A máquina de sucessos de bilheteria da Marvel

Como o estúdio equilibra continuidade e renovação.

Em apenas uma década a Marvel Studios redefiniu o filme de franquia. Seus 22 filmes faturaram US$ 17 bilhões — mais que qualquer outra franquia de filmes da história. Ao mesmo tempo, eles obtiveram a expressiva média de 84% de índice de aprovação da Rotten Tomatoes (a média das 15 maiores bilheterias de filmes de franquia é de 68%) e recebeu 64 indicações e prêmios por filme. Vingadores: Ultimato, lançado no começo de 2019, recebeu excelentes críticas e gerou tanta procura que os sites de venda de ingressos online tiveram de reformular seus sistemas para atender à demanda.

A explicação de Kevin Feige, diretor da Marvel Studios, para a Variety, foi aparentemente simples: “Procurei sempre ampliar a definição do que poderia ser um filme da Marvel Studios. Não seguimos simplesmente um padrão, fazemos o inesperado para fazer o público voltar sempre”. O segredo parece estar no equilíbrio certo entre criar filmes inovadores e manter uma continuidade suficiente para torná-los membros identificáveis de uma família coerente.

Mas atingir o equilíbrio é muito mais difícil que parece. Não é fácil fazer um filme suficientemente bem-sucedido apenas para manter uma franquia: seis dos oito filmes de pior desempenho com grandes orçamentos de 2017 deveriam ter iniciado novas franquias.

E mesmo que o primeiro filme faça sucesso, as sequências geralmente não fazem: a maioria das franquias sofre queda contínua nas avaliações da crítica depois do primeiro filme, o que normalmente se reflete no resultado comercial. O diretor de Homem de ferro, Jon Favreau, observou: “É muito difícil evitar que as franquias percam fôlego depois de dois filmes. A julgar pela história, o ponto alto parece estar no segundo filme”.

Reforçando este ponto, Ed Catmull, CEO da Pixar, descreve as sequências de filmes como uma forma de “falência criativa”. Isso pode explicar por que a Pixar produziu todos os seus filmes com apenas quatro sequências.

Até agora, a Marvel não teve esse problema. Depois de 22 filmes, a organização ainda é capaz de renovar a ideia do que a Marvel Studios pode ser. Quando Pantera negra foi lançado, no início de 2018, gerando recordes de bilheteria, a crítica descreveu-o como uma “mudança radical” e um “magnífico destaque imaginativo” que forneceu “uma realidade vibrante mas convincente, misturada com comentários socialmente conscientes”.

Como escreveu Ty Burr no Boston Globe, “o filme não reinventou o gênero de super-herói, mas o recuperou e revitalizou — arquétipos, clichês etc. — para espectadores ávidos em sonhar. O filme não se parece em nada com as abordagens superficiais de franquias corporativas comuns. É um trabalho de extrema sensibilidade”. No entanto, como comentaram outros críticos, o filme ainda foi de certa forma, inconfundivelmente, Marvel.

Como e por que a Marvel teve sucesso ao mesclar continuidade e renovação? Para responder a esta questão reunimos dados de cada um dos 20 filmes da Marvel Cinematic Universe (MCU) lançados até o fim de 2018, analisando
243 entrevistas presenciais e 95 entrevistas por vídeo com produtores, diretores, roteiristas e 140 avaliações de críticos renomados.

Analisamos digitalmente o roteiro e o estilo visual de cada filme e examinamos as redes sociais de 1.023 atores e 25.853 funcionários dos bastidores, filme por filme. A análise dos dados indica que o sucesso da Marvel se baseia em quatro princípios:

(1) adotar a experiência da inexperiência

(2) potencializar um núcleo estável

(3) continuar desafiando os padrões e

(4) cultivar a curiosidade dos clientes. Nas próximas páginas exploraremos estes princípios mostrando não somente como eles são aplicados pela Marvel, mas também como eles explicam o sucesso de empresas em áreas muito diferentes.

ADOTAR A EXPERIÊNCIA DA INEXPERIÊNCIA
Na indústria cinematográfica, uma parte importante do resultado obtido depende de quem você contrata. E como diz o ditado, “o melhor previsor do desempenho futuro é o desempenho passado”. A Marvel Studios subverte esta máxima de forma fascinante: quando contrata diretores, ela procura experiência em uma área na qual não haja expertise.

Dos 15 diretores da MCU, somente um tinha experiência no gênero super-heróis (Joss Whedon tinha trabalhado como corroteirista do filme X-Men e criado para a Marvel um gibi em capítulos aclamado pela crítica).

Por outro lado, eram todos profundos conhecedores de outros gêneros — tragédia, horror, espionagem e comédia. Muitas vezes, sua origem era de produções independentes.

Essa experiência lhes permitia imprimir uma visão e um tom únicos em cada filme: Thor: o mundo sombrio tem conotações shakespearianas. Homem-Formiga é um filme sobre criminosos. Capitão América: o soldado invernal é um filme de espionagem. Guardiões da galáxia é uma vertiginosa ópera espacial. Além disso, a maioria dos diretores estava acostumada a trabalhar com orçamentos apertados (os orçamentos de seus filmes anteriores eram um sétimo de seus orçamentos na MCU).

Um bom exemplo é o primeiro filme da Marvel Studios, Homem de ferro (2008), que foi uma aposta dupla em Favreau, como diretor, e em Robert Downey Jr., como ator principal.

Favreau tinha background em filmes independentes com pequenos trabalhos, mas aclamados pela crítica, incluindo Swingers: curtindo a noite, Elf e Zathura: uma aventura espacial. Ele era conhecido pela capacidade de criar personagens interessantes e escrever diálogos inteligentes. Ele não tinha experiência em filmes de ação de super-heróis, sucessos de bilheteria, com suas deslumbrantes tecnologias visuais.

Downey tinha demonstrado suas qualidades de grande ator, talvez principalmente em Chaplin, mas ele era igualmente muito conhecido por suas recaídas no consumo de drogas e nunca fora escalado como ator principal de um grande filme de ação.

Cada um contribuiu com sua experiência e inexperiência, e como resultado, de acordo com Jeff Bridges, ator coadjuvante de Homem de ferro e um veterano de Hollywood, a produção, às vezes, parecia “filme de US$ 200 milhões realizado por principiante”.

Mas o casamento deu certo. O crítico de cinema Roger Ebert descreveu a parte experimental da equação da seguinte forma: “Tony Stark foi criado a partir do personagem que Downey havia representado em muitos filmes: irreverente, extravagante, autodepreciativo, sarcástico.

O fato de Downey ter tido permissão para pensar e falar do seu jeito e ao mesmo tempo vestir todo aquele equipamento foi uma decisão corajosa do diretor, Jon Favreau”. Ebert explicou as vantagens da inexperiência de Favreau no gênero super-herói: “Muitos dos grandes orçamentos de filmes épicos com efeitos especiais parecem abandonar suas histórias em meia hora de exibição e simplesmente jogam os efeitos na plateia. Este, no entanto, tem enredo tão engenhoso que continua a funcionar independentemente do barulho dos efeitos e do tamanho das explosões”.

A Marvel fez escolhas similares em seus outros filmes. Guardiões da galáxia foi dirigido por James Gunn, que se tornara famoso com filmes de terror de baixo custo. Gunn teve muita sorte ao escalar Chris Pratt, que se autodescreve como “o gordinho de estimação” da comédia de TV americana Parks and recreation, como um super-herói.

