Inteligência Competitiva – Produtos: Papelão é estrela na produção de móveis

Daniela Bueno e Marcello Cersosimo, da Crafta Inteligente

Daniela Bueno e Marcello Cersosimo, da Crafta Inteligente

Empresas ganham mercado criando objetos feitos com papel craft de alta gramatura e atraem público com perfil alternativo

Adeptos da sustentabilidade podem mobiliar suas casas e presentear crianças e amigos com a consciência tranquila, se a opção de compra for um objeto feito de papelão, material totalmente reciclável.

Entre as empresas que produzem mobiliário, objetos de decoração e brinquedos usando como matéria-prima o papelão está a Crafta Inteligente, fundada pelos amigos e sócios Daniela Bueno e Marcelo Cersosimo.

“Daniela trabalhava com moda. Visitando uma feira em Milão viu um estande de papelão. Na volta ao Brasil, me procurou dizendo que queria viver da produção de mobiliário feito com papelão. Começamos criando um banquinho, depois introduzimos uma cadeira, ficamos cerca de quatro anos apenas com essas peças”, conta o economista.

Hoje, a marca tem em seu portfólio 50 itens. “Atuamos em três frentes. Fazemos mobiliário, peças decorativas e produzimos forrações de paredes de vários tipos para atender o segmento de eventos”, diz Cersosimo.

Segundo o empresário, em breve também estarão oferecendo estandes de papelão. “Estamos terminando o desenvolvimento do produto. A ideia é que o próprio expositor possa montar, desmontar e guardar o estande para ser usado em outros eventos. Aliás, todas nossas peças são pensadas para que possam ser desmontadas, facilitando o armazenamento e o transporte.”

Para desenvolver os objetos a marca segue três pilares: é preciso ser ecologicamente correto, ter designer legal e ser funcional. O material utilizado é um tipo de papelão com composição específica para que os móveis sejam resistentes. “O papelão de alta gramatura já existia no mercado, mas era usado somente para embalar produtos muito pesados ou para exportação”, afirma.

Cersosimo diz que a partir de 2010, quando a marca começou a desenvolver outras peças, o faturamento passou a aumentar 50% ao ano. “Em 2016, por conta da crise, devemos manter o faturamento do ano passado.”

Perfil. Para conhecer melhor os clientes, os sócios fizeram um estudo e traçaram o perfil dos consumidores desses objetos. “O produto que oferecemos é novo, não existia no Brasil. Somos pioneiros na introdução desse conceito de consumo sustentável no mobiliário, voltado principalmente para pessoas que não têm apego às coisas materiais.”

Segundo ele, os clientes da Crafta são pessoas que querem algo que seja fácil de montar, desmontar e descartar, se for o caso.

“É um público na faixa etária de 25 a 35 anos, que enxerga o mundo de forma diferente das gerações mais velhas. É o pessoal que se vira melhor com transporte público, bicicleta e acha isso natural. Eles não estão preocupados em ter e sim em viver. É um público disruptivo que não quer se apegar a nada. Sentimos que essa postura é uma tendência que vem aumentando.”

O empresário diz que o custo das peças é um pouco maior do que as pessoas imaginam. “O nosso modelo mais caro custa R$ 250, mas temos peças até de R$ 50. No entanto, uma cadeira de designer custa cerca de R$ 1 mil.”

Segundo ele, o produto com maior volume de vendas é o banquinho, muito usado em eventos. Temos um modelo de R$ 19 e outro de R$ 13. Os revestimentos de parede também têm boa saída, porque os ambientes que os produtores de eventos querem cobrir são grandes.” A Crafta têm dois funcionários diretos na área administrativa. As demais atividades são terceirizadas.

No mercado desde 2011, a Cartone Design de Papelão, fundada por Bruno Pellegatti oferece 40 itens, destes, 80% são de mobiliário. Os demais incluem cabides, lixeiras, baús etc.

O empresário conta que já trabalhava com cartonagem e em 2009 começou a desenvolver casinha para cachorro e um pequeno prédio para gatos. “Tive de encontrar formas para montar os objetos de papelão sem usar cola ou grampo. Essa experiência me fez ver o papelão com outros olhos”, afirma.

A ideia de criar a linha de móveis veio em seguida. “Comecei a desenhar e testar alguns produtos. Parti do zero criando o design e as soluções para resolver os problemas que surgiam.” Hoje, todos os produtos são desenhados, testados e fabricados pela Cartone, que possui fábrica própria e tem dez funcionários.

Pellegatti conta que o banquinho de R$ 19,90 é o produto mais vendido por ser o mais utilizado em eventos. “Na cerimônia de 7 de setembro, em Brasília, entregamos cinco mil unidades com o brasão do exército impresso. Muitas produtoras de eventos também imprimem as marcas de patrocinadores e no final do evento os usuários podem levá-los para casa.”

Segundo ele, nos três primeiros anos o faturamento da marca dobrou ano a ano. “2014 foi um ano estupendo, fechamos contratos com empresas como Natura, Santander e Volkswagen. 2015 ficou cerca de 5% abaixo. Neste ano, o desempenho não está sendo tão ruim graças ao varejo. Recentemente, lançamos loja virtual para otimizar esse tipo de operação, área para a qual não dávamos muita atenção, porque tínhamos volume grande de pedidos no atacado.”

Com foco no público infantil a Eu Amo Papelão – Brinquedos e Móveis de Papelão está no mercado desde 2013. “Thiago, meu marido, trabalha em uma empresa de representação de embalagens, ele vende papelão para indústrias”, conta Simone Buksztejn Menda, responsável pelo negócio.

Segundo ela, o marido sempre estudou o mercado de cartonagem. “Pesquisando o uso do papelão no exterior, identificamos que há uma boa demanda para artigos feitos com papelão, e que poderíamos introduzir esse conceito no Brasil”, conta.

Tudo começou em outubro de 2013, quando o casal fez um projeto para um grande shopping de Porto Alegre (RGS), onde residem. “Criamos um espaço para crianças todo feito com produtos de papelão, contendo mesinhas, cadeirinhas e brinquedos. Durante o evento tivemos a confirmação do quanto as crianças gostavam da ideia de personalizar os produtos com pinturas. Muitas delas valorizaram essa experiência mais do que quando ganham um brinquedo pronto. A partir desse evento, criamos a marca.”

Simone diz que primeiro desenvolveu a linha: destaque, pinte e monte. Depois, surgiu a linha de brinquedos grandes como casa, castelo, carro, avião e foguete. “As crianças podem entrar nesses brinquedos e criar suas histórias. Eles são fáceis de montar e de desmontar. A embalagem é uma maleta, o que facilita o armazenamento.”

Ela diz que 2015 foi um ano muito bom para o negócio e que 2016 também está indo bem. “Acho que as pessoas estão em busca de produtos criativos. Trabalhamos muito forte o conceito de proporcionarmos momentos felizes. Não é o simples fato de vender um brinquedo de papelão. Vendemos um momento feliz por meio do papelão. Os nossos produtos proporcionam isso às famílias.”

Simone afirma que o papelão não é um produto barato. “Até porque usamos craft de alta gramatura virgem. Trabalhamos muito forte com as classes A e B. Mas temos brinquedos para todos os bolsos, alguns custam R$ 20, outros até menos.”

Segundo ela, o carro-chefe da Eu Amo Papelão é a casa, vendida por R$ 189,00. “Há duas semanas lançamos o avião (R$ 139), que está tendo uma ótima saída. O carro (R$ 79,90) também tem boa demanda”, afirma.

Ela diz que um produto lançado para o Dia dos Pais fez tanto sucesso que foi adaptado para o Dia da Criança. “É a Caixa do Agora, que foi criada em cima do conceito de geração de momentos felizes.”

Simone conta que dentro da caixa havia uma cartinha com a história de uma família na qual todos ficavam conectados em seus smartphone e ninguém conectado entre si. “Então, o pai criou a Caixa do Agora para todos guardarem os celulares e viverem o momento. A repercussão foi maior do que esperávamos. Para o Dia da Criança a mensagem é: o melhor presente é você estar presente.” A marca tem loja virtual e revende para várias lojas de todo o Brasil.

Fonte: CRIS OLIVETTE, O Estado de S.Paulo, 25 Setembro 2016 | 07h35

Inteligência Competitiva Perfil: Desafios rondam o dia a dia do administrador

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Evolução tecnológica, globalização, mudanças no cenário político e econômico exigem aprendizado constante e olhar abrangente

O coordenador do curso de administração da Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), Bruno Ignácio Alvarez, afirma que, embora a profissão de administrador de empresas sempre teve destaque no mercado de trabalho, esse fato deve se acentuar, em razão das adversidades enfrentadas pelo mercado e a economia brasileira.

“Neste cenário, a busca por profissionais qualificados, com raciocínio lógico e analítico, competências técnicas e comportamentais adequadas, e regidos por princípios éticos e morais, deve crescer nos próximos anos”, afirma.

No entanto, os desafios da carreira são grandes. Os principais estão relacionados ao dinamismo do ambiente de negócios, a interconectividade exigida pelas organizações e explicitadas pelo alto uso de tecnologias, o crescimento exponencial do conhecimento, tornando necessária atualização constante.

Alvarez afirma que entre as competências que o administrador deve desenvolver para exercer a profissão estão: liderança para conduzir a equipe e atingir um objetivo comum; proatividade, para se antecipar aos desafios futuros e obter novos conhecimentos; flexibilidade para se adaptar às mudanças e ao dinamismo do ambiente de negócios.

