A notícia tem de ser soberana, por Carlos Eduardo Lins da Silva

Joel Goodman/Zuma Press/NewscomOborne: denúncia de intervenções da publicidade na redação foi refutada por jornal

A imprensa inglesa, que tem sido assolada há anos por quase todos os tipos de problemas (financeiros, tecnológicos, éticos), ainda se mostra capaz de surpreender positivamente, mesmo quando ela é uma vez mais atingida.

Na semana passada, Peter Oborne, editor associado da revista “The Spectator” e principal comentarista político do jornal “The Daily Telegraph”, ambos de linha editorial conservadora e pertencentes aos irmãos David e Frederick Barclay, demitiu-se de maneira espetacular, com uma acusação contra o diário por ter, a seu ver, minimizado a cobertura do escândalo HSBC.

Num longo artigo para o website openDemocracy, que em geral segue uma linha ideológica de centro-esquerda, Oborne disse que o “Telegraph” deixou de produzir e publicar reportagens que pudessem ser negativas sobre o banco HSBC, um dos principais anunciantes do jornal.

Para ele, a relação entre redação e comercial (chamados de igreja e Estado no jargão jornalístico) no “Telegraph” tornou-se inescrupulosa, o que comprometeu, a seu ver, a integridade jornalística do veículo, o qual teria se convertido em “fraude para os leitores”.

Oborne ainda afirmou que outras coberturas recentes do jornal sobre assuntos referentes a outros anunciantes e aos protestos de estudantes em Hong Kong também teriam sofrido intervenção do departamento publicitário. A empresa refutou por completo as alegações do jornalista. Disse que oferece a seus “parceiros comerciais” “uma gama de soluções publicitárias”, mas “a distinção entre a publicidade e nossa operação editorial tem sido sempre fundamental para o nosso negócio”.

Oborne, em entrevista para a BBC, conclamou o “Telegraph” a realizar uma investigação “independente” de suas acusações e das relações entre os departamentos comercial e de redação do diário. Mas o jornal também recusou essa possibilidade por considerá-las totalmente infundadas.

Independentemente da acurácia do que Oborne declarou neste caso específico, é indiscutível que o muro que deve separar igreja e Estado segundo os cânones tradicionais do jornalismo ocidental vem se tornando muito mais poroso desde que o modelo tradicional do negócio da notícia entrou em crise estrutural a partir da década de 1990 e com grande ênfase neste século.

Na sua versão digital, o jornalismo, mesmo o de vetustos títulos, cada vez mais define as prioridades do que vai publicar em função da quantidade de “visitantes únicos” produzida por assuntos ou autores.

A grande capacidade que agora existe de acompanhar o comportamento da audiência deu vazão a ideias de produzir o que desde 2013 vem sendo chamado de “native advertisment”, basicamente conteúdo jornalístico criado ou provido por um anunciante.

É quase (ou exatamente) o mesmo que antes se chamava de “matéria paga”, um anúncio em formato de reportagem ou artigo, que, pelas regras do bom jornalismo, deveria ser caracterizado graficamente como tal de modo a que os leitores pudessem identificá-lo como algo diferente do produzido pela redação de forma independente.

Quando a crise da imprensa começou a se agravar, a “matéria paga” virou “advertorial”, em que a caracterização gráfica diferenciadora já era menos explícita. E agora o “native advertisment”, adotado até por veículos que sempre foram referência de alta qualidade, praticamente derruba a separação entre igreja e Estado.

Há nuances no “native advertisment”. Ele pode vir na forma de conteúdo do anunciante acoplado com o material editorial, mais ou menos na forma do anúncio tradicional (com a diferença de que, antigamente, o departamento comercial não tinha acesso ao “espelho” da redação, ou seja, ao planejamento de que assunto entraria em que espaço, de modo a evitar que, por exemplo, um anúncio de uma peça de teatro saísse ao lado de uma crítica da peça, o que só aconteceria por acaso; agora, ao contrário, o encadeamento de conteúdos é proposital).

Mas ele também pode ser muito mais ostensivo, quando o conteúdo editorial é simplesmente comprado por um anunciante sem que fique clara a associação, mais ou menos como o que se faz em novelas e é conhecido como “merchandising”, quando o nome de um produto ou provedor de serviços aparece perto ou na fala de um personagem sem que isso fique caracterizado como um anúncio.

O que o “native advertisment” vai causar à credibilidade dos veículos que o adotam é difícil prever, talvez impossível. A sociedade e seus valores têm se modificado de tal maneira que é perfeitamente concebível que ninguém mais se importe com isso, como quase ninguém mais se importa em proteger a própria privacidade.

Mas, sem dúvida nenhuma, o jornalismo que deriva dessas mudanças é diferente, quem sabe fundamentalmente diferente, do que vinha sendo praticado fazia séculos no mundo ocidental.

Carlos Eduardo Lins da Silva, livre-docente e doutor em comunicação pela USP, mestre em comunicação pela Michigan State University e editor da revista “Política Externa”

Publicado no Jornal Valor Econômico, 27/02/2015 – 05:00. Foto: Joel Goodman/Zuma Press/Newscom

Joël Farges: Amigo e colaborador de Foucault e Roland Barthes, francês esteve na cidade para o Rio Content Market

joelFARGES

“Nasci em Angers, em 1948. Quando eu era um jovem cineasta, queria saber o que tinha acontecido antes do início do cinema. Na época, não entendia porque esse período quase não era estudado. Sou um viajante nato, e, por isso, passei a produzir longas de ficção pelo mundo, em países como China e Cazaquistão”

Conte algo que não sei.