Pratt construiu o filme em torno de músicas da década de 1970. Taika Waititi, com background em comédias malucas e estudo de personagens e sem experiência no gênero super-heróis, dirigiu Thor: Ragnarok. Ele fez questão de se distanciar dos dois primeiros filmes Thor e lançou o novo filme como um vídeo promocional com a canção “Immigrant Song”, de Led Zeppelin, como fundo musical.

A crítica do New York Post observou: “Waititi aparece com um currículo de filmes independentes curtos e maravilhosos, lança um dos mais insossos personagens da Marvel numa travessura interplanetária em cores pastel espirituosa e estranha e segue na contramão de décadas de gibis bem-sucedidos inflacionados e sérios demais”. Para a crítica, o filme é uma bem-vinda autoparódia da MCU.

A Marvel Studios concede aos diretores um alto grau de controle, principalmente em áreas em que eles têm experiência. Favreau, Gunn e Waititi relatam que tiveram liberdade e encorajamento surpreendentes para fazer as coisas de seu jeito.

Em 2008, numa entrevista, Favreau comentou: “Nós sentávamos no trailer com o pessoal da Marvel, com os produtores e os atores, e conversávamos sobre tomadas de cena, o que tínhamos gravado e o que tínhamos aprendido. Havia flexibilidade de material, por isso tínhamos muita liberdade para tentar caminhos diferentes, e um verdadeiro senso de frescor e descoberta no projeto”.

A Marvel mantém constante e rígido controle sobre os efeitos especiais e sobre a logística. “Quando convidávamos um diretor, é para ele nos ajudar a fazer alguma coisa diferente com todos aqueles recursos”, explicou Feige em 2013. É uma combinação poderosa para os dois lados: os diretores notam aumento médio de 18 pontos percentuais na sua classificação da Rotten Tomatoes em relação a seus filmes anteriores e aos produzidos na MCU.

A indústria cinematográfica não é a única a adotar esta abordagem: as empresas de energia contratam meteorologistas para ajudá-las a obter soluções energéticas sustentáveis. Os fundos de investimentos, jogadores de xadrez de alto nível com habilidades em reconhecimento prévio de padrões.

Empresas de consultoria renovaram seus produtos contratando designers de moda e antropólogos. O Cirque Du Soleil contratou Fabrice Becker, campeão olímpico, medalhista de ouro em esqui estilo livre pela França nos Jogos Olímpicos de Inverno de 1992, como diretor de criação.

O fundador da Patagonia, Yvon Chouinard, revelou a um perfil na Inc. em 1992: “Descobri que, em vez de contratar homens de negócios e ensiná-los a ser nômades modernos, é mais fácil ensinar nômades modernos a ser homens de negócios”. Para Patagonia, a experiência do “nômade moderno” — pessoas apaixonadas por esportes ao ar livre a custo zero — permite obter um profundo conhecimento sobre clientes, produtos e formas sustentáveis de convencimento.

Um bom exemplo é a Outfit7, empresa multinacional familiar de entretenimento de mais rápido crescimento do planeta fundada por oito eslovenos. Ela é conhecida pelo fenômeno mundial Meu Tom Falante, cujos aplicativos lideram as estatísticas globais com cerca de 10 milhões de downloads.

Quando um grupo de investidores asiáticos adquiriu a empresa, Žiga Vavpotič, de 32 anos, foi indicado presidente do conselho. Vavpotič havia ingressado na Outfit7 em 2014 e afirmava nunca ter baixado sequer um jogo de computador. Mas ele tinha adquirido profunda expertise trabalhando em ONGs e com empreendedores sociais. A mistura de inexperiência tecnológica e experiência empresarial permitiu-lhe focar no processo de expansão sem se atrapalhar em discussões sobre tecnologia.

Poucas empresas estão preparadas para assumir esse risco. Pesquisa sobre o embarque de funcionários mostra que a maioria das empresas ou os seleciona de acordo com a experiência que se sobrepõe à base de conhecimento existente ou — mesmo quando não há essa superposição — se preocupa com a socialização dos novos funcionários, o que acaba neutralizando o valor da expertise externa. Elas perdem uma oportunidade importante, como a Marvel demonstrou.

POTENCIALIZAR UM NÚCLEO ESTÁVEL
Para equilibrar o novo talento, opiniões e ideias que inclui em cada filme, a Marvel mantém um pequeno número de pessoas filme após filme. A estabilidade que eles fornecem permite que a empresa crie continuidade em seus produtos e um clima que atrai novos talentos.

Comparamos a sobreposição entre filmes no staff no núcleo do grupo de criação (normalmente cerca de 30 pessoas em cada filme) com a sobreposição de toda a tripulação (cerca de 2.500 pessoas) e descobrimos que há significativamente mais sobreposição no núcleo de criação.

Em média, 25% do grupo do núcleo é mantido de um filme para o seguinte (com variação de 14% a 68%), e a sobreposição de toda a tripulação é, em média, de 14% (com variação de 2% a 33%). Previsivelmente, os filmes sequenciais mostram mais sobreposição do grupo do núcleo: por exemplo, de Capitão América: o soldado invernal para Capitão América: guerra civil, foi de 68%, e do Homem de ferro 1 para Homem de Ferro 2, 55%.

Um núcleo estável facilita a renovação, porque ele exerce uma espécie de efeito gravitacional. As pessoas que não pertencem ao núcleo estão ansiosas para fazer parte dele. Anteriormente, os filmes de super-heróis eram considerados como o beijo da morte para os atores com grandes ambições artísticas.

Mas vencedores do Oscar como Gwyneth Paltrow, Anthony Hopkins, Forest Whitaker e Lupita Nyong’o foram todos atores na MCU. Cate Blanchett, também vencedora do Oscar, declarou em entrevista de 2017 que gostou de participar dos filmes da MCU: “Logo no início, eu joguei um monte de ideias para Taika, para o pessoal da Motion Capture e para a equipe de efeitos especiais; eles aproveitaram minhas ideias e as incluíram no filme: e se eu desse um tiro? E seu eu usasse boné em determinada cena?”.

Pensando bem, essa atração dos atores pela projeção e recursos do universo cinematográfico mais bem-sucedido do mundo não surpreende. Mas aparentemente a atração gravitacional sempre esteve presente, desde o começo.

Entrevistada no set do primeiro Homem de ferro, Paltrow afirmou ter “assinado um pacto de sangue” com três filmes — algo que nunca fizera antes. Atrizes e atores como Scarlett Johansson, Benedict Cumberbatch e os protagonistas de Guardiões da galáxia expuseram em entrevistas os motivos de terem agido assim: eles se sentiram acolhidos e com total autonomia para a “fazer as cenas”, explorar e colaborar na construção de personagens peculiares e interessantes. No entanto, vencedora do Oscar, Brie Larson, assinou contrato de sete anos com a Marvel.

Até colaboradores que possivelmente tiveram experiência negativa com a Marvel parecem dispostos a voltar. Zak Penn, roteirista renomado (coautor do roteiro de Jogador nº1, de Steven Spielberg) é um bom exemplo.

