecimento abrangente do ambiente (clientes, concorrentes, parceiros de canais, mercado) e do funcionamento interno da empresa (competências centrais, direção estratégica) lhes permitirá orientar suas equipes de gestão a atravessar melhor a incerteza e repensar formas de gerar demanda.

Leia mais, Harvard Business Review Brasil.

Fontes: Kimberly A. Whitler é professora assistente de marketing da Darden School of Business da University of Virginia. Anteriormente foi diretora da PetSmart e diretora executiva de marketing da Bridal and Beazer Homes da David. Neil Morgan é professor catedrático de marketing da PetSmart, na Indiana University.

Por que as empresas devem saber onde estão seus mercados mais densos, por Eddie Yoon e Michelle Stacy

Os carros autônomos são uma das ideias mais novas, empolgantes e debatidas que estão sendo criadas. A questão de um bilhão (ou um trilhão?) de dólares é: qual empresa conseguirá trazer isso ao mercado? Será que a Tesla vai decifrar o código, como promete Elon Musk? Ou será que a Waymo, a divisão de carros autônomos da Alphabet, desvendará o mistério antes? Ambas as empresas têm enormes quantidades de recursos, talentos e a tecnologia para chegar lá.

Nossa aposta é que nenhuma das duas será a primeira a comercializar com sucesso carros autônomos. Isso porque tanto a Tesla quanto a Waymo estão mirando primeiro no mercado de massa. Em vez disso, o vencedor provavelmente surgirá de uma fabricante de carros autônomos que será muito mais focada.

Considere a Nuro, que se concentra no serviço de entrega sem motorista, e a Voyage, um serviço de táxi autônomo focado em comunidades de aposentados. Ambos estão inovando em um subsetor altamente concentrado de carros autônomos — com economia e demanda radicalmente diferentes, além de fatores críticos de sucesso mais fáceis — que chamamos de Mercados de Densidade Máxima (MDMs).

Um MDM é um subsetor de uma categoria que tem concentrações excepcionalmente altas de demanda numa pequena área em uma base per capita. A densidade de demanda é extremamente importante, pois fornece um atalho para a escalabilidade com investimentos muito menores do que o necessário para alcançá-la em uma base de mercado de massa. A densidade do mercado faz com que o boca-a-boca seja exponencialmente mais rápido e mais poderoso, de modo que se gasta muito menos com marketing (se houver algum gasto). Como um mercado mais denso oferece a oportunidade de aumentar as vendas mais rapidamente (através de uma presença mais marcante), a conta muda quando as empresas calculam se podem arcar com os custos de lançar um produto mínimo viável, permitindo que cheguem ao mercado mais rapidamente. Esses MDMs também são altamente correlacionados com a presença de superconsumidores, que não são apenas os consumidores mais lucrativos e apaixonados da categoria, mas os mais prescientes e podem ajudá-lo a aperfeiçoar seu produto mínimo viável.

O resultado: Somando-se a velocidade, a escala, os baixos custos de marketing e o acesso aos consumidores mais inteligentes, chega-se à sopa primordial necessária para o sucesso na criação de categoria.

Existem três versões de MDMs a serem consideradas ao pensar sobre seu próprio lançamento.

Uma delas é uma geografia local onde a demanda per capita é muito alta. Chamamos essas áreas de “super geos”, pois elas têm concentrações incomumente altas de superconsumidores e ótimas condições de mercado (por exemplo, ambiente, cultura, condições de demanda etc.) que explicam por que a demanda per capita é muito alta. Por exemplo, o Havaí é o estado com maior distribuição per capita da carne enlatada Spam. Por quê? Provavelmente porque o país é uma instalação militar estratégica e fica a milhares de quilômetros das principais fontes de alimentos. A embalagem resistente e o longo prazo de validade da Spam fazem dela o alimento mais adequado tanto para o exército quanto para locais afastados. Reconhecer fatores como esses pode ajudar os profissionais de marketing a identificar super geos em potencial que ainda não têm uma distribuição per capita expressiva, mas poderiam ter se recebessem investimentos.

Essa abordagem é crucial para as empresas que estão tentando criar uma categoria nascente de baixa inserção mercadológica e líderes de mercado em categorias maduras querendo evitar perturbações. A verdade é que uma categoria emergente com pequena porcentagem de inserção – de apenas um dígito – é composta de centenas ou milhares de mercados locais, alguns dos quais com presença de mercado na casa dos dois dígitos ou mais. Estas não são apenas oportunidades incríveis de dobrar a aposta em um mercado aquecido para impulsionar o crescimento a curto prazo, mas também são ótimas oportunidades de aprendizado para estimular o crescimento em outros lugares.

A segunda versão de um MDM é um subsetor de uma categoria, geralmente um mercado Business to Business (B2B) em oposição a um mercado Business to Consumer (B2C). A Keurig começou a atuar no mercado de US$ 4 bilhões de café para escritórios. Seu primeiro “produto mínimo viável”, uma cafeteira, custava US$ 10,000, bem longe da média de preço dos seus produtos atuais, de US$ 100. No entanto, concentrar-se nesse mercado inicial fazia sentido do ponto de vista estratégico. O mercado de café para escritórios era extremamente concentrado do ponto de vista da distribuição (seus produtos eram vendidos por distribuidores de produtos para escritórios) e os apreciadores de café nos escritórios experimentavam, de bom grado, um novo produto pago pela empresa. Foi uma estratégia fundamental que outros concorrentes como Tassimo, da Kraft, e Senseo, da Sara Lee, não conseguiram entender; essas empresas lançaram produtos no mercado consumidor e viram sua participação no mercado ofuscada pela Keurig.