Quando falamos na invenção do cinema, nós nos lembramos apenas dos irmãos Lumière, e não dos inventores que testaram, sem sucesso, outras centenas de máquinas. Em uma primeira etapa, os cientistas buscavam decompor o movimento dos corpos. Só que, em seguida, outros se interessaram em recompor o movimento, como foi o caso dos Lumière.

Por que estudar a pré-história do cinema?

A busca pela invenção do cinema, num período de 20 anos antes dos Lumière, concentrou todos os elementos da modernidade ocidental e todas as problemáticas da nossa civilização: a fotogenia, a representação dos gestos… O nosso mundo de hoje é totalmente voltado para a imagem. Temos permanentemente essa representação de nós mesmos na nossa cabeça.

Que inventor você citaria?

A história de Albert Londe me interessa em especial, até porque fui eu que o “descobri” através de minhas pesquisas. Hoje ele é bem conhecido. Londe trabalhava em um hospital psiquiátrico e usou um aparelho cronofotográfico para registrar os movimentos das convulsões dos pacientes. Dez anos antes dos Lumière, ele encontrou um sistema de película que criava um efeito de realidade.

Quais foram suas descobertas mais surpreendentes?

Deparei-me com coisas estranhas: Aimé Le Prince, inventor que estava próximo de encontrar um sistema de estabilização de imagem. Um dia, pegou o trem com sua câmera para mostrar seus avanços aos Lumière, em Lyon. Nunca chegou lá.

O que aconteceu com ele?

Desapareceu e nunca mais foi encontrado. Houve investigações, mas ninguém sabe o que ocorreu. Durante um tempo, acusaram os Lumière de tê-lo assassinado, o que é absurdo.

Quando estudante, você foi muito próximo de Roland Barthes. Ele se interessava por sua pesquisa sobre cinema?

Não muito. Quem gostava era o Michel Foucault, para quem eu pesquisava. Ele se divertia muito com os meus filmes.

O que fascinava Foucault nessa área?

Havia uma relação forte entre imagem e medicina. Os pioneiros do cinema faziam muitas experiências com imagens de corpos nus. Havia um álibi científico, claro, mas também um certo prazer erótico nisso tudo. Essa dinâmica instigava Foucault.

Ou seja, já havia um certo erotismo no cinema antes mesmo de ele ser inventado…

Sim. Aliás, fiz um filme sobre o primeiro cineasta erótico da história. Era um francês que, em 1902, foi para Cuba achando que ia apresentar o cinema aos cubanos. Só que, àquela altura, todo mundo já conhecia o cinema por lá. Sem um tostão, ele resolveu filmar prostitutas e projetar os filmes nos bordéis para chamar clientes. Ficou rico, fez filmes até para o Rei da Espanha. Foi assassinado muito jovem.

Muitos cineastas falam em morte do cinema. Vivemos hoje na era do pós-cinema?

Não sei se podemos dizer que o cinema morreu, mas não há dúvida que o digital e o YouTube dessacralizaram a relação com a imagem. Há vídeos na internet feitos por amadores com mais espectadores do que filmes de alto orçamento em salas. Hoje, qualquer um pode fazer filmes, e creio, sim, que isso constitui uma espécie de pós-cinema.

Fonte: O Globo, 28/02/2015 16:46 / Atualizado 28/02/2015 16:47. Foto: Fabio Rossi 

Pesquisa com profissionais de 30 países mostra que excesso de informações compromete a relação dos gestores com suas equipes

SÃO PAULO – Grande parte dos profissionais – 96% – consideram-se bons ouvintes. Contudo, as condições para que exerçam essa competência parecem não ser tão favoráveis nos ambientes de trabalho atuais: um percentual ainda maior – 98% – passa um bom tempo realizando múltiplas tarefas, e 64% por cento dizem que ouvir se tornou significativamente mais difícil no universo corporativo digital, de acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria americana Accenture.

Se 66% dos entrevistados concordam que ser multitarefa contribui para que entreguem mais resultados, 36% afirmam que as muitas distrações impedem que façam o seu melhor, resultando em perda de foco, trabalho de má qualidade e relações em equipe prejudicadas. Os respondentes listaram os fatores que mais os distraem: ligações telefônicas, reuniões e visitas não agendados foram duas vezes mais citados que mensagens de texto.

A pesquisa ouviu 3.600 profissionais de 30 países, entre eles o Brasil, e mostrou também que 80% realizam outras atividades durante “conference calls”, como ler e responder e-mails, visitar redes sociais e fazer leitura de notícias. Aqueles que prestam atenção às reuniões o fazem ou por necessidade direta em relação ao que está sendo tratado ou porque são escalados para liderar ou participar da discussão.

Contudo, a tecnologia foi apontada como benéfica ao facilitar e acelerar a comunicação dos líderes com suas equipes, o que foi apontado por 58% dos entrevistados. Quase metade deles mencionou ainda que os avanços tecnológicos favorecem a flexibilização do local de trabalho e aumentam a acessibilidade.