Alvarez acrescenta a percepção analítica e comportamental para entender o ambiente e as pessoas que o cercam. Raciocínio lógico, para lidar com a complexidade do mundo corporativo e desenvolver respostas para as adversidades, além de saber trabalhar em equipe.

“Esse profissional precisa estar absolutamente ‘antenado’ às mudanças que são significativas para si e para a empresa onde atua”, diz a professora de gestão de pessoas do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, Miriam Rodrigues.

Ela ressalta, porém, que apesar de sermos bombardeados por grande quantidade de informações, cabe a cada um filtrar aquilo que efetivamente pode afetar a sua atuação profissional ou o desempenho da empresa.

Mercado. Formado em administração, o diretor financeiro da AxisMed, Bruno Martins Rosa do Valle, diz que para se manter atualizado fez pós-graduação e frequentemente faz cursos de extensão. “Também costumo ler muitos artigos acadêmicos relacionados à área financeira e acompanho os resultados financeiros de diversas empresas lendo os jornais.”

Segundo ele, os profissionais que estão chegando ao mercado têm muita energia, capacidade e visão. “O problema é que eles têm pouca paciência para esperar as mudanças acontecerem no tempo que elas ocorrem. Vejo pouca experiência efetiva em implementações que realmente mudem o rumo da área. Porém, por conta da tecnologia e da internet, acho que estão mais preparados do que o pessoal da minha geração.”

Do Valle acrescenta que falta ao jovem profissional experiência de relacionamento interpessoal. “Eles precisam ter paciência e saber lidar com frustração e negativas, pois o caminho nem sempre é linear e previsível.”

Outra característica apontada por ele é a capacidade de adaptação às novas tecnologias, além de estar muito atualizado às tendências. “É preciso olhar para fora da empresa para que a solução contemple necessidades do mercado. Saber trabalhar em equipe nunca sai de moda. Uma frase que tenho ouvido muito é ‘elogie em público e repreenda em particular’.”

Aluno do 5º semestre de administração da FAAP, Pedro Felipe Fonseca e Nunes já teve experiência como estagiário na área de finanças de uma empresa e agora acaba de se tornar estagiário da GM, onde vai trabalhar com inteligência de negócios na área de compras.

“Em razão do volume de informações, muitas vezes as empresas perdem algum detalhe e isso significa perder vantagem competitiva. A área de inteligência de negócio dá ao gestor as informações que ele realmente precisa. É uma área nova e muito interessante. Para mim, o futuro das empresas passa por ela.”

Nunes trocou a faculdade de engenharia pela de administração, porque o leque de atuação é maior, segundo ele. “Posso trabalhar em recursos humanos, finanças, projetos, gestão de operações etc. Considero que administração é a ciência mais atual, porque está presente em todas as empresas. Além disso, tirando o curso de desenvolvedor de software, administração é o curso que mais vive o empreendedorismo, atitude muito valorizada atualmente.”

Para exercer a profissão em um cenário como o atual, no qual o mercado, a economia e a política estão em constante mudança, o profissional deve ser flexível e sempre atuar de forma ética, inovadora e empreendedora. Isto é o que defende Alvarez.

“A graduação oferece disciplinas de cunho tecnológico que abordam as principais inovações e suas aplicações no setor. Os alunos também aprendem a utilizar softwares essenciais para a atuação de um administrador”, diz Alvarez.

Segundo ele, questões como inteligência emocional, proatividade e postura colaborativa são trabalhadas dentro das disciplinas. “Os estudantes são incentivados, desde o início do curso, a realizar trabalhos em grupo em diversas disciplinas e a completar o conteúdo do curso por meio de atividades complementares”, diz.

A capacidade de aprender continuamente é, segundo a professora de gestão de pessoas do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, Miriam Rodrigues, a principal competência que o profissional deve ter.

“O administrador de empresas sempre foi e sempre será um profissional eclético, considerando-se a abrangência e a diversidade de suas funções, em consonância com a pluralidade do ambiente de negócios. Além da tecnologia, que continuará alterando fortemente nossa maneira de trabalhar, também temos o advento da globalização, que nos demanda o olhar ‘glocal’, que congrega a percepção global e a sensibilidade local.”

Cursando o terceiro semestre da graduação, Ludmila Rodrigues Ribeiro já definiu que quer trabalhar na área de marketing. “Trabalhei sete meses no departamento marketing/negócios de uma empresa de serviços para operadoras de telefone. Agora, vou trabalhar na área de branding (gestão de marcas), que é outro segmento dentro do marketing, na Webmotors.”

Segundo ela, uma das vantagens da graduação em administração é que a profissão possibilita atuar em diversas áreas. “Na grade curricular, a disciplina de marketing permeia praticamente todo o curso. É uma área extremamente dinâmica, nos expondo a desafios constantes”, afirma.

Ludmila diz que empresas que têm essa área bem estruturada costumam dar aos funcionários muita autonomia. “Mesmo sendo estagiária, tenho autonomia e isso é muito legal. Se a pessoa tem espírito de dono do negócio é muito válido cursar essa graduação e optar pela área de marketing.”

Competências necessárias

Liderança
para conduzir sua equipe a fim de atingir um objetivo comum

Proatividade
para se antecipar aos desafios futuros e para obter novos conhecimentos com agilidade

Flexibilidade
para se adaptar às mudanças e ao dinamismo do ambiente de negócios atual

Percepção
analítica e comportamental para entender o ambiente e as pessoas que o cercam

Raciocínio lógico
para lidar com a complexidade do mundo corporativo, conseguindo desenvolver respostas para as adversidades

Sociabilidade
para saber trabalhar em equipe

Busca pelo novo
para inovar e empreender; essas características devem ser fortes

Fonte: O Estado de S.Paulo, Redação, 25 Setembro 2016 | 07h21

Inteligência Competitiva MPME (Micro, Pequena, Média Empresa) – Negócios sociais vão de salada na favela a fralda feita de pano

O que têm em comum um trio que vende salada em favela, um casal que produz minhocários e uma dupla que negocia camisetas? A pretensão de gerar lucros e mudar a realidade com seus negócios de impacto social.

Empreendimentos com apelo social têm os mesmos desafios de outros, diz Edgard Barki, professor de administração da FGV (Fundação Getulio Vargas): burocracia, taxas, impostos. “Superar isso é essencial para qualquer empresa. A diferença está no propósito, que dá mais afinco a quem se junta à ideia. Fazer o bem é bom negócio.”

A constatação de que não havia delivery de comida saudável em São Gonçalo (RJ) levou Hamilton Henrique, 27, a criar o Saladorama. A rede de entrega de saladas hoje funciona na favela Santa Marta (que entrega na cidade do Rio de Janeiro), em Sorocaba (SP), Florianópolis (SC), Recife (PE) e São Luís (MA).

Em 2014, Henrique criou o projeto com a designer Isabela Ribeiro, 26, e a nutricionista Mariana Fernandes, 25.

Em seu primeiro ano, 2015, o faturamento do Saladorama foi de R$ 350 mil. A meta é chegar a R$ 1,5 milhão neste ano. As saladas, personalizadas, custam de R$ 8,50 a R$ 20, com taxa de entrega de R$ 3. São feitas em um programa de capacitação em nutrição criado por Fernandes.

“A capacitação é parte do negócio. Quem passa por ela ganha 30% do que produz. Nossa ideia é que a pessoa que vive na localidade onde está o Saladorama seja um multiplicador do conhecimento nutricional e possa empreender nessa área também”, explica Ribeiro.

MINHOCA E FRALDA

O casal Cláudio Spínola, 40, e Ana Paula Silva, 33, moram em São Paulo, onde fica a Morada da Floresta, que produz composteiras domésticas e fraldas de pano.

Eles também prestam serviços de consultoria para compostagem empresarial e têm a Universidade Mackenzie (na capital paulista) e o Hospital Aliança (Salvador, BA) entre os clientes.

O negócio surgiu da experiência do casal. “Em 2009, nossa composteira e a fralda de pano que usávamos na nossa filha viraram um negócio porque decidimos fazer um site e vender o que já confeccionávamos em casa”, diz Spínola. Ele investiu R$ 10 mil na loja virtual.

A maioria (90%) das vendas é feita on-line. O faturamento de 2015 foi de R$ 1 milhão. Todos os produtos são feitos artesanalmente, pelos dez funcionários diretos, um estagiário, três indiretos e os sócios. As fraldas ecológicas custam, em média, R$ 38.

CAMISETAS DO MUNDO

Lucas Emmanuel Rodrigues, 28, era estudante de administração em Maringá (PR), quando percebeu que só conhecia pontos turísticos dos países que visitou. Então começou uma série de viagens para ver como vivem de verdade os povos.

Voltou com a ideia de fazer camisetas com fotos de lugares como Mianmar, Bolívia, Nepal e Irã, vendê-las e doar uma peça à comunidade visitada para cada roupa vendida. Para isso chamou o amigo Juriel Meneguetti, 28, advogado.

“Escolhemos fazer a primeira doação em Porto Príncipe, capital do Haiti. Mas percebemos que dar camisetas em um país tão pobre não modificava a vida das pessoas. Agora doamos uniforme escolar”, diz Rodrigues. Em 2015, a Hevp faturou R$ 200 mil. A meta para este ano é R$ 500 mil, sendo que atingiu R$ 150 mil até agosto.

Fonte: MAÍRA TEIXEIRA, COLABORAÇÃO PARA A FOLHA, 25/09/2016, 02h00

Inteligência Competitiva – Comunicação: Folha é o 1º jornal brasileiro a ter circulação digital maior do que a impressa

Assinaturas digitais da Folha

A Folha é o primeiro jornal brasileiro a ter circulação digital maior do que a impressa. Sua edição digital alcançou em agosto, segundo o IVC (Instituto Verificador de Comunicação), mais de metade do total.