Recrutado para escrever o roteiro de O incrível Hulk, ele acabou tendo de brigar pelos créditos do roteiro com o ator principal do filme, Edward Norton. Depois Penn passou vários anos escrevendo um roteiro de Os vingadores somente para ver Whedon ser contratado como diretor, e posteriormente reescrevê-lo a partir do zero. Muitas pessoas criativas recusariam colaborações futuras depois de experiências como essas. No entanto, Penn está supostamente escrevendo um roteiro confidencial para a Marvel.

CONTINUAR DESAFIANDO OS PADRÕES
Em geral, as organizações relutam em abandonar o que tornou bem-sucedido um produto criativo. Mas os diretores da Marvel Studios são unânimes em abrir mão dos elementos que fizeram o sucesso dos filmes anteriores da MCU.

Peyton Reed, diretor de O homem-formiga e a vespa, explicou em 2018 como seu filme decorreu diretamente dos precedentes (Pantera negra e Vingadores: guerra infinita): “Queríamos estar no gênero policial em termos de estrutura e analisando coisas como os romances de Elmore Leonard e filmes como Fuga à meia-noite e Depois das horas. Sempre soubemos que estaríamos saindo dessa orientação depois de Pantera negra e Vingadores: guerra infinita. Para descobrirmos se isso estava acontecendo, analisamos todos os filmes da MCU para saber se havia evidências de que eram banais. As pessoas estavam de fato assistindo ao mesmo filme diversas vezes?

De início a resposta parecia ser sim. Todos os filmes da MCU eram sobre super-heróis, vilões, e carregados de batalhas apoteóticas fortemente baseadas em efeitos gerados por computador. E em todo filme se notava a breve aparição, como convidado especial, do falecido Stan Lee, autor de vários gibis originais da Marvel Comics.

Mas uma análise detalhada revelou algo mais complexo. Nós vivenciamos os filmes pelo drama que geram, bem como pela história visual que contam. Para entendermos essas dimensões, realizamos uma análise textual computadorizada do roteiro de cada filme e uma análise visual das imagens.

Analisamos também os elementos que os principais críticos destacaram como de alguma forma desafiadores ou revitalizadores dos filmes do gênero super-heróis. Nosso objetivo era saber em detalhes se os filmes diferiam em termos de elementos dramáticos, visuais e narrativos.

Nossa análise do roteiro revelou que os filmes da Marvel diferiam dos demais em tons emocionais (equilíbrio entre emoções positivas e negativas expressadas verbalmente pelos personagens). Homem de ferro 2, por exemplo, contém muito humor, incluindo uma cena na qual Nick Fury diz ao Homem de Ferro, que está sentado dentro de um enorme doughnut que mais parecia um letreiro de restaurante: “Senhor, vou ter que lhe pedir que saia do doughnut!”. Por outro lado, o filme seguinte, Thor, sobre o desapontamento do pai de Thor, que o bane de sua presença, é mais sombrio e triste.

Os filmes são diferentes também virtualmente. As maiores variações vão de Capitão América: soldado invernal a Guardiões da galáxia e Vingadores: era de Ultron. O cenário do primeiro e do terceiro é a Terra e o de Guardiões, o espaço e planetas alienígenas. Além disso, os filmes mais elogiados pela crítica (e público) são exatamente aqueles considerados violadores do gênero super-heróis.

O incrível Hulk e os dois primeiros Thor são genericamente descritos pela crítica como “estereótipos enfadonhos” e “somente envolventes para os muito jovens”. O público está sendo “massacrado por um clichê depois do outro” e por uma “extravagância visual” cansativa. Por outro lado, os críticos consideraram O homem de ferro notável pelo realismo e pela profundidade e autenticidade incomuns do personagem principal; Guardiões da galáxia pela utilização revigorante de músicas da década de 1970 e pelo enaltecimento dos desajustados; Doutor estranho pelo visual sofisticado e pelo aspecto intelectual; Homem-aranha: de volta ao lar por ser um não à ultraviolência intergaláctica e um chamado à responsabilidade para com a vizinhança; e Pantera negra por seu fundo social e pelos personagens politizados.

Não só o público parece tolerar a constante experimentação da Marvel, como isso se tornou um elemento crítico da experiência da MCU: os fãs assistem ao próximo filme procurando ver alguma coisa diferente. Por outro lado, as franquias de filmes que continuaram presos a uma fórmula vencedora encontram problemas quando tentam se renovar.

Pense, por exemplo, em Star wars: episódio VIII — o último Jedi. Ele foi aclamado pela crítica pelos efeitos visuais, surpreendentemente diferentes dos filmes anteriores da franquia e pelo afã de romper com a dramaticidade dos filmes anteriores. Mas, para os fãs assíduos das franquias, essas violações eram inaceitáveis — um sacrilégio.

Consequentemente, mais de 100 mil fãs assinaram uma petição da Change.org pedindo à Disney que retirasse do filme os padrões de Guerra nas estrelas. Atores que representavam alguns dos novos personagens foram perturbados e intimidados online. Os filmes Guerra nas estrelas tinham seguido uma fórmula que limitava a capacidade dos diretores de oferecer inovações ao público. Tentar algo novo levou a uma reação violenta porque os fãs da franquia não estavam procurando nada novo.

O que a experiência da MCU mostra é que as franquias se beneficiam de experimentação contínua. Aparentemente a lição vale também fora da indústria cinematográfica. A rede de lojas de vestuário espanhola Zara costuma fazer constantemente pequenos lançamentos de novas peças baseadas em tendências recentes, muitas vezes de ateliês de alta-costura.

Os concorrentes da Zara esperam que seus clientes os visitem duas a três vezes ao ano, mas os clientes da Zara costumam visitá-la com frequência de até cinco vezes, porque eles esperam que os novos modelos violem os preceitos dos antigos.

CULTIVAR A CURIOSIDADE DOS CLIENTES
No mínimo, a Marvel Studios desperta um forte interesse em personagens, enredos e mundos completamente novos. Seu universo transmite uma sensação enigmática que envolve qualquer um. Os cinéfilos tornam-se participantes ativos de uma experiência maior.

A Marvel cultiva a curiosidade de várias formas. Uma delas é envolvendo o público indiretamente, como coprodutores, por meio de interações pelas mídias sociais. Essa abordagem baseia-se numa longa tradição da Marvel de estimular o crescimento das comunidades de fãs incluindo, por exemplo, uma coluna com cartas dos leitores na capa dos gibis.

As colunas permitem que os fãs se expressem publicamente, e os criadores respondem aos fãs dando-lhes feedback. Continuando essa tradição, Favreau e outros diretores da Marvel decidiram utilizar as mídias sociais para manter-se em contato com a comunidade de fãs mais exigentes de gibis, aproveitando insights de salas de bate-papo e fóruns de discussão.

A Marvel cria sistematicamente um clima de expectativa para seus próximos lançamentos colocando “ovos de Páscoa” (indícios sutis) em seus lançamentos atuais que sugerem um produto futuro sem revelar a história. Os exemplos mais óbvios são as famosas cenas pós-créditos.

A primeira delas foi mostrada no final de Homem de ferro, em que Nick Fury, da S.H.I.E.L.D., interpretado por Samuel L. Jackson, sugere aos fãs que o Homem de Ferro pode fazer parte de um universo mais amplo. Os filmes também apresentam elementos e referências semiocultos na tela que somente fãs obstinados percebem — ou o desenvolvimento de enredo e personagens que desempenham papéis em vários filmes e produtos.