Por outro lado, a acessibilidade também é vista como vilã no que diz respeito ao relacionamento com a liderança. Sessenta e dois por cento das mulheres e 54% dos homens avaliaram que a tecnologia estende a responsabilidade do líder para além dos limites razoáveis por torná-los acessíveis em demasia. Outro problema levantado são os desafios de lidar com o excesso de informação e a rapidez das evoluções tecnológicas.

Fonte: Edson Valente, Valor Econômico, 27/02/2015 – 09:03

Inteligência Competitiva Cenário: Para “The Economist”, Brasil está em um atoleiro

DivulgaçãoSÃO PAULO  –  O Brasil está em um atoleiro, preso a uma estagnação que começou em 2013 e que pode se tornar uma prolongada recessão; a um ambiente de inflação elevada que consome salários e eleva os pagamentos da dívida dos consumidores; e a um cenário de queda no investimento, que soma 8% no ano e pode cair ainda mais, segundo avalia a revista britânica “The Economist”. A revista dedicou a capa da edição desta semana aos problemas que atingem o país, que sofre ainda com o escândalo de corrupção na Petrobras, que atinge as maiores construtoras nacionais e que paralisou os gastos de capital em vários segmentos da economia. Para completar, o real acumula uma queda de 30% frente ao dólar desde maio de 2013, uma mudança necessária, segundo a revista, mas que aumenta o impacto cambial da dívida de US$ 40 bilhões em moeda estrangeira que as empresas brasileiras têm de pagar este ano.

Segundo texto do editorial da “Economist”, sair de um atoleiro desse já seria difícil até mesmo para uma forte liderança política, portanto, a fraqueza atual da presidente Dilma Rousseff é um complicador a mais para o Brasil. A revista observa que, após uma vitória apertada na eleição de 2014, a presidente viu sua taxa de aprovação cair de 42% em dezembro para 23% este mês, menos de dois meses depois de tomar posse de seu segundo mandato, abatida pela deterioração da economia e o escândalo da Petrobras. Ademais, há denúncias de que o Partido dos Trabalhadores (PT) e parceiros da coligação do governo teriam recebido pelo menos US$ 1 bilhão em propina. Para piorar, durante o período relevante das investigações da Polícia Federal e do Ministério Público Federal, a presidência do conselho da estatal era ocupada por Dilma.

Se a presidente quiser usar seu segundo mandato para salvar o Brasil, Dilma terá de conduzir o país em uma direção totalmente nova, diz “The Economist”. O problema é que ela passou toda a campanha eleitoral exaltando um cenário econômico róseo e demonizando os planos neoliberais de seus oponentes. O lado positivo, segundo a revista, é que Dilma pelo menos reconhece que o Brasil precisa de “políticas mais amigáveis aos negócios, se quiser manter seu rating de grau de investimento e voltar a crescer”. E esse reconhecimento é personificado pelo novo ministro da Fazenda, Joaquim Levy – “um economista treinado em Chicago, banqueiro e um dos raros liberais econômicos do país”. O lado negativo, segundo a revista, é que o fracasso passado do Brasil em enfrentar as distorções econômicas deixaram Levy diante da armadilha da recessão.

Apesar de tudo, “The Economist” diz que o Brasil não é o único membro dos BRICs com problemas. “A economia da Rússia, em particular, tem sido castigada pela guerra, sanções e dependência do petróleo. Apesar de seus problemas, o Brasil não está em uma grande confusão como a Rússia”, segundo a revista, acrescentando que o País tem um setor privado grande e diversificado e instituições democráticas robustas. “Mas as desgraças são mais profundas do que muitos reconhecem. A hora de dar um jeito é agora”, sentencia a revista.

‘Indispensável’ 

A edição destaca ainda que a economia brasileira, guiada pelo ministro Joaquim Levy, definido como “um dos raros liberais econômicos do Brasil”,  enfrenta seu maior teste desde os anos 1990. E descreve Levy como “indispensável” no momento atual da economia, diante da fraqueza política da presidente. “Os riscos são claros. Recessão e redução das receitas fiscais podem comprometer o ajuste de Levy”, afirma a publicação.

A revista lembra que o ministro prometeu um enorme aperto fiscal para este ano, de quase dois pontos percentuais, que em parte será alcançado pela remoção de subsídios e restituição da Cide sobre os combustíveis, bem como pela redução de subsídios dos bancos públicos.

Uma dificuldade ao ajuste destacada pela revista é que Levy não poderá compensar o aperto fiscal com uma política monetária mais frouxa, porque “o Banco Central se curvou à vontade da presidente, ignorou sua meta de inflação”, deixando a margem de atuação limitada para o ministro.

O texto destaca ainda o perigo da fragilidade política de Dilma, e a rejeição do PT às medidas fiscais de Levy, que não foram negociadas durante a campanha. Cita também a derrota de Dilma com a vitória de Eduardo Cunha no Congresso.

Tal cenário de fraqueza política torna Levy “indispensável”, de acordo com a revista. “Ele deve construir pontes com Cunha, enquanto deixam claro que se o Congresso tenta extrair um preço orçamental para o seu apoio, levará a cortes em outros lugares”.