Dos 316,5 mil exemplares de média diária no mês, 161,8 mil ou 51% foram relativos à edição digital do jornal, contra 154,7 mil (49%) da impressa.

O crescimento da participação digital na circulação dos principais jornais brasileiros é uma tendência que se estende também a “O Globo”, cuja circulação digital chegou a 48% em agosto, “O Estado de S. Paulo” (39%) e “Zero Hora” (36%).

Murilo Bussab, diretor de circulação e marketing da Folha, diz que o marco já era esperado para meados deste ano. “É natural do mundo em que vivemos. As pessoas estão muito mais conectadas, pela velocidade, pelo custo muito menor de se informar digitalmente.”

Acrescenta: “Ok, hoje temos mais de 160 mil leitores pagantes no digital, quando cinco anos atrás o número era zero. Mas agora o desafio é transformar uma parcela maior, do total de 20 milhões de leitores digitais da Folha, em leitores pagantes”.

Ele lembra que, até a adoção do “paywall” flexível pelo jornal, em janeiro de 2012, “ninguém pagava para ler”, digitalmente. Com o “paywall”, o acesso gratuito se limitou a um determinado números de textos por mês. No momento, são dez. Para ler mais, é preciso fazer uma assinatura.

“Durante quase 20 anos de Folha na internet, como em todas as empresas jornalísticas do mundo, o acesso foi gratuito. E tem uma mudança cultural que é preciso fazer, que vai demorar, mas é possível. O modelo do ‘paywall’ foi o que se mostrou mais inteligente para isso, até agora”, diz, sem adiantar os próximos passos e marcos.

Bussab lembra que “o impresso continua tendo espaço”. Que “existe um público que não abre mão, e ele tem e sempre terá vantagens” como a leitura mais agradável do que em telas digitais ou a portabilidade -qualidades que pesaram, por exemplo, na estabilização do mercado de livros, entre impressos e eletrônicos.

Mas ele volta a sublinhar que “o segredo, o objetivo, o norte” agora é convencer uma parcela maior dos 20 milhões de leitores digitais da Folha a “remunerar de alguma maneira o trabalho jornalístico”.

MÉTRICAS

O IVC, segundo seu presidente, Pedro Silva, “começou a medir a edição digital dez anos atrás, e naquele começo, até porque o acesso era só por computador e a velocidade de conexão era mais baixa, a adoção não foi rápida”.

O quadro começou a mudar há cerca de cinco anos, quando surgiram os “paywalls” e essa faixa chegou aos dois dígitos. O avanço é resultado natural da resposta dos jornais “à mudança do consumidor de notícias para outras plataformas”, diz Silva.

“A internet fez com que os veículos se adaptassem aos novos ambientes de entrega de informações”, acrescenta, lembrando ainda o crescimento relativamente recente dos smartphones.

Ele não tem dados sobre a circulação digital por aparelho, mas lembra que um outro levantamento do instituto, restrito à audiência dos sites de jornais, mostra que em agosto a maioria dos acessos (57%) foi através de smartphones, com os computadores (desktops, notebooks) respondendo por 39%.

Silva, que também é presidente da federação internacional de IVCs, diz não ser possível comparar percentuais neste momento, por país, porque são usadas métricas muito diferentes. “A gente tem conversado sobre isso na federação, tentando entender quais são as diferenças para quando apresentarmos um dado consolidado global”, diz.

Ele explica que, pelas regras do IVC, cada assinatura digital equivale a uma assinatura do impresso. “Quando a assinatura é um combinado de impresso e digital, a digital também pode contar, desde que o desconto dado não seja alto”, acrescenta. “Traduzindo, o assinante precisa efetivamente ter pago pela edição digital.”

Fonte: Folha de S.Paulo, 25/09/2016, 02h00

Martin Lindstrom: Small Data – Como poucas pistas indicam grandes tendências

Contratado pelas maiores marcas do mundo para avaliar os hábitos de compra dos consumidores, Martin Lindstrom passa cerca de trezentas noites por ano em aviões ou hotéis. Durante o dia, trabalha na casa de desconhecidos, observando detalhes de seus cotidianos que podem revelar os até então ignorados desejos de consumo.

Em “Small Data” o autor esmiúça seu peculiar método de trabalho, mostrando como grandes segredos se revelam por meio de insights e de que forma pequenas pistas podem resultar em lucros multimilionários para empresas dos mais variados ramos.

A partir de relatos e exemplos inesperados, divertidos e contundentes, este livro apresenta a importância imediata de um novo olhar acerca das demandas do mercado atual.

A experiência e expertise de Lindstrom ensinam, surpreendem e divertem tanto profissionais ligados aos setores comerciais e de marketing como qualquer pessoa curiosa a respeito das infinitas variações comportamentais da sociedade pós-moderna.

Por que o Small Data é o novo Big Data

Martin Lindstrom entrevistou 2.000 famílias em mais de 77 países para saber como elas vivem. O resultado foi o que o pesquisador gosta de chamar de Small Data. Em seu novo livro, “Small Data: pequenas pistas que revelam grandes tendências” [Small Data: The Tiny Clues That Uncover Huge Trends], o autor diz que o Small Data está por trás daquilo que o Big Data revela. Lindstrom conversou recentemente com a Knowledge@Wharton durante o programa da k@w na Wharton Business Radio, canal 111 da SiriusXM.   

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Gostaria de começar com um pensamento bastante antigo: “Não dê bola para ninharias.” Parece que o oposto é que é verdade, certo?

Martin Lindstrom: Sem dúvida. O problema atualmente é que o mundo corporativo está totalmente cego pelo Big Data. No entanto, é extremamente difícil descrever emoções usando dados. Essa é a dificuldade. Um excelente exemplo da enorme força do Small Data, por exemplo, nos remete ao ano de 2002, em que a Lego estava quase falida. O que eles fizeram foi recorrer ao Big Data. A empresa chegou à conclusão de que a geração de gratificação instantânea mataria seu produto. Eles decidiram então aumentar o tamanho dos pequenos blocos com que trabalhavam até então. Em 2003, a Lego estava praticamente à beira da falência.

A empresa decidiu então entrar no lar do consumidor de toda a Europa. Numa reunião com um garotinho alemão de 11 anos, perguntaram-lhe do que mais ele se orgulhava. Ele respondeu: “Do meu tênis.” O garoto mostrou-lhes um par de tênis velho e puído. Em seguida, explicou por quê: “Ele é prova de que sou o melhor skatista da cidade. Ninguém manobra o skate melhor do que eu, e o meu tênis é prova disso.” [Inspirada na conversa com o menino e percebendo a qualidade dos insights que poderia ter conversando com as pessoas, a Lego recorreu a esse método]…e diminuiu novamente o tamanho dos blocos, inventou o Lego Movie e hoje está novamente entre as grandes.

Knowledge@Wharton: É impressionante como uma coisa tão inócua quanto uma conversa possa mudar a trajetória de uma grande empresa. Vimos o sucesso incrível da empresa ao longo da última década.

Lindstrom: De fato. É cada vez mais comum. Se pegarmos as 100 principais inovações do nosso tempo, talvez 60% ou 65% delas sejam realmente baseadas em Small Data. Tudo, desde o Snapchat, que foi descoberto por uma coincidência, até o post-it. O problema aqui é que ficamos de tal modo obcecados com o Big Data que esquecemos da criatividade. É preciso lembrar que o Big Data tem a ver com a análise do passado, mas não tem nada a ver com o futuro. O Small Data, que eu defino como observações aparentemente insignificantes que você identifica na casa dos consumidores, diz respeito a tudo, desde o modo como você guarda seus sapatos à forma como pendura seus quadros. Digo que essas coisas são o DNA emocional que deixamos para trás […] Temos de ter primeiramente a hipótese antes de começarmos a explorá-la e a buscar correlações.

Knowledge@Wharton: Explique, por favor, a diferença entre Big Data e o que estamos chamando aqui de Small Data.

Lindstrom: O Big Data se preocupa em achar correlações em grandes volumes de dados. Um exemplo disso aconteceu em 2012, quando o Google estava analisando algoritmos de busca e concluiu que eles podiam prever um surto de gripe com dois dias de antecedência com base nas buscas de “gripe” feitas pelos usuários. […] A comunidade médica estava agora encomendando com antecedência seus produtos farmacêuticos porque tinham essa informação, o que é fantástico. Contudo, recentemente, o Centro de Controle de Doenças concluiu que o Google estava totalmente equivocado. Na verdade, os números eram duas vezes maiores porque as pessoas não estavam apenas digitando “gripe…”.

O Big Data está preocupado em achar correlações, enquanto o Small Data se preocupa com causas, motivos que estão por trás das coisas. Uma simples pergunta feita na casa de um indivíduo qualquer provavelmente revelaria que esses números eram, tudo indica, um pouco otimistas demais. Esquecemos disso quando ficamos muito obcecados em provar tudo com números.

Knowledge@Wharton: Você apresenta no livro vários exemplos disso. Queria que você mencionasse alguns porque o que mais salta à vista inicialmente é o uso do smartphone. Sejamos francos: quem não tem smartphone hoje é a minoria. O smartphone reúne uma quantidade enorme de informação sobre as pessoas.

Lindstrom: É verdade. Ele pode nos dizer muita coisa sobre quem somos e com o que sonhamos. Pode também direcionar o usuário do smartphone para que chegue a uma conclusão sobre todo um país, o que considero fascinante.

