Mapa Estratégico da Indústria 2018-2022

Desde 1994, antes das eleições presidenciais e para o Congresso Nacional, a CNI apresenta à sociedade e aos candidatos sugestões para melhorar o desempenho da economia. A apresentação de propostas para o crescimento econômico e social do Brasil é uma tradição. Neste ano, foram encaminhados aos candidatos 42 documentos com as sugestões do setor, que foram elaborados com  base no Mapa Estratégico da Indústria 2018-2022.

Faça o download dos 42 cadernos temáticos que a CNI apresenta à sociedade e aos candidatos à Presidência da República e ao Congresso Nacional. Os documentos apresentam medidas objetivas para melhorar as condições produtivas no Brasil e estimular o crescimento sustentado da economia.

Download de cada proposta

PROPOSTA 01 – Segurança Jurídica e Governança: O problema e a agenda

PROPOSTA 02 – Segurança Jurídica e Governança na Infraestrutura

PROPOSTA 03 Segurança Pública: A Importância da Governança

PROPOSTA 04 O Brasil na OCDE: Um Caminho Natural

PROPOSTA 05 Saúde Suplementar: Uma Agenda para Melhores Resultados

PROPOSTA 06 Educação: A Base para a Competitividade

PROPOSTA 07 Ensino de Engenharia: Fortalecimento e Modernização

PROPOSTA 08 Financiamento Privado de Longo Prazo: Uma Agenda para Fortalecer o Mercado de Debêntures

PROPOSTA 09 Licenciamento Ambiental: Propostas para a Modernização

PROPOSTA 10 Biodiversidade: As Oportunidades do Uso Econômico e Sustentável

PROPOSTA 11 Mudanças Climáticas: Estratégias para a Indústria

PROPOSTA 12 Economia Circular: O Uso Eficiente dos Recursos

PROPOSTA 13 Segurança Hídrica: Novo Risco Para a Competitividade

PROPOSTA 14 Modernizar a Tributação Indireta para Garantir a Competitividade do Brasil

PROPOSTA 15 Tributação da Renda de Pessoas Jurídicas: O Brasil Precisa se Adaptar às Novas Regras Globais

PROPOSTA 16 Tributação Sobre a Importação e a Exportação de Serviços: Mudar para uma Indústria Competitiva

PROPOSTA 17 Tributação no Comércio Exterior: Isonomia para a Competitividade

PROPOSTA 18 Relações de Trabalho: Caminhos para Continuar a Avançar

PROPOSTA 19 Modernização Previdenciária e de Segurança e Saúde no Trabalho: Ações para Avançar

PROPOSTA 20 Privatização na Infraestrutura: O que Falta Fazer?

PROPOSTA 21 Sistema Portuário: Avanços, Problemas e Agenda

PROPOSTA 22 Transporte Marítimo de Contêineres e a Competitividade das Exportações

PROPOSTA 23 Transporte Ferroviário: Colocando a Competitividade nos Trilhos

PROPOSTA 24 Saneamento Básico: Uma Agenda Regulatória e Institucional

PROPOSTA 25 Grandes Obras Paradas: Como Enfrentar o Problema?

PROPOSTA 26 Energia Elétrica: Custos e Competitividade

PROPOSTA 27 Insumos Energéticos: Custos e Competitividade

PROPOSTA 28 Gás Natural: Mercado e Competitividade

PROPOSTA 29 Térmicas na Base: A Escolha Inevitável

PROPOSTA 30 Telecomunicações: Modernização do Marco Institucional

PROPOSTA 31 Inovação: Agenda de Políticas

PROPOSTA 32 Indústria 4.0 e Digitalização da Economia

PROPOSTA 33 Compras Governamentais e Desenvolvimento Tecnológico: A Experiência Internacional e Propostas para o Brasil

PROPOSTA 34 Propriedade Intelectual: Uma Agenda para o Desenvolvimento Industrial

PROPOSTA 35 Governança do Comércio Exterior: Aperfeiçoamento de Instituições e Competências

PROPOSTA 36 Acordos Comerciais: As Prioridades

PROPOSTA 37 Barreiras Comerciais e aos Investimentos: Ações para Abrir Mercados

PROPOSTA 38 Investimentos Brasileiros no Exterior: Superando os Obstáculos

PROPOSTA 39 Defesa Comercial: Agenda para um Comércio Justo

PROPOSTA 40 Financiamento e Garantias às Exportações: Mais Eficácia no Apoio ao Exportador

PROPOSTA 41 Facilitação e Desburocratização do Comércio Exterior Brasileiro

PROPOSTA 42 Documentos Aduaneiros: Comércio Exterior sem Amarras

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Inteligência Artificial na educação, por Henrique Borges

No campo da Educação a I.A tem sido utilizada na criação de sistemas inteligentes que captam informações sobre os alunos e são capazes de utiliza-las personalizando o processo de aprendizagem, criando trilhas, exercícios e conteúdos de acordo com os interesses e o desempenho individual dos alunos.