Fonte: Suzi Katzumata e Ligia Guimarães, Valor Econômico,

Cinco filmes vencedores do Oscar trazem ensinamentos sobre gestão

No último domingo (22 de fevereiro), o famoso tapete vermelho de Hollywood recebeu os principais destaques do mundo do cinema, premiando as melhores produções de 2014. Muitos dizem que essa arte é o reflexo da nossa sociedade, por isso, o Portal da Fundação Nacional da Qualidade selecionou uma lista de filmes vencedores do Oscar, que abordam conceitos da gestão, da estratégia, da liderança e do trabalho em equipe, aqui reproduzida. Mais sobre a FNQ, aqui
 1. O Jogo da Imitação 
Durante a Segunda Guerra Mundial, o governo britânico monta uma equipe para decifrar uma máquina que os alemães usam para enviar mensagens criptografadas. Alan Turing, um jovem matemático de 27 anos, estritamente lógico e focado no trabalho, é um dos integrantes e rapidamente lidera o grupo pelo seu grande projeto: construir uma máquina que permita analisar todas as possibilidades de codificação. Porém, o jovem tem dificuldades para trabalhar em equipe e fazer com que eles acreditem em sua ideia. Uma das integrantes do seu time, Joan Clarke, percebe a relutância dos seus colegas e ensina o matemático a trabalhar de forma coletiva. O Jogo da Imitação mostra como o pai da computação, Alan Turing, criou uma máquina para decifrar as mensagens de guerra dos alemães e, com uma forte estratégia, ajudou a colocar fim à guerra.
Com oito indicações ao Oscar, o “Jogo da Imitação” faturou a estatueta de melhor roteiro adaptado.
2. A Teoria de Tudo
Baseado na biografia do Stephen Hawking, o filme mostra como o jovem astrofísico fez descobertas importantes sobre o tempo enquanto lidava com uma doença degenerativa. Com o apoio de sua esposa, Jane Wide, Stephen conseguiu superar muitos obstáculos e elaborar importantes teorias, até virar um dos principais cientistas do nosso tempo. Desafios, liderança e desenvolvimento de talentos são alguns dos aprendizados deste filme que concorreu a cinco categorias do Oscar.
O ator Eddie Redmayne levou a estatueta de melhor ator, interpretando o astrofísico.
3. Selma
O filme, baseado no movimento negro nos EUA nos anos 1960, mostra o lado real da luta do líder Martin Luther King e suas estratégias para alcançar direitos eleitorais iguais para a comunidade afro-americana. Ele tinha um sonho e mobilizava muitos norte-americanos com seus discursos. Porém, também era pragmático. Um exemplo disso é a escolha por levar o movimento negro para a cidade de Selma, apostando na fama de truculência do xerife local, que os levaria às manchetes dos jornais. O filme vai além dos famosos discursos do líder e mostra o caminho difícil até as mudanças.
O longa levou o Oscar de melhor canção original.
4. Operação Big Hero 
A animação inspirada nos quadrinhos da Marvel mostra como o jovem prodígio da robótica, Hiro Hamada, de 13 anos, que trabalhava sozinho na criação de robôs para lutas clandestinas, passa a liderar uma equipe com diversos talentos e objetivos comuns para recuperar a paz da cidade high-tech de San Fransokyo. Hiro desenvolve ferramentas específicas de acordo com a habilidade de cada integrante da equipe.
O longa da Disney ganhou o Oscar de melhor animação.
5. Boyhood
A produção do filme já é um grande exemplo de gestão: 12 anos de filmagem com os mesmos atores (o que mostra um comprometimento da equipe), planejamento a longo prazo para uma indústria mais dinâmica, adaptação desse mesmo plano ao longo do tempo, gestão de risco e inovação, pois é uma ideia inédita para o mercado cinematográfico.
Mas além das qualidades na produção, Boyhood também ensina, com suas falas cotidianas, processos naturais de desenvolvimento pessoal e profissional e, também, demonstra a capacidade de as pessoas se adaptarem a mudanças. A história segue a vida do garoto Mason, filho de pais separados, desde a escola até a faculdade.
Com seis indicações ao Oscar, Boyhood faturou a estatueta de melhor atriz coadjuvante com Patricia Arquette.

Inteligência Competitiva Empresa: Senior cresce 36% em 2014

Carlênio Castelo Branco, presidente da Senior

A Senior faturou R$ 192,5 milhões em 2014, uma alta de 36% frente ao ano anterior e acima da média histórica da empresa, que nos últimos anos cresceu na faixa dos 20%.

O EBITDA (ganhos antes dos impostos, taxas, depreciações e amortizações) da empresa de Blumenau cresceu 39% acima do resultado de 2013, atingindo R$ 32,6 milhões.

“Crescer acima de 30% é sempre bom, mas obter esse crescimento em um ano de economia estagnada como foi 2014 é ainda melhor, ainda mais porque conseguimos ganhos de eficiência, aumentando nossa margem sem abrir mão de investimentos em pesquisa e em pessoas”, afirma Carlênio Castelo Branco, presidente da Senior.

Parte do crescimento foi obtido pela incorporação do faturamento da Sythex, empresa de sistemas de gestão de armazéns (WMS, na sigla em inglês) adquirida em outubro de 2014, cuja expectativa era faturar R$ 13 milhões no ano passado, e do canal paulista PMS, que agregou outros R$ 23 milhões.

De acordo com Branco, a projeção para 2015 é crescer 30%, mesmo com as projeções cada vez mais pessimistas sobre o desempenho da economia brasileira – o último Boletim Focus, divulgado nesta semana, aumentou a projeção de queda do PIB para 0,5%.