Uma coisa que tenho feito nos últimos dez anos é investir um tempo tremendo na casa do consumidor. O número de casas em que já morei ou visitei em 77 países diferentes ultrapassa 2.000. Aí então você começar a perceber o que acontece. Fico fascinado, por exemplo, porque se você pega a cultura russa, verá que o povo não sorri muito. Na verdade, os russos são muito introvertidos. Se pegarmos a cultura saudita, veremos que falta água ali. Não há muita verdura.

Agora, se voltarmos ao smartphone e observarmos o uso de emojis, veremos que o emoji mais usado pelos russos é o do sorriso. Sorriso e coração. O emoji mais usado pelos sauditas é o do vaso com uma plantinha. No Reino Unido, o emoji mais usado é o da carinha piscando, porque tem um quê do humor meio atravessado dos britânicos. Pode-se espremer uma população inteira em um pequeno sinal, num pedaço diminuto de Small Data que, na verdade, faz sentido quando se conhece a cultura, quando se passa um tempo na casa das pessoas. É desse equilíbrio tênue que estamos falando…

Knowledge@Wharton: Você trabalhou com diversas empresas em sua carreira. De que maneira elas estão procurando usar esses dados para atingir o consumidor de modo mais eficaz? De que modo elas são afetadas por essa mudança e, talvez, até mesmo pelo crescimento do interesse pelo Small Data?

Lindstrom: O que estamos descobrindo agora é que essas empresas, que dependem tanto do Big Data, já começam a ter problemas. O melhor exemplo é o Walmart, que anunciou recentemente, pela segunda vez, lucros abaixo do esperado. A empresa tinha a maior instalação de prospecção de dados do mundo, e ponto final. Isso dá bem a dimensão de como as coisas estão.

Um dos meus clientes é a Lowes Foods, da Carolina do Norte. A empresa decidiu viver efetivamente com o consumidor. Ela hoje mora na comunidade para compreender o Small Data, para colhê-lo. Como consequência, a empresa agora está muito mais interessada em se embrenhar na comunidade e criar, de verdade, uma comunidade dentro da loja.

Quando alguém entra na loja, encontra uma comunidade fantástica em que todo funcionário, que é parte de uma equipe, age de modo específico com base no Small Data. Há uma seção de salsichas feitas à mão no supermercado. Há, inclusive, salsichas que brilham no escuro. Não estou brincando. Há um setor de frangos em que os funcionários saem dançando pela loja quando o frango está pronto para ir ao forno […] As pessoas me dizem, quando as entrevisto na loja, que se sentem em casa: “É como se eu estivesse de volta à minha comunidade.”

Essa é a essência do que descobrimos quando estávamos pesquisando o Small Data. Aprendemos que a comunidade física está morrendo. Tudo está migrando para a nuvem. As pessoas têm um desejo imenso pela interação tátil, porque a única coisa que tocamos é nosso smartphone de manhã. Esse, portanto, foi um exemplo concreto de como um varejista mudou completamente e hoje é um dos que mais crescem na região porque deu ouvidos ao consumidor e ao Small Data.

Knowledge@Wharton: Sob alguns aspectos, vimos isso acontecer no decorrer dos últimos anos, mais ainda se trata de um processo em que várias empresas não apostaram totalmente. A coisa acaba se tornando uma de suas maiores armadilhas…

Lindstrom: Recentemente, fiz um discurso para 3.000 executivos aqui em Nova York. Pedi que levantasse a mão quem tivesse passado pelo menos um ou dois dias na casa de um consumidor nos últimos dois anos. Duas pessoas ergueram a mão. Isso diz tudo, conforme costumo dizer. Se você tem uma namorada ou namorado, você não diria que ama essa pessoa por causa da altura dela ou por causa dos quatro últimos dígitos do seu celular, como se fosse vidrado neles. Certo? Não, aqui entra em jogo o aspecto emocional.

É muito difícil para a direção executiva e para a gerência sênior compreender isso, porque eles confiam muito nas reuniões que fazem a portas fechadas e de persianas abaixadas. De repente, se veem obrigados a se despir dessa identidade e a entrar na casa do consumidor real. É a partir desse ponto que, creio eu, a geração mais jovem vai começar a entender as coisas.

Vou lhe dizer uma coisa: se eu tivesse 15, 18, 20 ou 25 anos hoje, a primeira coisa que eu faria seria entender mais profundamente a psicologia do consumidor. Para isso, passaria mais tempo em sua casa […] porque esse será um ativo muito importante no futuro. Toda empresa vai querer isso.

Knowledge@Wharton: Se você voltasse 20 ou 30 anos no tempo, quantos CEOs passariam um ou dois dias no lar de um consumidor ou de alguns consumidores? Isso seria um dado natural do processo. Agora tem de ser mencionado para que se ponha em prática?

Lindstrom: Sim, agora é preciso […] Tive a honra de passar um tempo com o fundador e dono da IKEA, Ingvar Kamprad. Desse encontrou ficou uma história divertida. Faz muitos anos, fui a uma de suas lojas em Estocolmo, na Suécia. Tinha uma reunião marcada com ele. Ele não estava em parte alguma do escritório. Disse então às pessoas que ali estavam: “Onde está ele?” Elas disseram: “Bem, é provável que esteja no lugar de sempre.” Eu disse: “Onde?” Elas responderam: “No setor do caixa.” Fui então até os caixas. Adivinhe! Lá estava ele, sentado em um dos caixas passando a mercadoria dos clientes. Então lhe disse: “Por que você faz isso?” Ele respondeu: “Porque essa é a pesquisa mais barata e mais eficaz que existe. Pergunto às pessoas por que elas escolheram tal coisa e por que não outra.” É isso, no fundo, o que caracteriza o bom líder.

Perdemos contato com esse tipo de coisa. Estamos tão ocupados que usamos isso como desculpa para não estar presente. No entanto, acredito que se pegarmos hoje os bons líderes empresariais do futuro, como o fundador do Gopro, veremos que estão muito próximos, de maneira prática, do público real. Ele sabe o que eles estão pensando. Ele já foi consumidor e pensa como eles. Esse instinto só se consolida se você estiver presente de fato na casa das pessoas. Se você olhar só para os números, jamais desenvolverá um instinto desse tipo.

Knowledge@Wharton: De que a modo a Internet afetou o Small Data?

Lindstrom: Bem, ela nos afeta de um modo bastante inteligente. De um lado, você tem empresas enormes como as Amazons e os eBays do mundo, que prosperam graças ao Big Data. Muitas empresas de pequeno porte foram levadas a acreditar que tinham de seguir essa tendência. Contudo, vou lhe contar uma coisa muito interessante. Conforme você deve saber, a Amazon abriu, recentemente, sua primeira loja física em Seattle […] Por que você acha que eles fizeram isso?

Pelo que pude perceber, as vendas de livros estão se estabilizando num único patamar na Amazon, e até mesmo as vendas do Kindle não estão crescendo muito mais. Por isso, a empresa está tentando descobrir outros segmentos por onde incursionar. O Big data está lhe dizendo que a interação pessoal é necessária […] Abri recentemente com uma palestra um evento da American Bookseller Association (ABA) [Associação dos Livreiros Americanos], em Denver. Ao discursar diante desses livreiros internacionais espalhados pelo mundo, perguntei a eles: “Vocês não têm medo da Amazon?” Eles me disseram a mesma coisa: “De jeito nenhum. Vou lhe explicar por quê.” E acrescentaram: “Porque eles não estão envolvidos com a comunidade.”

Toda livraria hoje está se envolvendo com a comunidade […] Elas estão conversando com autores, se integrando. Estive em uma reunião em uma livraria cuja equipe é composta de dez pessoas. Eles fazem mais de 1.000 eventos ao ano. Isso está virando um jeito de ser dessas pessoas. É também reflexo do poder do Big e do Small Data, porque ambos são como o ying e o yang, em que o Big Data na Internet é bom para realização de transações mediante um clique: pega-se o que se quer e adeus. Poderíamos dizer que o Small Data está abastecendo as compras experienciais, o sentimento de comunidade, dos sentidos ― tudo aquilo que não se pode replicar online…

Costumo dizer que os dois são parceiros de uma dança. Temos apenas de garantir que ambos estejam presentes. Nenhum dos dois pode dançar consigo mesmo, certo?

Knowledge@Wharton: Quanto você acha que crescerá realmente a utilização do Small Data com a mudança de geração?

Lindstrom: Já exploramos excessivamente o Big Data. Não sou eu apenas que estou dizendo isso. Trabalhamos e interagimos com uma porção de empresas que usam o Big Data. Praticamente todas elas nos dizem: “Você tem razão. Precisamos dessa hipótese para explorar nossos dados.” Contudo, as pessoas não querem nem sequer ouvir falar a respeito disso, porque não está na moda tocar nesse assunto.

O que estamos vendo acontecer agora é o movimento em direção contrária do pêndulo. Muita gente vai começar a dizer: “Esse Big Data é muito bom. Contudo, é possível que tenhamos de encontrar algumas hipóteses muito boas.” Um bom exemplo disso é o de um banco importante dos EUA que, recentemente, fez uma análise em seus dados e concluiu que tinha muita rotatividade.

A rotatividade ocorre, basicamente, quando as pessoas abrem uma conta no banco e depois a encerram. O banco concluiu que as pessoas não estavam felizes. O banco então preparou algumas cartas e mandou-as aos clientes com a seguinte indagação: “Por que você não está contente?” Bastou meio dia de entrevistas com os consumidores em suas casas para mostrar que eles não estavam deixando o banco. Na verdade, tinham se divorciado e um dos ex-cônjuges teve de abrir outra conta.