O Desafio Infinito, por exemplo, uma arma que ocupa um lugar de destaque no 19º filme, pode ser visto ao fundo em Thor, o quarto filme. Uma arma igualmente importante, o Staff do Tribunal Vivo, foi casualmente apresentada em Doutor estranho e pode ser o prenúncio da existência de um novo personagem — chamado Tribunal Vivo — em filmes futuros.

Em Thor: o mundo sombrio, aparece um quadro negro cheio de equações, das quais uma faz referência a uma história em quadrinhos em capítulos em que o Doutor Estranho aprisiona o incrível Hulk, o que possivelmente é o prenúncio de uma virada no enredo.

Fãs incondicionais de gibis detectam inúmeros outros sinais, juntamente com referências ocultas e abertas, a outros filmes internos ou externos ao universo Marvel. Os críticos e comentaristas são especialistas em detectar as pistas mais óbvias, incluindo cenas inspiradas em Os caçadores da arca perdida, Relíquia macabra e Guerra nas estrelas em Guardiões da Galáxia, e várias alusões aos filmes de James Bond em Pantera negra.

Para os aficionados, uma infinidade de blogs e sites especializados permite envolvimento profundo. Somente Pantera negra alimenta dezenas desses sites, onde é possível comentar tudo, desde ilustrações de gibis, clara referência aos tênis com cadarço autoajustável em De volta para o futuro Parte II, alusões à cultura africana, a importância da cena de abertura em Oakland (onde cresceu o diretor Ryan Coogler e onde surgiu o grupo Panteras Negras), até pistas sutis (ou nem tanto) à independência do País de Gales, e o muro de Trump na fronteira com o México.

Outras organizações expandiram seu universo de inovação cultivando uma sensação de mistério e curiosidade.
A ideia dos ovos de Páscoa surgiu num videogame de 1979 — Aventura, da Atari —, e desde então foi incorporada a outros videogames, gibis, mídias domésticas e produtos de software.

A Google utiliza esse mecanismo para promover a descontração entre seus empregados, e recentemente ela comemorou o vigésimo aniversário de sua máquina de busca com uma série de ovos de Páscoa de cunho nostálgico.

A marca Jordan, da Nike, gera curiosidade com os aspectos escondidos em cada novo lançamento de tênis — pontos Braille na lingueta soletrando “Jordan”, uma janela que permite entrever uma haste de fibra de carbono, citações sobre superação de fracassos, gravadas a laser na sola.

De fato, a Nike utiliza várias estratégias da Marvel — detalhes que criam vínculos entre produtos, suspense antes dos lançamentos e uma vasta rede de consumidores online que fornece o feedback e, no caso da Nike, permite ao cliente acesso antecipado a um lançamento limitado de tênis.

A maioria das abordagens, para manter a criatividade e a inovação, concentra-se em criar uma cultura ou seguir um processo. Essas abordagens são úteis, mas falta-lhes um detalhe importante: em muitos contextos, um produto bem-sucedido impõe restrições no que pode vir depois.

Os quatro princípios da Marvel Cinematic Universe ajudarão as empresas a ir além dessas restrições — mas eles precisam ser aplicados integralmente. Adotar a experiência da inexperiência (princípio #1) sem um comprometimento forte e contínuo em desafiar padrões (princípio #3) e uma tripulação estável do núcleo (princípio #2) significará somente que as pessoas disponíveis não serão capazes de fazer o que você quer que façam.

Analogamente, a falta de comprometimento em desafiar o padrão (princípio #3) destruirá o potencial de cultivar a curiosidade do cliente (princípio #4): ovos de Páscoa ardilosos não compensam um filme banal ou uma linha de produto chato. Se uma empresa for bem-sucedida em acionar os seis cilindros de uma vez, ela construirá um motor sustentável e inovação sempre renovada.

Fontes/autores: SPENCER HARRISON é professor associado do Insead. ARNE CARLSEN é professor na Faculdade Norueguesa de Administração BI, em Oslo. MIHA ŠKERLAVAJ é professor na Universidade de Liubliana, na Eslovênia, e professor adjunto na Faculdade de Administração BI da Noruega.

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Como eu fiz: CEO do Hospital Moinhos de Vento

Quando fui convidado pela Harvard Business Review Brasil para escrever a coluna “Como eu fiz”, confesso meu constrangimento inicial em falar sobre conquistas que são resultado do esforço de tantas pessoas e histórias, inclusive de algumas muito anteriores à minha. Afinal, a vida é um sistema integrado e colaborativo, não havendo espaço para o eu absoluto. Nesse sentido, onde quer que seja lida a palavra “eu”, peço que seja considerado “nós”.

Em seu ensaio The Crisis in Education, publicado nos anos 50 pela revista Partisan Review, a filósofa Hannah Arendt já alertava: a humanidade passa por uma crise da tradição, vivendo um conflito relacionado ao passado. A lógica de Arendt não poderia ser mais atual. Que o diga o setor da saúde: uma área em que hábitos, costumes e heranças andam lado a lado com a transformação, talvez fazendo da mudança uma questão de sobrevivência.

O Hospital Moinhos de Vento é uma instituição privada e filantrópica, fundada há mais de nove décadas pela comunidade alemã imigrante no Brasil. Um dos cinco hospitais de referência pelo Ministério da Saúde, também é um importante centro privado de educação e pesquisa. No coração de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, construiu uma linda história de pioneirismo, cuidado com a vida e obstinação pela medicina de excelência, tornando-se um dos melhores hospitais da América Latina.

Desde seu princípio, ainda como Hospital Alemão (ou Deutsches Krankenhaus), trabalhou a partir de uma base sólida, apoiada em qualidade e inovação.

Tudo o que existe hoje é resultado de uma trajetória de crescimento construída a muitas mãos. Imigrantes de origem germânica ergueram o hospital e deixaram um legado empreendedor na cidade — sendo responsáveis pela criação de clubes, escolas e outras organizações. Ao longo do tempo, a governança ativa de expoentes empresários dessa comunidade foi fundamental para o desenvolvimento de nosso hospital. E, assim, sempre se buscou a harmonia entre a solidez da tradição e a energia da renovação.

Em alguns momentos de sua trajetória sustentada por conquistas de relevância, no entanto, esse equilíbrio não foi bem dosado. E a instituição colocou-se em risco — seja por estar muito fechada em si mesma, posicionando-se de forma muito tradicional; seja por estar à frente do tempo, em passos que não estava pronta para dar. Para deixar o novo nascer e incorporá-lo às nossas vidas, a crise pode ser a melhor escola. Foi o que aconteceu com o Moinhos: as dificuldades de pouco mais de uma década atrás também foram ambiente fértil para que mudanças ocorressem.

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Fonte: Mohamed Parrini, Harvard Business Review Brasil.

Como definir melhores metas de vendas com ferramentas analíticas

A remuneração é fator crítico para a motivação da força de trabalho e para o crescimento de vendas no setor B2B. Estudos apontam, por exemplo, que a atualização da remuneração de acordo com as tendências de mercado pode ter um impacto 50% maior nas vendas do que os anúncios.  Para se estabelecer a remuneração correta, é essencial que a definição de metas de vendas seja adequada.  Tanto a pesquisa acadêmica quanto nossa experiência de trabalho em B2B em vários setores indicam que metas que não são definidas corretamente levam a um resultado contrário ao desejado, deixando de apresentar os benefícios esperados e desmotivando a força de vendas no processo.