No longo prazo, a Senior trabalha com a meta de chegar a 2022 com um faturamento de R$ 1 bilhão, o que, de acordo com Carlênio, significa seguir comprando empresas com atuação complementar (a compra do canal PMS foi um negócio de oportunidade e não parte de uma estratégia de longo prazo).

Além de negócios consolidados, a Senior tem apostado em startups, através do programa Inove Senior. A iniciativa está selecionado 10 empresas nascentes para receber aportes de capital. Ao todo, a empresa também investiu R$ 29 milhões em P&D.

“Estamos de olho em soluções complementares nos segmentos de agronegócio, varejo e manufatura”, adianta Branco.

Dados de uma pesquisa anual da FGV sobre o mercado de sistemas de gestão no país mostram que no segmento de empresas menores, com até 170 teclados, a Totvs lidera com 52% frente a 9% de SAP e Oracle e um número importante de outros, com 30%.

Um pouco acima, na faixa  entre 170 e 700 teclados, a participação dos “outros”, majoritariamente empresas brasileiras como a Senior, já fica em 18%, frente a 41% da Totvs, 24% da SAP e 17% da Oracle.

Caso mantenha o ritmo de crescimento atual, a Senior cada vez mais se adiantará em relação ao pelotão imediatamente anterior na corrida das empresas nacionais de ERP formado por companhias como a paulista Mega ou a gaúcha Cigam.

“Acredito que esse mercado acabará tendo poucos players. É uma questão de definir se a empresa vai ser um consolidador ou uma consolidada”, afirma Castelo Branco.

Flávio Rocha precisou mudar a cultura da companhia para ganhar agilidade e eficiência no mundo da moda

Toda mudança cultural corre o risco de ser traumática. E foi isso que aconteceu quando Flávio Rocha decidiu transformar uma empresa de vestuário popular e implantar o conceito de fast fashion na Riachuelo. “Eu fui durante muito tempo a pessoa mais odiada porque era contra o senso comum”, revelou o presidente da marca.
Hélvio Romero/Estadão
Foto: Hélvio Romero/Estadão
Executivo não quer diminuir o ritmo de expansão da marca pelos próximos cinco anos

O que ele fez, na verdade, foi buscar a eficiência global de um grupo que detém tecelagem, confecção, empresa de logística, atua no varejo e ainda oferece crédito por meio de uma financeira. Essa estratégia de mudança, segundo Flávio, tem a ver com a lógica, errada, de que o ser humano, quando se depara com um problema complexo, costuma ‘fatiá-lo’ atrás de soluções mais fáceis.

No mundo corporativo, Flávio defende quase como um mantra que os desafios devem ser transpostos de uma só vez e envolvendo todas as unidades. “A maior ameaça ao ótimo global é o ótimo local. Acho que minha contribuição foi transformar uma empresa que era meramente verticalizada para uma empresa de visão global”, disse.

Como exemplo daquilo que foi preciso modificar na empresa, Flávio gosta de citar um caso: o que fazia um gestor de uma transportadora às 17h30 de uma sexta-feira com um caminhão com 70% da carga com destino à loja do Shopping Center Norte? Ele encerrava o expediente, esperava segunda-feira e completava a carga até atingir 100%. “Do ponto de vista do ótimo local, perfeito. Mas do ótimo global, devastador. Isso porque a coleção esperada na loja não chegou para o fim de semana”, explicou o executivo.

Mas essa transformação para que todos da empresa pensem “global” não foi fácil. O negócio chegou a registrar aumento de 35% nos custos logísticos antes de apresentar qualquer ganho real. “Foram anos muito difíceis. Foi preciso ter muita firmeza, convencimento e treinamento para todo mundo enxergar o ganho”, disse Flávio, que participou do Encontro PME com pequenos empresários. Confira os principais trechos.

Início
A história da empresa começa quando Nevaldo Rocha, caçula de cinco irmãos e pai de Flávio, muda-se do sertão do Rio Grande Norte para Natal e vai trabalhar em uma relojoaria em plena Segunda Guerra Mundial. Passado o conflito, o dono do local voltou para sua cidade de origem e Nevaldo transformou o espaço em bazar onde se vendia de tudo. Até que uma carga de camisas prontas, produto incomum para a época, fez sucesso. Bom observador, o empresário identificou um filão e resolveu investir em uma loja voltada apenas para homens.

Após abrir cinco unidades, Nevaldo mudou para o Recife e começou uma pequena oficina de costura para abastecer as lojas. Foi assim que a família iniciou a Guararapes, hoje a empresa-mãe do grupo, que comprou a Riachuelo em 1979.

Comando
“Meu pai e eu temos personalidades muito diferentes. Ele tem uma liderança mais militar, mais compatível com uma cadeia comandada pela produção”, comparou Flávio. Mas quando o empreendedor assumiu o negócio, o varejo passava por profunda transformação e deixava de ser coadjuvante para ser, nas palavras do executivo, a locomotiva da economia.

“Nesse momento de mudança eu fui assumindo a empresa e hoje o principal negócio é a Riachuelo. Mas a grande diferenciação competitiva é ser uma empresa integrada”, destacou. Flávio começou a trabalhar na fábrica da família com 15 anos e tinha a tarefa de distribuir a produção para as lojas da marca Super G. O empresário também foi responsável pela criação da marca Pool. “Resolvi aplicar 100% da primeira verba de propaganda em patrocínio de um jovem corredor no início da carreira, o Ayrton Senna. Isso deu uma grande visibilidade para a marca”, contou.