É isso que estamos começando a perceber agora. É preciso lembrar que com o crescente domínio de robôs e da tecnologia, nós, seres humanos, nos tornaremos, e teremos de nos tornar, mais inteligentes. Um bom exemplo disso é o carro sem motorista do Google. O que pudemos perceber foi que os dois ou três acidentes ocorridos não foram caudados por ele. Os acidentes acontecerem porque seres humanos violaram as regras inseridas no computador do veículo. De repente, começamos a tomar parte desse jogo. E isso não vai parar por aqui.

À medida que o Big Data se tornar mais inteligente, o ser humano se tornará ainda mais inteligente. Essa é a razão pela qual o futuro girará em torno daquelas pessoas que poderão acrescentar criatividade ao jogo, gente que pensa diferente.

Fonte: O copyright de todo o material aqui contido pertence a Wharton School vinculada à Universidade da Pensilvânia e aUniversia, a Rede de universidades mais importante dos países ibero-americanos. 04 de April de 2016

Como os poetas vão dominar a inteligência artificial

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Parece improvável que algumas das profissões em alta hoje entre empresas de tecnologia sejam as de dramaturgo e poeta. A explosão de “chatbots”, ou sistemas robotizados que imitam conversas reais com pessoas por meio de inteligência artificial, tem levado à procura por esse tipo de profissional.

Mais do que outras profissões, eles são experts em criar roteiros que imitam a vida real. Tudo que um robô usando inteligência artificial precisa são scripts para que não soe insensível e sem emoção. Quem já experimentou a Siri da Apple, o Amazon Echo (ou Alexa), o Google Now, entre outras ferramentas, sabe do que estou falando.

Perguntas simples são respondidas com doses de humor surpreendentes para computadores. Para cada “bot”, existe um personagem com personalidade, que cria uma experiência única para quem interage com ele. Agora imagine que a maioria das empresas com presença on­line quer criar uma experiência de interação melhor com usuários e clientes: serviços de clima, jornais, servicos de entretenimento, jogos, etc.

Como praticamente toda empresa hoje é uma empresa de tecnologia, podemos dizer que quase todo mundo vai criar o seu bot para interagir com clientes. O que isso significa, comprovado pelas estatísticas, é que a procura por poetas e dramaturgos deverá crescer nos próximos anos. De fato, a tecnologia eliminará milhões de postos de trabalhos nos próximos anos. Mas essa eliminação vem acompanhada da criação de outras necessidades.

Se olharmos para os últimos dez anos, podemos identificar facilmente profissões que não existiam e que se tornaram “quentes”, como desenvolvedores de aplicativos para smartphones (o iPhone foi lançado em 2007 ), motoristas de Uber ou gestores de mídias sociais.

Vagas para cuidadores de idosos (devido aos avanços tecnológicos em medicina) crescem em média 20% ao ano no mundo. Os chamados cientistas de dados, antes simples estatísticos ou matemáticos, estão em falta e os seus salários crescem acima da média de mercado.

Toda essa dinâmica ocorre em uma velocidade maior que no passado. Por trás desse contexto há uma transformação relevante para a criação de vínculo entre empregados e empregadores: a carreira. Fica cada vez mais difícil para as organizações preverem como essa dinâmica afetará as habilidades e competências necessárias.

Com isso, está difícil prometer algo no futuro. Da mesma forma, programas de treinamento e desenvolvimento, planos de sucessão e tudo que é vinculado ao conceito de carreira estão comprometidos e em discussão. Novos modelos têm sido testados com certo sucesso, mas ainda é preciso estabelecer o que significa essa nova realidade. Do lado dos profissionais, construir a carreira será um movimento menos linear.

Isso significa que os profissionais não somente irão mudar com mais frequência de empresas, como terão que criativamente evoluir suas capacidades e habilidades para outros fins. Isso exigirá análises profundas das tendências que acercam suas escolhas profissionais. Será preciso navegar sobre áreas de aprendizado que irão influenciar sua “trabalhabilidade”.

A carreira será imprevisível. Sem dúvida, muitos correm o risco de não se adaptarem e ficarem excluídos. Muitos poetas e dramaturgos estão aprendendo sobre tecnologia e atendimento ao cliente para criar experiências únicas nos “chatbots”em vez de se dedicarem a livros, filmes e outros caminhos tradicionais para suas carreiras.

As milhões de pessoas com profissões impactadas pela tecnologia vão ter a oportunidade no futuro de começar a pensar em como inovar e desenvolver sua nova e “emergente”profissão.

Fonte: Claudio Garcia é vice-­presidente executivo de estratégia e desenvolvimento corporativo da consultoria LHH, baseado em Nova York. Publicado no Valor Econômico, 22/09/2016 ­ 05:00

Os sindicalistas míopes, por Alfredo Passos*

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(Foto: iStock)

Em artigo no seu blog, o bancário Vagner Freitas, presidente da CUT, defende greve da categoria e afirma que bancos, setor mais lucrativo do país, querem impor perdas salariais aos trabalhadores.

A oferta não cobre, sequer, a inflação do período, projetada em 9,57% para agosto deste ano e representa perdas de 2,8% segundo os bancários.

Em retrospectiva, nos anos 1990, o setor bancário contava com cerca de 732 mil empregos. Esse total caiu 46,3% até 1999, quando chegou a 393 mil vagas, uma redução de 339 mil vagas, segundo estudo do Dieese.

Embora com relativo crescimento, o setor bancário tem 500 mil empregos. O que representa cerca de 69% do que o setor tinha em 1990.

Os sindicalistas atribuem essa queda ao processo de terceirização de serviços, como os tecnologia e vigilância, uma forma que os bancos encontraram para reduzir custos. E segundo, esses mesmos, sindicalistas, à pressão da sociedade, quando os clientes se deparam com poucos bancários nas agências, é a causa, para recuperação nos últimos anos de parte de postos de trabalho.

Mas, o que estes sindicalistas “míopes” não estão percebendo, é que, os recursos financeiros, destinados à tecnologia da informação, pelos bancos, segue no patamar dos últimos cinco anos, cuja média é de R$ 20 bilhões por ano, segundo dados da Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária de 2015.

Do total dos investimentos e despesas dos bancos brasileiros em TI (Tecnologia da Informação) no ano passado, conforme o estudo, 44% foram destinados para software (programas), 35% para hardware (parte física da máquina) e 20% para telecomunicações.

O que isto quer dizer na prática? Que um processo vem acontecendo e esses sindicalistas que não estudam, ficam só fazendo política e ativismo e não olham para o mundo, vão levar seus “sindicalizados” a perder o emprego, o trabalho e talvez não vão encontrar outro e talvez nem saibam as razões.

Para alguns especialistas, mais que um processo, uma autêntica revolução vem se configurando nos países industrializados. Máquinas, que antes atendiam comandos para realizar operações, agora passam a processá-las e tomar decisões a partir da comunicação com outras máquinas, com outras unidades de uma empresa e até mesmo com os clientes, por exemplo, do banco. Tudo isso, graças a combinação de tecnologias já existentes e muito difundidas nas palavras “cloud computing e big data”, com modelos matemáticos muito precisos, onde se aumenta a produtividade, reduz-se o custo operacional e ainda é possível um alto nível de customização dos serviços.

E os sindicalistas onde estão? Fazendo greve! Lutando entre outras coisas por “vale alimentação e vale refeição”!

Até 2018, a previsão de vendas de robôs para a indústria mundial em diferentes setores é de aproximadamente 152 mil unidades, segundo a International Federation of Robotic. Ou mais especificamente para o setor bancário, as previsões menos pessimistas indicam demissões em uma década de pelo menos 50 mil bancários, o Sr.Vagner Freitas, será o bancário que virou suco, ou o que fará?

ALFREDO PASSOS é especialista em Inteligência Competitiva, professor da Faculdade de Comunicação e Design Oswaldo Cruz e membro da Strategic and Competitive Intelligence Professionals – SCIP

Inteligência Competitiva Varejo: Millennials, geração X e baby boomers não compram do mesmo jeito

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Ao reunir e examinar dados mais detalhados do que o varejo anteriormente podia oferecer, o grupo de pesquisas NPD e o Jay H. Baker Retailing Center [Centro de Varejo Jay H. Baker da Wharton] trouxeram à tona uma série de novas informações sobre as diferenças de hábitos de compras das diferentes gerações. Denise Dahlhoff, diretora de pesquisas do Centro Jay H. Baker, e Andrew Mantis, vice-presidente executivo de acompanhamento de finalização de compras do Grupo NPD, participaram do programa da Knowledge@Wharton na Wharton Business Radio, canal 111 da SiriusXM, e disseram o que descobriram sobre as tendências do varejo.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Denise, gostaria que você falasse primeiramente sobre o Centro Baker e o NPD.

Denise Dahlhoff: Na verdade, tivemos muita sorte na criação dessa parceria, porque estávamos ambos interessados em descobrir como os diferentes grupos etários compravam. O Grupo NPD tem um banco de dados fabuloso de recibos fornecidos por um grupo enorme de pessoas ao longo do tempo. Decidimos então examinar esses dados para descobrir ali padrões de compras.

Knowledge@Wharton: Andy, fale um pouco sobre seu trabalho com a Wharton nessa parceria.