De fato, as organizações, muitas vezes, perdem os melhores talentos de vendas porque as metas definidas acabam punindo em lugar de recompensar o sucesso.  Um erro muito comum é o uso do desempenho passado como critério. Se um dos melhores representantes de vendas ultrapassa sua meta anual em 20%, sua meta para o próximo ano será definida em 120% do resultado obtido no ano atual – enquanto para um representante que alcance somente 90% da meta do ano atual, a meta do ano seguinte permanecerá inalterada.  Não é de se surpreender que os representantes com melhor desempenho considerem esse sistema injusto e, muitas vezes, caiam fora.

Vemos diversas empresas em muitos setores lutando do mesmo modo para definir metas ambiciosas, mas justas, que motivarão o pessoal de vendas a apresentar crescimento orgânico.  Algumas empresas já encontram soluções: utilizam ferramentas analíticas avançadas para identificar os verdadeiros motivadores para se alcançar resultados comerciais, bem como big data e aprendizado de máquina para entender a demanda do cliente com nível inédito de precisão e granularidade. De posse de projeções mais confiáveis, podem definir metas mais significativas.

Para definir metas mais adequadas, as empresas devem responder a três perguntas fundamentais: Como devemos selecionar nossos indicadores-chave de desempenho? Como devemos determinar o nível correto das metas? E com que frequência devemos definir novas metas?

Indicadores-chave de desempenho

Toda empresa deve se debater com essa questão: devemos basear as comissões e bônus em resultados de vendas, lucros, ou em outra métrica? A métrica mal escolhida pode levar a resultados sofríveis. Quando um fabricante de produtos químicos baseou suas metas em volume, seus representantes passaram a empurrar produtos de baixa rentabilidade, que exigiam pouco esforço de venda, em vez de produtos de margens altas que exigiam mais esforço, mas que teriam feito mais para impulsionar os lucros

Big data e ferramentas analíticas podem ajudar a identificar os indicadores-chave de desempenho que estão mais bem alinhados com as prioridades do negócio e que podem definir métricas granulares, podendo levar a resultados desejados. Uma empresa norte-americana de serviços industriais experimentava alta taxa de desistência de clientes – 20% – principalmente, porque os representantes tinham adotado táticas agressivas de vendas como, por exemplo, elementos de verticalização que os clientes não haviam solicitado. E, após os clientes terem concordado com a compra, os representantes não estavam mais por perto para assegurar o conhecimento adequado dos clientes. A oferta era para um serviço de assinatura mensal, que significava que os clientes podiam cancelar o serviço a qualquer hora – e graças à experiência desastrosa de vendas, muitos o fizeram.

As análises demonstraram que, em geral, se os clientes ficavam por seis meses, permaneciam o ano todo. Assim, a empresa recriou os incentivos tendo em conta o que chamamos de métrica de persistência de receita: a parte da receita que continua por mais de seis meses após a venda. Isso levou os representantes a mudar de direção, eles deixaram de “caçar” para “cultivar”: melhoraram o processo de conhecimento do produto por parte do cliente e mantiveram o relacionamento com o cliente.

Como definir metas adequadas

À medida que as ofertas se proliferam e os processos de vendas se tornam mais complexos, a demanda do cliente se torna cada vez mais volátil e difícil de se prever – e as abordagens tradicionais de cima para baixo na definição de metas ficam comprometidas.

Algumas empresas estão utilizando técnicas inovadoras de aprendizado de máquina para prever o comportamento do cliente. Para complementar dados de cima para baixo, realizam previsões em nível de território ou de conta, incluindo dados históricos de fontes internas e externas. Os algoritmos monitoram e respondem a fatores que afetam a confiabilidade de suas previsões, de modo que, quanto mais tempo são utilizados, mais precisos se tornam.

Em uma fabricante global, a demanda volátil fez com que as metas de vendas se tornassem muito difíceis. Os gerentes de vendas tinham dificuldade em discernir quando e qual nível de intervenção iria melhorar o desempenho de linha de frente quando os volumes mensais estavam em risco.  Sem dados de vendas robustos e granulares, a previsão era feita manualmente, e confiava fortemente nas estimativas dos gerentes. Desse modo, a empresa construiu um data lake utilizando fontes internas múltiplas e adotou o aprendizado de máquina para analisar padrões de vendas para cada produto em cada revendedor. A riqueza de pontuação de dados obtida – para produtos, níveis de estoque, preços, horário de venda etc. – permitiu agrupar os revendedores em grupos semelhantes e desenvolver um algoritmo de previsão para cada um, que foi melhorado por meio da manipulação de inputs com o tempo.

Os resultados foram impressionantes. A precisão das previsões melhorou 80%. Com previsões mais precisas, os gerentes de vendas puderam ajustar as metas durante todo o ano, para assegurar que não estavam compensando, nem penalizando os parceiros do canal e da linha de frente para avanços além de seu controle.

Como escolher a frequência correta para revisão

Com que frequência devemos redefinir as metas?  Se as metas forem revisadas muito frequentemente, os custos administrativos e os desafios de comunicação aumentam; se demorarem a ser revisadas, você pode perder a responsividade às mudanças do mercado e subestimar o engajamento dos representantes.

Uma empresa de serviços industriais utilizou técnicas de aprendizado de máquina para calcular a probabilidade de desistência de cada cliente; seu algoritmo identificou corretamente 60% de desistentes e 95% de não-desistentes. Com a ajuda de representantes, escolhidos a dedo, a empresa criou um novo modelo de definição de metas.

De acordo com este novo modelo, os representantes recebiam um bônus para atendimento diferenciado a clientes identificados como sendo de risco de desistência. Após fazer uma experiência com metas definidas em diferentes intervalos, utilizando previsões de algoritmos juntamente com feedback sobre comportamento de clientes da área, a empresa determinou que a frequência ideal de revisão era trimestral.  Ao utilizar o modelo para identificar clientes em risco, para representantes darem atenção diferenciada a cada trimestre, reduziu a taxa de desistência em 5%.

Como fazer acontecer

As empresas devem examinar se as métricas que utilizam para recompensar os representantes estão alinhadas com os objetivos estratégicos. Devem definir metas individuais baseadas não em desempenho passado, mas no potencial da carteira de clientes de cada representante. E podem aumentar a motivação dos representantes ao definir e revisar as metas de vendas, de acordo com os ciclos de compras dos clientes ao mesmo tempo que realiza experimentos visando a chegar à frequência ideal.

Nesse processo, as empresas podem se deparar com dados imperfeitos e com o ceticismo por parte dos representantes ou da administração – ou ambos.  O sucesso exigirá provavelmente vários experimentos – testar modelos de definição de metas, revisando as metas de vendas e utilizando-as para otimizar os planos de remuneração. As plataformas de dados e os sistemas de gestão de dados podem fornecer uma fonte uniforme de informações confiáveis para suporte das análises em tempo real.
E trazer talentos tais como cientistas de dados e “tradutores” – intermediários que explicam as necessidades do negócio para especialistas em tecnologia e explicar os aspectos da tecnologia para líderes de negócios – pode ser também muito importante.

Ao tomar as medidas definidas acima e persistindo por meio de iteração após iteração, as organizações podem ter melhor desempenho, com mais vendas, melhores margens, e uma força de vendas mais motivada.