Propósito
Foi após uma temporada de estudos nos Estados Unidos que Flávio descobriu seu objetivo de vida: democratizar a moda. De acordo com o empresário, o propósito serve para dar sinergia a uma empresa de partes heterogêneas, como é o caso da Guararapes. “É fundamental para que o negócio não se torne uma usina de conflitos”, conta o empresário, que tem a seu favor o baixo custo e a velocidade para cumprir seu propósito. Como exemplo prático, o empreendedor disse que atualmente o negócio é capaz de entregar uma nova peça na loja em um período de dez dias.

Fast fashion
“Um dos pilares mais ousados da nossa estratégia tem sido desafiar o que eu chamo pejorativamente de ‘regime de castas’ presente no mundo da moda”, afirma Flávio. E como prova de que a empresa tem conseguido atingir diversos públicos, Flávio cita a inauguração de uma loja na Rua Nova, em Recife, considerado um endereço popular, mas que obteve recorde de vendas. Quatro dias depois, Flávio abriu a unidade localizada na esquina das ruas Oscar Freire e Haddock Lobo, em São Paulo. E novamente bateu esse recorde. “Foi nos dois extremos da pirâmide. Isso confirma a tese que não existe mais esse negócio de roupa para rico e roupa para pobre”, destacou.

Velocidade
Com uma cadeia integrada, a Riachuelo afirma que consegue rapidamente não apenas mensurar, mas analisar a aceitação do consumidor em relação aos produtos e determinar quais são os itens que contam com o que Flávio chama de ‘DNA vencedor’. São esses produtos que vão inspirar os próximos lançamentos, que por sinal, não são poucos: 35 mil modelos por ano. “Isso significa frescor e estimula a visita mais frequente a loja”, disse o empresário, que vendeu 170 milhões de peças de roupas em 2014.

:: ‘O propósito é democratizar a moda’, diz ::
Empresário implantou modelo baseado no que ele chama de ‘ótimo global’ mesmo tendo de enfrentar muita resistência dentro da própria companhia

Começo
Flávio começou a trabalhar no negócio da família com 15 anos e criou a marca Pool. Ele chegou a ter uma passagem política como deputado.

Descoberta
Foi após uma temporada de estudos nos Estados Unidos que o empresário descobriu seu propósito de vida: democratizar a moda no Brasil.

Ação
Ao conhecer o conceito de fast fashion, ele decidiu colocá-lo em prática nos negócios e trabalhou para transformar o meio de trabalho.

Fonte: GISELE TAMAMAR, ESTADÃO PME, 25 de fevereiro de 2015 | 7h16

Inteligência Competitiva Comunicação: “Mundo web” quer publicidade tradicional

Não é só na oferta de produtos e serviços que as empresas de internet parecem estar tentando cruzar as fronteiras entre o mundo digital e o “mundo real”. Para tornarem suas marcas conhecidas, as companhias digitais estão recorrendo cada vez mais à publicidade tradicional para tornar suas marcas conhecidas e ganhar espaço dos concorrentes.

As disputas entre os sites OLX e Bom Negócio, pela preferência de quem quer comprar e vender produtos, e dos aplicativos iFood e Hellofood, de entrega de comida, ocuparam um bom espaço na TV ao longo do ano passado. Quem mora em São Paulo também viu cartazes do YouTube e do Google espalhados por pontos de ônibus e relógios em toda a cidade.

Pode parecer estranho que empresas digitais usem meios como TV, rádio e a mídia impressa para atingir o público. Mas a verdade é que os dois canais não se eliminam, eles são na verdade, complementares.

“Se a sua comunicação se restringe à internet, você fica restrito ao público que acessa a rede. Se você quiser aumentar o seu alcance, tem que ir atrás de quem não está on-line, que é um público bem grande”, disse Marcelo Ferreira, presidente do Hellofood. A estimativa é que o Brasil tenha 110 milhões de internautas, pouco mais de metade da população.

No fim do ano passado, a companhia anunciou em canais de TV aberta e também por assinatura. Como resultado, o número de pedidos dobrou em um período de três meses.

De acordo com Ferreira, o momento era propício para começar esse investimento já que a companhia tinha atingido um porte relevante no país. Outro fator que incentivou o movimento foi um movimento semelhantes de seu principal concorrente, o iFood. Atualmente, o Hellofood continua na TV, mas apenas em canais por assinatura.

Mesmo considerando caro o investimento em TV aberta, para uma empresa de 100 funcionários, Ferreira diz que avalia voltar a esses canais. “O ano será de chamar atenção”, disse.

A publicidade na web tem ganhado relevância nos últimos anos por custar menos e ter resultados que podem ser mensurados de forma muito mais efetiva que nos formatos tradicionais.

Na web, é possível exibir anúncios de forma precisa para o perfil de público que se planeja atingir. Enquanto na TV e no rádio é preciso atingir uma população bem maior e, às vezes, sem a certeza do perfil do público impactado.

Mas para empresas que ainda precisam se tornar conhecidas, a publicidade tradicional ainda é a forma mais eficiente por conta de sua abrangência, diz Marcelo Pontes, líder da área de marketing da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing).