Andrew Mantis: Claro. É uma parceria de verdade. O Acompanhamento de Finalização de Compra do NPD baseia-se em recibos. Os dados são extraídos de milhões de recibos enviados por consumidores reais. Com isso, temos detalhes realmente precisos sobre cada item adquirido pelo consumidor em lojas, categorias, marcas, no plano físico e também no digital. A mistura do discernimento propiciado pelos dados e conhecimento da indústria combinados com o nível de conhecimento da Wharton e da Denise foi realmente uma feliz combinação que permitiu transformar os dados no que consideramos ser um estudo verdadeiramente interessante sobre o comportamento de compras das diferentes gerações.

Knowledge@Wharton: Quais as tendências que você esperava encontrar?

Mantis: É uma boa pergunta. Trabalhamos com a seguinte interseção: etapa de vida de uma geração e a forma como as pessoas dessa geração compram. Se pensarmos um pouco, veremos que há coisas em comum aí. A pessoa compra sua primeira casa, tem seu primeiro filho, isso influencia o que ela compra. É óbvio. No entanto, o que não é tão óbvio assim são os fatores que levam cada geração a comprar o que compra. É isso o que estamos procurando ― não necessariamente o óbvio, mas as verdadeiras diferenças entre as gerações. Conforme você disse, é muito importante que os varejistas entendam o comportamento do consumidor. Ocorre, porém, que tal comportamento não está claro. Contudo, deparamos com alguns insightsinteressantes.

Knowledge@Wharton: É um pouco mais fácil atualmente decifrar algumas dessas tendências devido à possibilidade de reunir dados mais facilmente graças à natureza digital de tantas coisas?

Mantis: Há muito mais fontes. Descobrimos que há inúmeras fontes individuais, possivelmente apenas no caso de certos tipos de compras online ou de categorias específicas. O que ainda continua difícil de entender, e que nos parece único, é aquela visão holística do gasto totalmente arbitrário de alguém. Essa é uma das coisas que estávamos buscando ― isto é, o que o indivíduo estaca comprando: itens de supermercado ou peças para o seu carro, ou mesmo roupas. Essa visão mais ampla ainda é um desafio. Essa é uma das coisas que pudemos trabalhar na parceria com a Denise.

Dahlhoff: Na verdade, a tecnologia permitiu isso porque quando as pessoas apresentam seus recibos, elas o fazem através de um aplicativo ― elas simplesmente tiram uma foto do recibo e o apresentam facilmente. Portanto, fica muito fácil as pessoas participarem desse painel, o que ajuda o banco de dados.

Mantis: Você tem razão. Quando pensamos nisso, nessas tecnologias, não havia facilitadores desse tipo há dez anos, o que garante certas vantagens a nós que atuamos no mercado de pesquisas. É uma mudança muito grande na ponta do varejo. O universo dos aplicativos vem subvertendo significativamente a vida dos varejistas.

Knowledge@Wharton: De um ponto de vista mais geral, quais as maiores diferenças nos padrões de gastos que vocês conseguiram detectar nos dados dos millennials e da Geração X?

Dahlhoff: Vamos pensar em algumas hipóteses e expectativas que a pessoa pode ter. Por exemplo, o consumidor mais jovem talvez esteja mais interessado em serviços e produtos por meio de aplicativos, inclusive em opções de entrega de alimentos, como é o caso da GrubHub e da Seamless. Então, pensando no outro lado do espectro do nosso estudo, os boomers, seria de esperar que estivessem mais interessados no varejo tradicional.

Observamos, por exemplo, que quando estão online, os millennialsprocuram mais opções baseadas em aplicativos, como Uber, Lyft etc. Mas, além disso, buscam também alguns sites de vendas mais chamativos, como Gilt e HauteLook. Os boomers, por sua vez, estão mais interessados no varejo multicanal, principalmente nas lojas de departamentos ― varejistas tradicionais que, no fim das contas, migraram também para a plataforma online e agora têm operações multicanais. Muitos privilegiam as lojas de departamentos, mas também a Costco, Home Depot e Lowe’s. Isso porque, conforme já dissemos, se explica por um reflexo da fase da vida por que estão passando. Contudo, outra descoberta em relação aos boomers é que eles compram excessivamente na QVC [canal de tevê especializado em compras]. É uma opção realmente muito procurada por eles.

Knowledge@Wharton: Isso mostra realmente que a geração mais antiga ainda precisa se sentir motivada para fazer suas compras. É claro que haverá algum tipo de conexão digital que eles utilizarão, entretanto, cada vez mais, os millennials confiam na conexão digital.

Mantis: Sim. Sem dúvida. E como disse a Denise, foi realmente interessante. Começamos a analisar esses comportamentos de compra. Quando estão online, os boomers vão aonde se sentem à vontade. Seja na QVC ou na Macy’s, desde que seja uma loja em que se sintam confortáveis. A Geração X está numa posição mais ou menos intermediária e se interessa por lojas online que trabalham com produtos ou serviços específicos, e não variados, como a Zappos e a Zulily.

Outro ponto importante é que os millennials são um grupo grande na faixa de 18 a 34 anos. Neste estudo, nós os dividimos entre millennials mais jovens e mais velhos. Mesmo assim, há uma diferença porque no caso dos mais velhos há uma preocupação com coisas que dizem respeito à vinda de filhos e à aquisição de uma casa. Contudo, de modo geral, eles foram sem dúvida alguma foram os primeiros a adotar serviços como o do Lyft e do Uber.

Há um outro aspecto desse segmento com uma implicação importante para o varejo: os millennials se mostram muito mais propensos a comprar em lojas de produtos especiais, e não em lojas de departamentos. Por outro lado, eles são o futuro da renda discricionária. Portanto, com o envelhecimento desse grupo, as lojas de departamentos precisam começar a criar estratégias que sejam bem recebidas por eles, uma vez que eles gostam de fazer experiências. Caso contrário, lojas desse tipo terão um futuro mais difícil.

Dahlhoff: Isso pode se dar também, em parte, através da presença de “lojas em lojas” nas lojas de departamentos, já que, como disse o Andy, osmillennials gostam de lojas de produtos especiais. Portanto, a criação de um ambiente desse tipo em uma loja de departamentos pode realmente ajudar muito.

Knowledge@Wharton: Haverá mais downsizing nas grandes lojas de departamentos devido à concorrência com as lojas de produtos especiais? Ou será que elas continuarão simplesmente a adicionar itens especiais às suas lojas?

Dahlhoff: Isso pode acontecer. Pode acontecer também que estejam criando produtos especiais por conta própria lançando, por exemplo, marcas com rótulos privados. Isso, é claro, já está acontecendo. Podem criar também seções específicas para os millennials, como fez a Macy’s de Nova York em sua loja em Herald Square no térreo. São maneiras a que o varejo poderá recorrer para atender essa necessidade.

Mantis: Falta à loja afinidade e qualquer coisa que proporcione uma boa experiência a esses millennials. Eles continuam muito apegados à marca. Um exemplo diferente são as empresas online que estão abrindo lojas físicas. O caso da Bonobos é um exemplo interessante. A empresa começou no mundo virtual apenas, mas agora já dispõe de lojas especializadas de onde não se pode sair com a mercadoria para experimentá-la. Ela deve ser experimentada no local. Essas lojas fazem muito sucesso entre osmillennials.

Knowledge@Wharton: Você testou algumas dessas ideias com alguns varejistas nos últimos meses. Qual foi a reação deles em relação às informações recebidas?

Mantis: Foi excelente. A acolhida foi muito boa e as ideias foram postas em prática de maneiras muito distintas. Posso dar um rápido exemplo: trabalhamos com um fabricante que faz cartões de memória do tipo usado por uma câmera GoPro. Procuramos observar quando as pessoas compravam câmeras, e até mesmo drones, isto é, todo tipo de serviço, se elas compravam também cartões de memória. Constatamos que as pessoas compravam alguma coisa e talvez depois de duas ou três semanas compravam os cartões de memória. O que aconteceu foi que se criou uma excelente parceria entre a Micron, que fabrica o chip de memória Lexar, a Target e a GoPro. Elas passaram então a comercializar um pacote conjunto na Target. Todos os lados saíram ganhando, certo? Em vez da Target perder a venda do cartão de memória posteriormente, agora tudo estava no pacote.

Um tipo diferente de exemplo ― estávamos falando de varejo, mas achei que esse podia ser divertido: o café da manhã no McDonald’s. Houve repercussão na imprensa.

Knowledge@Wharton: Sem dúvida.

Mantis: Como é que você sabe se não se trata apenas de um freguês regular do McDonald’s que está trocando um Big Mac por um sanduíche servido no café da manhã, já que ele fica disponível o dia todo? Portanto ― e eu insisto novamente, essa é uma informação pública, respeitamos a privacidade e a confidencialidade dos nossos clientes, por isso temos cuidado com os exemplos que damos. No caso do McDonald’s, porém, constatamos que eles estavam, de fato, atraindo uma clientela nova. Pessoas que não haviam comido na loja nos últimos seis meses começaram a aparecer e a adquirir itens do café da manhã em horários em que o café não era servido. Isso queria dizer que a rede estava ampliando seus negócios, em vez de canibalizá-lo. Quando você passa esse tipo de insight a alguém, normalmente ele é bem recebido.

Knowledge@Wharton: A outra parte dessa história é que dados desse tipo podem ajudar o varejista de várias maneiras. Não se trata de um segmento apenas de varejo. Você mencionou o McDonald’s, mas o benefício não ocorre apenas na indústria de fast food. Trata-se de uma estratégia que ajudará empresas de grande porte como a Macy’s e, possivelmente, empresas de médio porte também. O efeito se estenderá sobre todo tipo de indústria varejista.