Fontes/autores:

Doug J. Chung é professor associado da classe de 1962 de MBA na unidade de Marketing da Harvard Business School. A pesquisa realizada por Chung tem como enfoque a remuneração da força de vendas. Chung trabalhou com empresas em âmbito mundial para desenvolver sistemas efetivos de remuneração de incentivos de empregados.  Chung ministra um curso sobre vendas e gestão de força de vendas na Harvard Business School.

Isabel Huber é sócia da divisão de Marketing & Vendas da McKinsey & Company. O principal enfoque de Isabel são as operações de vendas e as transformações de excelência comercial em indústrias avançadas e nos setores de energia.

Vinay Murthy é sócio associado da divisão de Marketing & Vendas da McKinsey & Company. O principal enfoque de Murthy são as transformações no crescimento de vendas para empresas B2B de alta tecnologia.

Varun Sunku é especialista em conhecimento da divisão de Marketing e Vendas da McKinsey & Company. O principal enfoque de Sunku são excelência comercial & aceleração de vendas em empresas de B2B e de B2B2C.

Harvard Business Review Brasil

45 anos? Adeus mercado de trabalho!

Pela primeira vez na história empresarial, cinco gerações têm voz no mercado de trabalho. Mas, para um grupo de profissionais com mais de 45 anos o momento é no mínimo perturbador.

Muito se fala de diversidade de gênero, raça, orientação sexual, mas a questão da idade está mais para filmes americanos como “The Intern”, no Brasil chamado de “Um Senhor Estagiário*, do que a realidade de mercado.

Para se adequar a chamada “era digital” muitas empresas acreditam que precisam só contratar e reter jovens talentos. E essa ideia é repetida a exaustão por empresas de todos os setores e tamanhos.

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Modelo Campos e Armas da Competição – CAC: teoria e software

Campos e Armas da Competição

O professor livre-docente da UNESP, José Luiz Contador, desenvolveu um software que mostra, passo a passo, o procedimento para formular a estratégia competitiva de empresa pelo modelo de campos e armas da competição (CAC), de acesso livre no endereço www.estrategiacac.com.br

O modelo de campos e armas da competição (CAC) é o mais completo modelo de formulação de estratégia entre os 15 existentes (Satyro, et al., 2017*).

Essa completude torna mais complexo o processo de formulação da estratégia empresarial, mas o software estrategiacac ordena e sistematiza esse processo em 17 passos sequenciais, o que facilita sobremaneira a formulação da estratégia e torna-se um guia que orienta com segurança o responsável pela coordenação da formulação da estratégia.

As telas de ajuda do estrategiacac, além das instruções sobre sua operacionalização, contém um extrato dos conceitos teóricos que embasam o processo.

O software contém um exemplo completo e nove modelos genericamente prontos de variados segmentos econômicos (após registrar-se, clique em novo estudo e selecione o segmento).

O software foi desenvolvido com suporte financeiro do CNPq e está sediado nos domínios da FAPESP, portanto não apresenta risco à integridade do equipamento e/ou dados e programas nele armazenados.

Fonte: Prof. Dr. José Celso Contador

(*) SATYRO, W; SACOMANO, J. B.; CONTADOR, J. C.; ALMEIDA, C. A; GIANNETTI, B. F. Process of strategy formulation for sustainable environmental development: basic model. Journal of Cleaner Production, v. 166, p. 1295-1304, 2017.

Huawei faz planos para liderar o 5G no Brasil

Huawei quer liderar a implementação do 5G no Brasil

A chinesa Huawei quer liderar o desenvolvimento da rede 5G no Brasil, mas vê desafios para o país se equiparar a outros mercados latino-americanos na implantação do serviço ultrarrápido, disse um executivo à Reuters.

A maior fabricante de equipamentos de telecomunicações do mundo testou com sucesso a tecnologia 5G com as quatro principais operadoras do Brasil e as está ajudando na modernização da infraestrutura antes de um aguardado leilão de espectro, que deve ocorrer em 2020, afirmou Nicolas Driesen, diretor de tecnologia da Huawei.

“Trabalhamos com 5G desde 2009 e nossa tecnologia de ponta a ponta é competitiva porque permite a reutilização de alguns equipamentos de gerações anteriores”, contou ele em uma entrevista à Reuters.

A sueca Ericsson e a finlandesa Nokia também estão na corrida para implementação da tecnologia 5G, mas os custos baixos e os relacionamentos de longa data da Huawei a favorecem em boa parte da América Latina.

O presidente norte-americano, Donald Trump, pediu a outros governos mundo afora que evitem a Huawei por causa de temores de espionagem, mas poucos atenderam a esses alertas.

Brasil atrás dos vizinhos

Mesmo com a Huawei empenhada em desenvolver a tecnologia 5G, o Brasil está aquém de outros países da América Latina, de acordo com Driesen.

Em abril, o Uruguai tornou-se o primeiro país latino-americano a implantar a rede 5G para fins comerciais. “E o México também está de um a dois anos à frente do Brasil”, disse o executivo, acrescentando que ainda será possível recuperar o atraso se o leilão marcado para março de 2020 ocorrer a tempo.

Alguns observadores da indústria temem que o processo possa ser adiado, uma vez que as regras do leilão ainda estão sendo definidas.

A Anatel está trabalhando nas normas da licitação após decidir, em maio, que as frequências de 2,3 GHz e 3,5 GHz serão alocadas para tecnologia 5G. Outras bandas como 26 GHz e 700 MHz também podem ser adicionadas ao leilão.

Driesen observou que a indústria de telecomunicações também pode se beneficiar de uma mudança na legislação brasileira que rege a instalação de torres e antenas, uma exigência de longa data do setor.

“Uma boa cobertura 5G mundialmente requer, em média, cinco vezes mais torres, mas aqui as regras variam de uma cidade para outra, tornando todo o processo muito complicado”, afirmou ele.

Fonte: Agências – Reuters/O Estado de S.Paulo

Como se qualificar para trabalhar na Indústria 4.0

Em vez de se sentir ameaçado por um robô, que tal você virar um especialista em redes neurais e Internet das Coisas (IoT)? Com o avanço da automação surgem novas vagas em áreas de engenharia, análise de dados, programação. Se você enxerga a Indústria 4.0 como uma oportunidade de trabalho, saiba que as possibilidades de formação são diversas, e vão desde graduação a cursos online gratuitos. 

Estadão QR preparou um passo a passo para você pisar com o pé direito no chão da nova fábrica:

O profissional 4.0 precisa ser engenheiro? 

Nem sempre. Dentro da academia, a formação em engenharia continua a ser a principal referência para a Indústria 4.0, com destaque para o curso de Automação e Controle, que é considerado multidisciplinar. Outras áreas da engenharia também podem oferecer base para as fábricas automatizadas, como as de Produção, Mecânica, Química, Elétrica, Eletrônica e Telecomunicações. 

Para o professor do Departamento de Engenharia de Telecomunicações e Controle da Universidade de São Paulo (USP), Fuad Kassab Junior, há várias  perspectivas de oportunidade de trabalho, não só na I4.0. Isso porque durante a graduação, que leva cerca de cinco anos, o próprio mercado pode mudar.

“O ensino de engenharia é multidisciplinar. O aluno que escolhe essa carreira sai treinado para analisar dados, criar soluções e fazer as coisas andarem. Com isso, consegue transitar em várias áreas, como  mercado financeiro, automação e administração”, diz o professor.