Quando se soma a isso o futebol, o efeito pode ser ainda maior. Essa, pelo menos, é a expectativa do Baidu, empresa de internet chinesa que no ano passado comprou o site brasileiro Peixe Urbano. A companhia, que vem fazendo anúncios em rádios e alguns eventos desde o ano passado, começou a patrocinar o Rio Claro, clube de futebol que disputa a primeira divisão do campeonato paulista.

No domingo, o time joga contra o São Paulo, partida que será transmitida na TV aberta. De acordo com Felipe Zmoginski, gerente de marketing do Baidu, essa exposição será importante para construir a marca de empresa, que está há apenas dois anos no país. A estimativa da companhia é que a exposição fora da internet aumenta em até 100% a procura por programas como o antivírus e o navegador da companhia.

Para garantir que o investimento traga retorno, Zmoginski diz que é preciso aliar o investimento off-line com ações on-line. Na segunda-feira após o jogo contra o Rio Claro, por exemplo, o Baidu fará uma campanha para atingir internautas que possam ter assistido o jogo. Segundo Zmoginski, o Baidu planeja aumentar investimentos em publicidade no segundo semestre.

“O público não é só on-line ou off-line. Ele consome diversas mídias, interage de várias formas”, disse Luiz Felipe Barros, presidente do aplicativo de mensagens Viber. A companhia não tem investido diretamente em publicidade, mas tem divulgado sua marca por meio de parcerias com rádios e canais de TV que usam o aplicativo para interagir com sua audiência.

Investir em formatos tradicionais de divulgação, não é, no entanto, uma garantia de sucesso. Em 2013, os serviços de mensagem Line e WeChat chegaram ao Brasil com pesadas campanhas na televisão.

O WeChat chegou a ter comerciais de 30 segundos com os jogadores Lionel Messi e Neymar no horário nobre da TV Globo, um investimento de algumas dezenas de milhões de reais, segundo executivos do setor. Mas as apostas não pagaram. Pouco mais de um ano depois de desembarcarem por aqui, os serviços são poucos relevantes no país.

Fonte: Gustavo Brigatto, Valor Econômico, 24/02/2015 – 05:00

“Como o Google Funciona”, por Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg

Schmidt: este é o século das plataformas, abertas à inventividade de empresas que cultivam múltiplas conexões. Foto: Bloomberg

Quando gestores são confrontados com a pergunta “qual a coisa mais importante que você faz no trabalho?”, as respostas podem ser as mais variadas. Para os dirigentes do Google, uma deveria ser generalizada, e é a que eles põem na frente de qualquer outra: “Contratar pessoas”. Esse é um assunto que se destaca em “Como o Google Funciona”, escrito pelo presidente executivo Eric Schmidt e por Jonathan Rosenberg, conselheiro do CEO Larry Page. Ocupa 50 páginas de um capítulo inteiro.

Os autores, lê-se na introdução, propõem-se mostrar como o Google se transformou no que é, em menos de 20 anos, desde o sistema de busca criado por Page e Sergey Brin ainda quando faziam seu doutorado em ciência da computação em Stanford. Também pretendem que sirva de leitura útil a gestores de empresas que buscam o sucesso nestes tempos de rápidas mudanças tecnológicas. Histórias da vida de empresas, como se sabe, geralmente padecem de deficiências típicas de autobiografias e não há modos de gestão de aplicação universal.

Page e Brin são apresentados como empreendedores que sempre tiveram em mente, para “criar aquela grande máquina de busca e todos os outros grandes serviços” que viriam depois, uma diretriz muito simples: “Contratar tantos engenheiros de software talentosos quantos seja possível, e dar-lhes liberdade” para trabalhar. Faltou dizer que tal liberdade de ação provavelmente só pôde ser concedida depois de a empresa ter se tornado praticamente dona absoluta de seu mercado. Start-ups geralmente não se permitem fugir a regras rígidas de gestão. Ao longo do livro, há outros exemplos de peculiaridades do caminho percorrido pelo Google que melhor se explicariam como resultado e não como causa de seu sucesso.

Ficando bem entendido que empresas exitosas serão as que mostrarem capacidade para criar continuamente produtos “incríveis”, considere-se que não se avançará nessa direção sem funcionários de perfil definido no Google como de “criativos inteligentes”, pessoas determinadas, que têm conhecimento técnico, tino comercial, energia criativa, coragem para correr riscos e discernimento prático. Por isso, é preciso saber contratar – “processo que exige um conjunto singular de talentos e deve ser conduzido por pessoas com visão estratégica, capazes de enxergar além de exigências burocráticas”. No Google, o processo de contratação é tão relevante e prioritário que a empresa tem um programa especial, o “entrevistador confiável”, formado por uma elite de funcionários que são bons entrevistadores e que gostam dessa tarefa, dizem os autores.

As melhores entrevistas de contratação devem assemelhar-se a discussões intelectuais. As perguntas devem ser feitas de forma a revelar o processo de raciocínio da pessoa, como, por exemplo, “o que o surpreendeu sobre…?” ou “se eu olhasse o histórico do seu navegador da internet, o que descobriria sobre você que não está no currículo?”. O importante, lê-se, é surpreender o candidato, para que ele se revele de forma natural, indo além de respostas ensaiadas.