Mantis: Correto. Podemos proporcionar uma transparência fantástica. É realmente uma excelente visão, porque cabe ao consumidor a decisão, além de ser algo também aliado à privacidade. Não estamos falando de nomes e endereços, e sim dos mesmos indivíduos ao longo do tempo. Portanto, não se trata apenas de um insight dos seus padrões de compras, já que é possível observar padrões entre os varejistas ― quem está ganhando ou perdendo, quem está mudando de marca. Alguém está se tornando mais ou menos leal? Talvez se a loja introduzisse ovos no menu à noite ela teria uma base leal cada vez maior de clientes. Podemos proporcionar uma visão dessas com o tempo, o que também a torna mais propícia à ação.

Dahlhoff: Uma descoberta realmente interessante foi que os millennialscompram mais cartões de presentes do que as demais gerações ― mas apenas em certos canais. E são esses canais que oferecem vale-presente. Ali se pode comprar vale-presentes para restaurantes, companhias telefônicas.

Knowledge@Wharton: Para o Google, eBay etc.

Dahlhoff: Outras lojas. Isso mesmo. Vimos que em lojas de conveniência, grandes redes varejistas como Target e Walmart, além de clubes de compras, o grupo dos millennials gasta a maior parte do seu dinheiro em vale-presente. E daí vem a pergunta: por que isso?

Há, na verdade, diversas razões. Os vale-presentes se tornaram muito populares de modo geral nos últimos anos, mas especialmente entre osmillennials. Pode-se explicar isso pelo fato de serem rápidos e fáceis de comprar. Costuma-se dizer que os millennials gostam das coisas feitas com rapidez e facilidade. Hoje existem também vários tipos de cartões eletrônicos [e-cards], o que facilita ainda mais esse tipo de negócio. Não dá para perdê-los. Existem até mesmo aplicativos que permitem organizar seus vale-presentes, de modo que você possa tê-los sempre à mão o tempo todo. Além disso, é um presente muito prático. Os millennials cresceram na época da Grande Recessão, por isso são mais cautelosos com as finanças. Quando você dá um vale-presente, não há desperdício ou presentes não desejados ou mesmo o incômodo de ter de devolvê-los. Tudo isso parece combinar bem com os millennials. 

…Agora já é possível até mesmo personalizar o vale-presente, porque algumas pessoas, especialmente das gerações mais velhas, relutam em presentear com vale-presente. Quando o fazem, preferem dar um cartão de uma loja específica. Contudo, a exemplo do vale-presente online, pode-se personalizá-lo agora com mensagens ou imagens ou ainda acrescentar um vídeo. Portanto, é um pouco personalizado também.

Knowledge@Wharton: Para as empresas, qual o maior ganho que elas podem esperar com esse tipo de pesquisa nos próximos dez a 15 anos?

Mantis: O varejo costuma saber muito bem de que maneira o cliente se comporta em relação a ele. Contudo, não dispõe de uma maneira fácil de compreender de que maneira o comportamento do consumidor está mudando fora da loja. Podemos oferecer aos varejistas duas coisas: em primeiro lugar, uma visão muito transparente dos outros lugares onde seus clientes estão comprando, isto é, quais são seus concorrentes, o que permite à empresa agir. Pode-se mudar o estoque, as mercadorias, estratégias de preços e o marketing. Contudo, em segundo lugar, com uma visão holística, pode-se observar as várias tendências ― as macro, associadas às gerações aliadas às estratégias mais importantes. Se eu tivesse de dizer uma frase de impacto sobre os millennials, eu diria: saúde para eles é muito importante. No entanto, quando querem causar impacto, eles vão até o In-And-Out Burger. Combina com o estilo deles. Eles querem valor e qualidade. Portanto, é possível que frequentem a Nordstrom Rack e a Nordstrom. Eles gostam de produtos físicos e digitais.

É uma geração que gasta cada vez mais sua renda discricionária em coisas como downloads de jogos para aparelhos móveis. O que dissemos anteriormente sobre aplicativos vale para eles: são multicanais. Portanto, em nossa opinião, as empresas têm muitas táticas de curto prazo que podem ser ajudadas pelos dados disponíveis, e assim informar também essas tendências de macrocompras.

Dahlhoff: Sim, de modo geral, creio que houve muitas descobertas detalhadas que podem ser usadas para as estratégias de marketing das empresas ― pensando nos segmentos individuais, mas o fato é que boa parte das diversas gerações compram em grandes varejistas. No entanto, podemos pensar em seus segmentos individuais e de que maneira é possível servi-los melhor. Por exemplo, os grandes varejistas são mais populares junto aos segmentos mais jovens. A Target é um ótimo exemplo de varejista que tentou realmente servir mais ao segmento de grandes clientes oferecendo mais produtos domésticos e infantis. Existem inclusive em algumas lojas-piloto assessores para essas categorias para ajudar o cliente em suas compras, para os aconselhar. Quem é pai ou mãe pela primeira vez talvez precise de orientação na categoria de produtos infantis. No setor de produtos para o lar, foram lançadas mais linhas de rótulos especiais. Há também a preferência entre eles por alimentos mais sadios, porque como disse Andy, os millennials apreciam muito essa opção.

Mantis: Outra coisa importante: o setor de alimentação está cada vez mais interligado com o varejo. O estudo apresentou algumas descobertas interessantes sobre as lojas de conveniência, onde os padrões de compras das gerações se mostraram muito diferentes. Os boomers compravam principalmente gasolina. Os millennials, itens de supermercado. Portanto, no caso das empresas que têm lojas de conveniência, é preciso que seus estoques de alimentos atendam os millennials, e não os boomers. Certo? Portanto, até mesmo em lugares como as lojas de conveniência temos encontrado diferenças significativas nos padrões de compra: se o varejista não os leva em conta, poderá se dar bem; outros, não.

Dahlhoff: Acho que outra coisa refletida aí é a orientação dessa conveniência. É o caso, literalmente, da comodidade numa loja de conveniência. Refletimos sobre o processo de finalização da compra para torná-lo realmente eficiente e fácil de começar e terminar, já que parece ser um das necessidades do cliente.

Knowledge@Wharton: E quanto à estratégia do McDonald’s, que em alguns lugares se distanciou da tática de ter alguém recebendo anotando os pedidos e passou a adotar a tela sensível ao toque para fazê-los?

Mantis: É interessante. Sabe, não medimos isso especificamente. Talvez seja um follow-up ver o que se passa em algumas dessas lojas. No fim das contas, porém, se a orientação for de ângulo operacional, é uma coisa. Contudo, acho que o sucesso se dará pela experiência do consumidor. Se a tela sensível ao toque proporcionar uma experiência melhor, será ótimo. Se o objetivo for cortar custos e não resultar na experiência desejada pelo cliente, não creio que seja essa estratégia a seguir.

Dahlhoff: Outro exemplo onde isso funcionou bem foi na Starbucks, porque a empresa se deu conta de que muita gente pede sua bebida antes de chegar à loja.

Knowledge@Wharton: Através de um aplicativo.

Dahlhoff: Não que as pessoas não gostem da interação humana, mas elas o fazem para ganhar tempo e porque é conveniente.

Mantis: Os dois lados saem ganhando, não é verdade? O procedimento ajuda na logística da Starbucks. E, Denise, com relação ao que você disse, é muito conveniente. A empresa interage muito bem com o aplicativo. Fazem disso uma grande experiência para o consumidor.

Fonte: O copyright de todo o material aqui contido pertence a Wharton School vinculada à Universidade da Pensilvânia e aUniversia, a Rede de universidades mais importante dos países ibero-americanos. 14 de June de 2016

A ascensão dos chatbots: será hora de adotá-los ?

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O mundo da tecnologia anda irrequieto atualmente com os chatbots. São eles programas automáticos de computador que simulam conversas online com as pessoas para responder suas perguntas ou realizar tarefas. Embora os chatbots existam já há alguns anos de várias formas rudimentares ― basta pensar no Clippy, o assistente virtual em forma de clip da Microsoft ―, recentemente eles foram aperfeiçoados pela aprendizagem automática e pela inteligência artificial que os tornaram mais versáteis do que nunca. Um dos chatbots mais conhecidos é o Siri, da Apple.

Numa rápida sucessão nos últimos meses, Microsoft, Facebook e Google anunciaram suas estratégias de chatbot, alardeando o potencial dessa tecnologia em evolução para ajudar usuários e empresas americanas em suas atividades de serviço ao consumidor, além de disponibilizar recursos úteis, como a preparação de uma reunião. A Yahoo juntou-se a esse grupo recentemente com o lançamento do seu primeiro chatbot em um aplicativo de bate-papo batizado de Kik Messenger.

Há uma corrida para desenvolvimento de chatbots nos EUA. Em seu congresso para desenvolvedores ocorrido em maio, o Google I/O 2016, a empresa estreou seu aplicativo inteligente, o Allo, para troca de mensagens. O Allo, bot do Google, que também está equipado com um Assistente Google, ajuda o usuário a encontrar informações e a completar tarefas como, por exemplo, agendar uma reserva para o jantar e solicitar os resultados do esporte em tempo real pelo bot, em vez de transitar através de vários aplicativos. Entre as empresas que deverão usar o Allo e o Google Assistant quando forem lançados estão a OpenTable, GrubHub e Uber, de acordo com um relatório da empresa de pesquisas Forrester.

Algumas empresas já estão adotando a plataforma do Messenger com serviço de bot, inaugurada em abril durante seu congresso de desenvolvedores F8. O usuário pode, por exemplo, encomendar flores conversando com o 1-800-Flowers.com.bot, solicitar informações sobre o tempo do Poncho, um gato descolado de moletom, ler as últimas notícias na CNN e imprimir documentos e fotos via HP Print Bot, da HP. Com essa plataforma, as empresas podem embutir um bot no Facebook Messenger que responde a perguntas frequentes ou realiza tarefas sem que o usuário tenha de sair do ecossistema para acessar outro aplicativo ou ligar para a empresa.