Por sua vez, o pesquisador Patrick Morelo, 33 anos, faz doutorado em física pela Universidade Federal de Santa Catarina e usa ferramentas de machine learning no desenvolvimento de sua tese na área de neurociências do sistema visual. Para programar o robô que usa os dados matemáticos de sua pesquisa, ele aprendeu de forma autônoma a trabalhar com Julia, linguagem de programação para alto desempenho no tratamento de números e dados científicos. Por isso, Morelo destaca a importância dos cursos livres para a formação de profissionais dessas áreas.

“Os cursos de graduação de exatas são bons porque ensinam a visualizar equações e funções. Quem estudou cálculo e geometria analítica vai ter compreensão para desenvolver machine learning”. Ele considera, no entanto, que não existem disciplinas específicas que explicam esses conceitos.

Quais são as profissões da Indústria 4.0? Clique aqui

Onde estudar para a I4.0?

Manter o currículo atualizado diante dos avanços da automação tem sido uma preocupação não só dos estudantes mas também da academia. A professora Lilian Kawakami, coordenadora do Curso de Controle e Automação da Coppe/UFRJ e da Escola Politécnica da mesma universidade conta que o curso, mesmo tendo cerca de 20 anos, está passando pela terceira reforma curricular. “Nosso objetivo é preparar os nossos alunos para as demandas do mercado. Estamos incluindo aulas de rede e data mining, por exemplo, para acompanhar as tendências da Revolução 4.0”, explica a especialista.

Universidades nacionais

Dos cinco melhores cursos de engenharia do Brasil, quatro são graduações do Instituto Militar de Engenharia (IME) e Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). O ranking, desenvolvido a partir de dados do Ministério da Educação (MEC), mostra que as instituições militares se destacam no ensino de automação no País. Além desses institutos, há universidades federais com cursos reconhecidos na área de Engenharia:

  • USP: Engenharias de Automação e Controle, Mecatrônica, Produção, Computação, Telecomunicação
  • UFRJ: Engenharias Eletrônica e de Computação, Elétrica, Controle e Automação, Química, Computação e Informação, Produção e Pós-Graduação na Coppe
  • UNB: Engenharias de Redes de Comunicação, Computação, Produção, Elétrica, Mecatrônica, Mecânica, Software, Eletrônica
  • UFSC: Engenharias de Computação, Controle e Automação, Elétrica, Eletrônica, Mecânica, Química, Produção Mecânica e Mecatrônica
  • UFMG: Engenharias Elétrica, Mecânica, Produção, Sistemas e Controle e Automação
  • UFPB: Engenharias de Produção, Mecânica e Química
  • UFRGS: Engenharias Mecânica, Controle e Automação, Elétrica, Química, Produção e Computação

Universidades internacionais

Os núcleos de pesquisa mais avançados em Indústria 4.0 estão nos Estados Unidos, na Europa e na China. Em rankings de melhores universidades, como o Times Higher Education, o Shanghai Ranking e o Center for World University Rankings (CWUR), destacam-se as universidades de Stanford e Massachusetts nos EUA, Oxford no Reino Unido, Swiss Federal Institute of Technology Zurich na Suíça e a Tsinghua University na China.

Cursos livres 

Há muitos cursos online direcionados para o interesse do programador. Uma das plataformas mais completas é a Edx, fruto de  parceria de Harvard e do Massachusetts Institute of Technology (MIT), que oferece formação em Data Scienceprogramação em PhytonInternet da Coisas (IoT) e blockchain. As aulas são gratuitas, mas o site cobra a partir de U$ 99 pela emissão de certificados (dependendo do nível e da duração do curso). 

Em conjunto com a Edx e a Microsoft, o Senai tem cinco cursos online gratuitos de introdução em  inteligência artificial

O Udemy é outro site com cursos de data science e machine learning onde  profissionais desta área costumam se especializar. As aulas básicas, oferecidas por professores independentes, custam a partir de R$ 25,99. 

Voltado exclusivamente para desenvolvimento e programação, o Data Camptem cursos para programação em R, Python e SQL em todos os níveis. Não é preciso pagar pelas aulas introdutórias, mas para completar os cursos é preciso pagar  mensalidade, a partir de US$ 25.

O Senai oferece cursos livres de curta duração, além do ensino de nível técnico e tecnólogo. O Senai-SP possui os chamados cursos rápidos voltados aos fundamentos de robótica, internet das coisas, prototipagem em impressora 3D com duração entre 40 horas e 80 horas. Para uma formação de maior duração, a instituição oferece também os cursos de Robótica Industrial (160 horas) e Técnico em Mecatrônica (dois anos).

Fontes: Aramis Merki II e Elisa Calmon – 16/07/2019, O Estado de S.Paulo.

WhatsApp, Facebook e Instagram têm instabilidade nesta quarta

AP Photo/Patrick Sison, File

SÃO PAULO – (Atualizada às 17h20) Após usuários do WhatsApp apontarem problemas no uso do serviço de mensagens WhatsApp, Facebook e Instagram nesta quarta-feira (3) a instabilidade persiste durante a tarde de hoje.

Em nota à imprensa, o Facebook, responsável pelos três aplicativos, informou que está trabalhando para normalizar a situação o mais rápido possível.

“Sabemos que algumas pessoas e negócios estão com problemas para carregar ou enviar imagens, vídeos e outros arquivos em nossos aplicativos”, reconheceu a empresa fundada por Mark Zuckerberg.

O site Down Detector, que registra relatos de consumidores sobre o status de serviços on-line, registrou instabilidades com o WhatsApp a partir das 10h50, sendo que o pico ocorreu às 11h, com 17 .242 notificações.

As principais queixas foram sobre o recebimento de mensagens (50%), falha geral (27 %) e envio de mensagens (21%). Usuários do aplicativo relataram que ao tentar carregar uma foto aparecia a mensagem “não foi possível transferir a imagem. Tente novamente. Se o problema continuar a acontecer, tente se conectar a uma rede Wi-Fi”.

Também foram descritos dificuldades para fazer download de mensagens de voz. No Instagram, as primeiras reclamações foram às 10h41 e o pico também aconteceu por volta das 11h, com 2.605 notificações.

As principais queixas foram sobre falha geral (59%), upload (31%) e compartilhamento (9%). Com o aplicativo Facebook, as queixas começaram às 10h48, com 46% dos usuários relatando falha geral, 36% reclamando de dificuldade para upload de fotos e 17 % reclamaram de problemas com o feed.

Assim como nos outros serviços, o pico de notificações foi às 11h, com 1.128 alertas. Segundo o Down Detector, as redes sociais apresentaram falhas em outros países como Estados Unidos, México, Polônia, Holanda e Reino Unido.

 Na rede social concorrente, o Twitter, a hashtag “#whatsappdown” aparecia, no meio da tarde desta quarta, em primeiro lugar nos trending topics mundiais, e “WhatsApp” era o segundo.

 O nome do fundador do Facebook, Mark Zuckerberg, era o sétimo mais mencionado pelos usuários, seguido por “Telegram”, aplicativo concorrente do WhatsApp.

Entre os internautas brasileiros, as menções a “WhatsApp” e “Mark Zuckerberg” lideram.