Quando efetivadas, as pessoas não ficam restritas às definições de cargo ou estruturas organizacionais, nem confinadas a tarefas específicas. Ao contrário, são encorajadas a exercitar suas próprias ideias. “Nossos ‘criativos inteligentes’ são um novo tipo de profissional; são multidimensionais, característica-chave para alcançar o sucesso no século da internet.”

Serão pessoas aptas a entregar resultados trabalhando sob o conceito de plataformas e multimercados – como se recomenda que ocorra em qualquer outra empresa em dia com as melhores práticas de gestão, de acordo com Rosenberg e Schmidt. A corporação, como eixo da atividade econômica do século XXI, argumentam, está sendo desafiada pela “plataforma”. Os líderes mais bem-sucedidos serão aqueles que souberem criar plataformas e que as façam crescer rapidamente (uma plataforma reúne grupos de usuários e provedores de produtos e serviços interconectados por alguma forma de tecnologia). A internet possibilitou o crescimento do número de plataformas não apenas no próprio ramo da tecnologia, mas em vários outros setores. É como o futuro se delineia já agora. A plataforma do Google opera principalmente, mas não só, com dois tipos de público: usuários, que utilizam seus produtos; e clientes, as empresas que compram anúncios (principal fonte de receita) e licenciam tecnologias.

Outra particularidade da empresa é o programa de incentivo à inovação: os funcionários são encorajados a dedicar 20% de seu tempo ao desenvolvimento de projetos de invenção própria. Com frequência, esses 20% transformam-se em prolongamento de jornadas, pois as pessoas ficam tão envolvidas que estendem o trabalho para depois do expediente ou para os fins de semana. “Ótimos produtos do Google surgiram desses 20%, como, por exemplo, o Gmail. Mas, de acordo com nossa política, não damos incentivos financeiros. A recompensa vem do próprio trabalho e do sucesso do projeto que é levado adiante.”

Não seria necessário lembrar, talvez, mas se diz no livro, que fracassos, que não têm faltado na história do Google, também ensinam. E com estas palavras: “Se a pessoa tem confiança em seu conhecimento, mesmo que venha a fracassar, sabe que pode se levantar e acertar da próxima vez”. Vai na mesma linha de obviedade a advertência de que o poder do binômio marca e marketing não será suficiente para sustentar produtos que não caíram no gosto do consumidor. Por isso, o foco principal deve ser sempre o usuário.

O livro trata ainda de estratégia, de comunicação, de inovação, da concorrência, de sucessão e de como organizar e gerir uma cultura empresarial, entre outros assuntos. Citando Peter Drucker, para quem o construtor egípcio das pirâmides foi apenas um gestor bem-sucedido, Schmidt e Rosenberg dizem que o universo da internet mantém-se aberto à construção de inúmeras pirâmides. “Nossa esperança é poder oferecer, além de boa leitura, ideias e ferramentas para que as pessoas construam algo novo, em linha com os avanços tecnológicos do século XXI”.

São páginas que atraem, de todo modo, com “insights” – nada de muito profundo, porém – característicos da ascensão de uma empresa que, alguém já fez essa conta, poderá ser a primeira, entre as que têm ações em bolsa nos EUA, a alcançar valor de mercado superior a US$ 1 trilhão, até 2020 (em torno de US$ 380 bilhões, hoje). Sem dúvida, um sucesso.

“Como o Google Funciona”

Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg. Tradução: André Gordirro. Editora: Intrínseca. 320 págs., R$ 39,90

Fonte: Marinete Veloso, Valor Econômico, 24/02/2015 – 05:00

Sobre Inteligência Competitiva, por Alfredo Passos, Blog Transamerica Expo Center

Alfredo Passos é um dos principais nomes brasileiros na área de Inteligência Competitiva. Sua pesquisa sobre o trabalho dos profissionais do setor no Brasil o consagrou como o primeiro especialista da América Latina honrado com o prêmio SCIP Catalyst Award.

O reconhecimento é concedido pela organização global norte-americana Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP) a profissionais de Estratégia e Inteligência Competitiva por todo o mundo.

Autor de cinco livros sobre negócios, gestão e competitividade, Alfredo Passos é professor da universidade ESPM e se enquadra como um dos percussores da Inteligência Competitiva no país.

A seguir, ele explica de forma ampla e dinâmica as principais questões que cercam o segmento, relativamente novo no Brasil, e que ele acredita ser ‘o único caminho para o sucesso’.
Quando e em que momento a Inteligência Competitiva chegou ao Brasil?

Nas empresas privadas, pode-se dizer que a Inteligência Competitiva chegou em 1998, quando Mário Kempenich, saudoso colega, professor da ESPM, e eu apresentamos um workshop sobre o tema para profissionais de empresas, ainda curiosos em descobrir o assunto. Mário Kempenich imaginava que o movimento pela competitividade no Brasil – de 1998 –, já se fazia tarde.
Como podemos definir o conceito?

Inteligência Competitiva é uma metodologia com processos e técnicas de análise com o objetivo de antecipar movimentos de empresas, clientes e consumo de um determinado mercado. Inteligência é estratégia. É um profissional treinado para colaborar com a direção da empresa na orientação de caminhos que ela pode seguir. Onde tem competição e economias crescendo, tem a participação de profissionais de Inteligência.
Como ele é desenvolvido no Brasil e no exterior?

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