A Microsoft, por sua vez, introduziu sua Microsoft Bot Framework durante o congresso Build 2016 da empresa. A estrutura foi projetada para que os desenvolvedores pudessem construir bots de inteligência artificial em que o cliente pudesse conversar naturalmente via mensagens de texto ou através de mensagens instantâneas usando serviços como o Slack ou Skype, além de incorporar o Cortana, o assistente digital da empresa. Satya Nadella, CEO da Microsoft, está guiando a empresa para que ela ocupe posição de destaque num futuro cheio de bots. “Como indústria, estamos no limite de uma nova fronteira que combina o poder da linguagem humana natural com a inteligência avançada de máquina”, disse Nadella por ocasião do Build 2016.

Transformação do chatbot

Nadella tem razão. Os chatbots prefigurados pela indústria da tecnologia combinam a inteligência artificial com o reconhecimento de voz baseado no modo como os seres humanos conversam naturalmente. O objetivo é criar uma situação em que o cliente sinta que está se comunicando com outro ser humano, e não com um pedaço de software extremamente inteligente, e num ambiente que exige pouca ou nenhuma intervenção de um operador humano. O objetivo do movimento dos chatbots é reduzir os custos que as empresas têm com contratação de pessoal em áreas como a de serviço ao cliente. De acordo com a empresa de pesquisas Gartner, 33% de todas as interações do serviço de atendimento ao cliente ainda precisará de intervenção humana em 2017, ante 60% em 2014.

Os chatbots, surpreendentemente, existem desde os anos 60, quando um professor do MIT criou um agente de inteligência artificial batizado de ELIZA. O agente foi projetado para pronunciar frases do domínio da psicoterapia como “fale mais” e manter diálogos simples com as pessoas, conforme reportagem da revista Time. Entre as versões posteriores de chatbots encontramos o SmarterChild, que era parte da versão para desktop do AOL Instant Messenger no início da década de 2000. Esses modelos mais antigos eram assistentes digitais que guardavam as informações requeridas, como horários de shows e cotação de ações.

Já os assistentes digitais de hoje, os chatbots, podem realizar tarefas mais sofisticadas como reservar passagens aéreas, reunir pessoas para uma reunião ou para participar de uma triagem médica inicial para averiguação de condições médicas de pacientes. Além disso, eles usarão a técnica de reconhecimento de voz de língua natural.

Dan Olds, fundador do Gabriel Consulting Group, diz que “a maior parte dos chatbots de hoje baseia-se em textos. Eles podem ampliar um recurso de busca e dar uma resposta”. Por exemplo, um chatbot simples com reconhecimento de voz em um carro talvez precise conhecer cerca de 100 palavras para realizar tarefas comuns como, por exemplo, ligar ou desligar o aquecedor. Contudo, um bot sofisticado poderia interpretar nuances na resposta de um usuário quando ele dissesse “um pouco frio” ou “muito frio” e ajustar a temperatura de acordo.

“As pessoas esperam que a próxima geração de chatbots seja mais avançada do que o Siri ou o Echo, da Amazon”, diz Olds.”O reconhecimento de voz cria uma interação com o cliente mais útil e com menos fricção. É mais fácil responder completamente a uma pergunta de um cliente com reconhecimento de voz usando aparelhos móveis feitos para a voz.”

Os chatbots ampliam as funcionalidades dos aplicativos na indústria

As empresas usam atualmente os chatbots para lidar, na maior parte das vezes, com as dificuldades próprias do serviço ao cliente, mas há outras aplicações possíveis em que a tecnologia pode ser usada, diz Olds. Os chatbots, combinados com o uso de serviços de vídeo online, como o YouTube, poderão, um dia, ser amplamente utilizados na aprendizagem eletrônica, em que os bots serviriam de instrutores. Ele destaca também a possibilidade de usar os chatbots como recrutadores de profissionais. Eles ficariam encarregados da primeira fase do processo de entrevista fazendo perguntas aos candidatos e avaliando as respostas. “É nesse ponto que a tecnologia pode ser revolucionária”, diz Olds. “Sua aplicação no serviço ao consumidor é mais uma evolução do que uma revolução.”

As empresas que vendem para o consumidor, e não para outras empresas, são as que as mais usam o chatbot no setor de serviço ao cliente. “Os bots não serão usados inicialmente em operações B2B (business-to-business), uma vez que não há a carga de serviço ao cliente que há no B2B”, diz Olds.

Avaliando os chatbots, evitando armadilhas

Os executivos que pensam em usar o chatbot em seus departamentos de serviço ao cliente deveriam refletir sobre duas questões importantes. “Em que medida eles funcionam realmente bem e de que forma afetam a experiência do cliente?”, observa Jonah Berger, professor de marketing da Wharton. “Os executivos pensam muitas vezes na primeira parte da pergunta, mas não na segunda. Não se trata apenas do nível de serviço que proporcionam, mas de que maneira eles impactam a interação com o cliente? Eles fazem com o que o cliente sinta que a empresa não se importa com ele? Como se ele se comporta em relação ao posicionamento da marca?”

Isso significa que há prováveis armadilhas na utilização de chatbots no serviço ao cliente, que poderá se sentir pouco valorizado pela empresa. “Se a marca não se importa o bastante com ele para colocar ao seu dispor uma pessoa real com quem possa interagir, é bem possível que ele prefira fazer negócio em outro lugar”, diz Berger. Tal desfecho anularia a vantagem de usar chatbots para cortar custos.

Outras possíveis desvantagens consistiriam em dar a esses assistentes digitais poder demais para agir em favor da empresa, o que poderia levá-la a perder um negócio ou passar por uma situação embaraçosa. No caso da Microsoft, o que se viu foi a segunda possibilidade. Em março, Tay, o chatbot da empresa, começou a tuitar comentários racistas depois que algumas pessoas manipularam o sistema, o que levou a empresa a emitir uma desculpa pública. O Google, por sua vez, sabe perfeitamente que os chatbots e outros agentes de inteligência artificial podem, no fim das contas, se tornar tão inteligentes que seriam capazes de encontrar uma maneira de desabilitar seu dispositivo de desligamento. O Google está desenvolvendo algumas medidas contingenciais na eventualidade de umchatbot se tornar inescrupuloso.

Paul Schoemaker, pesquisador sênior do Mack Institute for Innovation Management [Instituto Mack de Gestão de Inovação da Wharton], diz que há quatro armadilhas comuns em que caem as empresas já existentes quando avaliam uma tecnologia emergente que as deixa em desvantagem e corroem sua adaptação a ela. A primeira delas é a participação com atraso. A nova tecnologia não é adotada pelas grandes empresas, mas é adotada pelas empresas periféricas.

“Não foi provado ainda que os chatbots funcionam”, diz Schoemaker. “No caso de executivos que administram uma empresa de grande porte, cabe eles reunir uma força-tarefa para avaliar se a tecnologia emergente faz diferença […] se é uma tecnologia revolucionária, em que momento devem ser proativos e fazer alguns testes iniciais. Se for algo que esteja distante do seu negócio, então é possível esperar e deixar para responder no momento oportuno.”

Outras armadilhas: apego à tecnologia conhecida, relutância em se comprometer totalmente com a nova tecnologia, caso ela ameace a tecnologia já existente de uma empresa, além de falta de persistência depois de ver os resultados adversos. Nesse caso, é preciso um executivo que persista na visão e impulsione o uso da tecnologia emergente. Se não, os resultados continuamente adversos farão com que o projeto-piloto descambe para uma experiência cheia de interrupções, diz Schoemaker.

No que se refere à transição das tecnologias existentes para as tecnologias emergentes, como é o caso dos chatbots que conversam, Rahul Kapoor, professor de administração da Wharton, diz que os executivos precisam avaliar se devem ou não alocar recursos aí. “Alocar recursos em uma nova tecnologia requer uma análise em profundidade de como essa tecnologia, seu ecossistema e as necessidades do cliente evoluirão, e quais as novas alternativas existentes que poderão limitar a criação de valor dessa tecnologia.”

Os erros que os executivos cometem ao avaliar uma nova tecnologia incluem, entre outros, expectativas de uma decolagem rápida no mercado, especialmente se a comercialização da tecnologia depender do desenvolvimento de um ecossistema mais amplo, implementação de novos modelos de negócios e superação dos desafios à adoção por parte dos usuários, diz Kapoor.

Outra armadilha comum consiste em avaliar as oportunidades e recursos da nova tecnologia através das lentes da velha tecnologia, diz Kapoor, acrescentando que as empresas com frequência dão muita atenção ao crescimento de sua participação de mercado e pouca atenção às estruturas de custo subjacentes e aos fatores que impulsionam o lucro.

Contudo, a despeito das imperfeições dos chatbots, o Vale do Silício vem acolhendo com entusiasmo essa nova fronteira da tecnologia. Nadella, da Microsoft, acredita que os bots permitirão toda uma série de funções. “Queremos torná-los mais ricos. Não serão apenas bots de texto. Queremos animação, vídeos e hologramas”, disse. “Agora, cabe a cada um de nós, como desenvolvedores, imaginar o que é possível.”

Fonte: O copyright de todo o material aqui contido pertence a Wharton School vinculada à Universidade da Pensilvânia e aUniversia, a Rede de universidades mais importante dos países ibero-americanos. 15 de June de 2016

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