A terceira versão se dá por meio de um evento da vida cotidiana ou gatilho. Esse tipo de MDM não é definido pela proximidade, mas sim, pela afinidade. Historicamente, vencer neste MDM nunca foi de fato viável, mas agora, com a publicidade digital, as mídias sociais e os modelos de negócios focados diretamente nos consumidores, a afinidade é ampliada e mais fácil de escalonar.

Leia mais, Harvard Business Review Brasil,12 de abril de 2019.

Fontes: Eddie Yoon é o fundador da Eddie Would Grow, um think tank e empresa de consultoria em estratégia de crescimento, e diretor da The Cambridge Group. Seu livro, Superconsumers, foi publicado pela HBR Press em dezembro de 2016. Siga-o no Twitter @eddiewouldgrow.

Michelle Stacy, ex-presidente da Keurig, atualmente é palestrante, consultora e diretora.

Escolas no Vale do Silício não usam computadores e tablets

YouTube decidiu que não vai permitir 'pegadinhas que causem desgaste emocional a crianças, que sejam graves a ponto de deixar uma criança traumatizada por toda a vida' (Foto: Getty Images via BBC)
CRIANÇAS NORTE-AMERICANAS DE ZERO A OITO ANOS PASSARAM, EM MÉDIA, 48 MINUTOS POR DIA NO CELULAR EM 2017 (FOTO: GETTY IMAGES VIA BBC)

Filhos de executivos de grandes empresas do Vale do Silício (EUA) crescem em um dos centros que está transformando a sociedade do século XXI. Mas se engana quem pensa que essas crianças aprendem com tablets e computadores de última geração. Cresce na região a oferta de escolas do ensino fundamental onde alunos estudam da mesma forma que seus pais, décadas atrás: só com lápis, borracha e papel.

Em certas escolas de Palo Alto, nem mesmo livros didáticos são impressos —  são as próprias crianças que elaboram o conteudo à mão. No Brasil, a Waldorf of Peninsula, escola particular, telas de computador e gadgets só entram nas salas de aula quando os jovens chegam ao ensino médio.

“O que desencadeia o aprendizado é a emoção, e são os seres humanos que produzem essa emoção, não as máquinas. Criatividade é algo essencialmente humano. Se você coloca uma tela diante de uma criança pequena, você limita suas habilidades motoras, sua tendência a se expandir, sua capacidade de concentração. Não há muitas certezas em tudo isso. Teremos as respostas daqui a 15 anos, quando essas crianças forem adultas. Mas queremos correr o risco? “, questiona Pierre Laurent, presidente do conselho da escola Waldorf e engenheiro de computação que trabalhou na Microsoft e na Intel

O engenheiro destaca o que parece ter virado consenso no Vale do Silício: os adultos querem que seus filhos se afastem de aparelhos tecnológicos na infância por avaliarem que o benefício de gadgets na educação é limitado e o risco de dependência é alto.

Bill Gates, por exemplo, criou regras para uso de tecnologia em sua casa. O cofundador da Microsoft declarou impor limites durante a criação dos filhos. Até os 14 anos, seus três herdeiros não tiveram o próprio celular. “Eles reclamavam que as outras crianças já tinham”, disse em entrevista ao Mirror.

Os filhos de Gates, hoje, têm 15 ,18 e 21 anos. Assim, os aparelhos já foram liberados para todos, mas não durante as refeições — isso também se aplica aos adultos. E eles também foram criados com regras sobre o uso perto do horário de dormir.

Tecnologia como vício
Para especialistas, o problema da relação das crianças com a tecnologia é que seu uso se transforme em vício. Pesquisa da Common Sense Media aponta que crianças norte-americanas de zero a oito anos passaram, em média, 48 minutos por dia no celular em 2017, três vezes mais que em 2013 e 10 vezes mais que em 2011.

Controlar a rotina dos filhos é ainda mais difícil quando os pais trabalham fora. Segundo a pesquisa, adolescentes de famílias de baixa renda gastam duas horas e 45 minutos por dia a mais em computadores e gadgets do que aqueles de famílias de alta renda.

Para frear essa tendência, dois grandes investidores da Apple, Jana Partners e CalSTRS (fundo de aposentadoria de professores da Califórnia), enviaram uma carta aberta aos líderes da companhia pedindo que atuem contra o vício das crianças em celulares. “Analisamos as evidências e acreditamos que há uma clara necessidade da Apple de oferecer aos pais mais opções e ferramentas para ajudá-los a garantir que os jovens consumidores usem seus produtos da melhor forma”, escreveram eles.

Em resposta ao pedido, a Apple apresentou o Screen Time — ferramenta que ajuda a controlar e limitar o uso de dispositivos móveis. Para não perder mercado, o Google incorporou uma ferramenta semelhante, o Digital Wellbeing.

Para os críticos, contudo, os sistemas não atacam a raiz do problema: a natureza viciante dos equipamentos tecnológicos. Até que isso seja solucionado, os pais serão responsáveis pela orientação dos filhos nesta era digital.

Fonte: 17/04/2019 – 19H27 – POR ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE

O poder do planejamento na hora da crise – 2

O planejamento, tão essencial nas corporações, mas também em nossa vida pessoal, social e financeira, proporciona o preparo ideal para atuarmos em todos os momentos, inclusive os difíceis.

Antever acontecimentos que podem prejudicar os resultados empresariais e, principalmente, minimizar ações que geram as tão temidas crises é um exercício a ser praticado por todos os gestores, independente da sua área de atuação ou porte empresarial.

Fonte: Adm. Roberto Carvalho, Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo, Revista Administrador Profissional, março-abril 2019.