A ‘Folha’ constatou dificuldades no envio e recebimento de chamadas em áudio e download de imagens nesta quarta-feira, apesar de o funcionamento não ter sido totalmente interrompido.

Fonte: Alexandre Melo, Valor Econômico, 3/7/2019

Acordo com a Boeing vai abrir novos mercados, diz a campeã Embraer

Símbolo de inovação, a Embraer, pela quarta vez consecutiva campeã do prêmio Valor Inovação Brasil, completa 50 anos em 2019 em plena metamorfose.

Diante do acordo com a Boeing, ela está transferindo o negócio de aviação comercial para uma nova empresa, a Boeing – Brasil Commercial, e compartilhará forças com a rival americana também na área de Defesa, na qual permanece controladora dos negócios.

E a meta, após essa mudança, é manter a trajetória vencedora construída ao longo de cinco décadas

“A Embraer vai continuar sendo uma empresa de referência em geração de conhecimento no Brasil. Temos um histórico de 50 anos de sucesso em pesquisa e desenvolvimento que nos permitirá continuar inovando não somente para o desenvolvimento de produtos e serviços, mas também em novos negócios, com foco na sustentabilidade da companhia”, diz o vice-presidente de Estratégia, Inovação e Transformação Digital da empresa, Luís Carlos Affonso.

Nos últimos anos, a Embraer investiu cerca de 10% do faturamento em pesquisa, desenvolvimento e inovação, em um setor reconhecido pelos ciclos longos, emprego de alta tecnologia e intensivo no uso de capital.

Em dez anos, foram cerca de US$ 5 bilhões para desenvolver aeronaves e conquistar mercados. Em 2018, esse percentual foi um pouco menor e ficou em torno de 6,5%, diante do avanço e conclusão de programas relevantes, como os do Praetor 600 e do KC-390. Em 2019, diz Affonso, a expectativa é repetir o índice do ano passado.

“Estamos no ciclo final do desenvolvimento de uma nova geração de aeronaves para o mercado de aviação comercial, executiva e defesa que posicionam a Embraer de forma bastante competitiva.

“Para os próximos anos, o volume de investimentos dependerá das oportunidades de mercado e terá como base a nova visão que está sendo construída para a empresa. A empresa também tem sentido os efeitos da demora na recuperação da economia.

 “A gente sente, principalmente, por causa dos negócios com a Defesa brasileira”, disse o presidente da Embraer, Francisco Gomes Neto. O executivo lembrou que quando a economia “não anda”os orçamentos são contingenciados.

“Consequentemente nossos projetos com a Força Aérea, agora com a Marinha e também com o Exército sofrem com esse contingenciamento”, destacou Gomes Neto durante a entrega do prêmio Valor Inovação Brasil.

 “Estamos torcendo para que a reforma da Previdência seja aprovada. Para ao menos trazer uma motivação para que a confiança do consumidor volte, a economia comece a andar.” O acordo com a Boeing pode abrir novos mercados para produtos já existentes da Embraer e possibilitar o compartilhamento de tecnologias entre dois gigantes da indústria aeroespacial.

Uma série de acordos de suporte garantirá benefícios mútuos e maior competitividade entre a companhia americana, a brasileira e as joint ventures resultantes do acordo comercial. .

A EmbraerX, subsidiária para inovação disruptiva, é uma das grandes apostas para o futuro.

“As atividades da EmbraerX são um exemplo dessa frente, em busca do desenvolvimento de ecossistemas que transformem a vida das pessoas, gerando negócios globais”, diz Affonso.

Com sede nos Estados Unidos, ela tem como missão desenvolver negócios que transformem o transporte aéreo do futuro, com a agilidade e a mentalidade de uma startup. Entre os projetos em evolução, um dos destaques é uma aeronave elétrica com capacidade de decolagem e pouso na vertical.

Fontes: Stella Fontes. Colaborou Marli Olmos. Valor Econômico, 3/7

Mesmo com PIB fraco não é possível deixar inovação de lado, dizem empresas

Para dirigentes de algumas das maiores empresas do país, apesar do cenário difícil para a economia neste momento, não dá para abdicar do investimento em inovação, sob o risco de poderem ficar para trás quando a recuperação ganhar força.

O vice-presidente do Bradesco André Cano afirmou ontem que a inovação independe de ciclo econômico, está cada vez mais disruptiva e virou necessidade absoluta das empresas, sob o risco de “sucumbirem.”

“No nosso caso específico, continuamos investindo da mesma forma em inovação durante a crise. Sem dúvida, para estarmos bem posicionado na retomada.”

De acordo com ele, a economia não está no ritmo que o banco imaginava no início do ano, mas continua otimista com o país. “Assim que a reforma da Previdência for aprovada, começará um processo de maior confiança, que vai levar à atração maior de capitais, inclusive externos”, afirmou o executivo.

O Bradesco foi vencedor no Valor Inovação Brasil 2019. Para o presidente da credenciadora de cartões Cielo, Paulo Caffarelli, o crescimento da economia abaixo do esperado impacta a empresa mais sob a ótica do volume de captura de pagamentos do que na inovação.

“Sentimos a volatilidade na captura, mas em nenhum momento deixamos de investir em inovação, na criação de novos produtos e serviços. Precisamos fazer bem o dia a dia, mas pensar a empresa no longo prazo”, afirmou.

A Cielo foi uma das premiadas no Valor Inovação. Ele afirmou que a Cielo crescerá neste ano em volume de transações e número de clientes e que a crise e a competição obrigaram a companhia a ser mais eficiente. Empresa de R$ 2 bilhões, a Cielo foca hoje em “market share”, em vez de rentabilidade.

Segundo ele, o Brasil é um celeiro de tecnologia e inovação. “Se conseguir superar os pontos para retomada do crescimento, como a reforma da Previdência, o Brasil não deixa a desejar em nada, principalmente na nossa área de meios de pagamento. Somos referência no mundo pelo trabalho que aqui é desenvolvido.”

Segundo Caffarelli, com a retomada do crescimento, haverá atração de investimentos ao país, seja pela demanda interna represada, seja pelo “pipeline”de projetos para infraestrutura.

No caso da Andrade Gutierrez, outra das ganhadoras, a estratégia foi juntar-se a startups para acelerar o desenvolvimento de novos processos de engenharia. Para o diretor de estratégia, excelência e inovação, Guilherme de Sousa Pinto, é em momentos de crise que a empresa mais busca inovação “para conseguir um processo de melhoria contínua”.

O programa de startups é feito duas vezes por ano e envolve entre cinco e dez empresas novatas. No último, 250 concorreram às vagas. “Em vez de ficarem em laboratórios, as empresas parceiras trabalham no canteiro da obra”, afirmou o executivo.

O presidente do Hospital Albert Einstein, Sidney Klajner, diz que existe uma tendência, nas empresas, de imaginar que a área de inovação será a mais prejudicada numa necessidade de corte de custos. “É claro que é preciso manter a máquina andando, mas, ao mesmo tempo, na área de saúde investir em inovação é uma forma de alcançar eficiência a custos mais baixos”, disse. Segundo ele, nos últimos tempos, o hospital tem investido, em média, 3% da receita em projetos inovadores. “Esse percentual passou a ser aplicado mais recentemente. Hoje estamos cada vez mais focados nessa estratégia.”

Fontes: Flávia Furlan e Marli Olmos, Valor Econômico, 3/7/2019