Há algumas décadas, temos observado gradativamente a inclusão do uso de novas tecnologias na educação. Partindo das rádio e tele aulas, passando pelo uso de projetores e materiais multimídia, o surgimento e incorporação da internet e das redes sociais no aprendizado, e finalmente chegando aos ambientes de Educação à Distância (EAD), que já se tornaram comuns no nosso cotidiano, é notável a quantidade de tecnologia que foi e continua sendo incorporada na educação.

A próxima (e, na nossa opinião, revolucionária) tecnologia a ser implementada, será a personalização completa do conteúdo educacional, possibilitada pelos novos ambientes de aprendizado inteligentes, que envolvem o forte uso das técnicas de Inteligência Artificial e Big Data.

A grande diferença desta nova tecnologia que sob o nosso ponto de vista, a distingue e destaca das demais, está no fato de que a maioria das transformações anteriores desconsiderava o aluno, individualmente, como o centro da ação educacional.

O maior problema dos modelos pedagógicos utilizados até agora, se encontra na apropriação da tecnologia pela escola e pelos professores. Apropriação esta, que apesar de incorporar características que os métodos tradicionais originalmente não possuem, continuou perpetuando o velho modelo de ensino.

De fato, integramos imagens, hipertextos, áudio, vídeos e animação às nossas aulas, mas esses recursos não garantem a boa qualidade pedagógica. Mesmo programas educacionais e conteúdos visualmente agradáveis, criativos e até carismáticos, podem continuar representando o velho paradigma instrucionista, ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a serem repassadas ao alunos, sendo estes últimos considerados como seres passivos que apenas absorvem o conteúdo.

Desta forma, em vez dos processos interativos de construção do conhecimento, a escola continua exigindo a memorização e a repetição, dando ênfase ao conteúdo final e não ao processo de construção, recompensando o conformismo e a resposta “certa”, punindo “erros” e tentativas de liberdade e de criatividade.

É uma educação domesticadora ou, como dizia Paulo Freire, “bancária”, que deposita no aluno apenas informações, dados e fatos, pensando ingenuamente que com isto ele será capaz de construir o conhecimento do qual necessita para ser capaz de tornar-se simultaneamente um cidadão responsável e um profissional capacitado para o século XXI.

Assim, a abordagem citada anteriormente é inadequada perante os desafios do mundo moderno. Afinal, como os alunos conseguirão aprender continuamente e desenvolver as capacidades de cooperação, inovação e pensamento crítico além de tantas outras competências necessárias no século XXI, com um modelo educacional que se tornou obsoleto?

Ensino Inteligente

Russel e Norvig (2002) definem a Inteligência Artificial (IA) como o campo de estudo de agentes (programas) inteligentes, que recebem percepções do ambiente e executam ações.

Atualmente, a IA abrange uma enorme variedade de subcampos, desde áreas de uso geral como o aprendizado e a percepção, à tarefas mais específicas como jogos de xadrez, criação de poesias e diagnóstico de doenças. A IA sistematiza, automatiza e suporta a realização de tarefas intelectuais e portanto, é potencialmente relevante para qualquer esfera da atividade intelectual humana.

No campo da Educação, a Inteligência Artificial tem sido frequentemente utilizada na criação de sistemas (tutores) inteligentes. Estes sistemas, ou agentes, captam e armazenam informações sobre os alunos (como por exemplo a lista de conteúdos acessados, a frequência de participação em fóruns, as respostas em exercícios, etc) e são capazes de utilizar essas informações para personalizar o processo de aprendizagem de cada aluno, criando trilhas, exercícios e conteúdos de acordo com os interesses e o desempenho individual.

Com os avanços da IA, finalmente, temos os meios e as capacidades técnicas para que, na maior parte do tempo, o professor esteja focado no planejamento das aulas, tornando-se um curador e organizador dentro da plataforma de diversos conteúdos, exercícios individuais e em grupo, presenciais ou remotos, além de outros materiais educacionais interativos.

O professor deve, nesta fase,concentrar-se em entender as necessidades e os perfis dos alunos, bem como prover ferramentas para auxiliá-los a resolver sozinhos os problemas e dificuldades que possam encontrar. Tudo isso pode ser feito no início do ano letivo ou constantemente, pouco antes de cada módulo ou disciplina, de uma maneira fácil e intuitiva para o professor.

Em seguida, durante o processo de aprendizado propriamente dito, o professor passará a ter um papel secundário. Os alunos interagindo entre si e com o próprio sistema é que devem selecionar como o aprendizado se dará, dentro das opções e direcionamentos programados pelo professor.

Cabe aos agentes inteligentes e tutores virtuais acompanharem o aluno nessa jornada, personalizando a experiência e fornecendo feedbacks, de modo a direcionar o aluno para a busca de novos conhecimentos. É óbvio que para isso, o sistema irá se basear em técnicas avançadas de Inteligência Artificial, Big Data para executar o planejamento de aulas e exercícios, de acordo com as diretrizes e recursos estabelecidos pelo professor na fase anterior.

Por fim, o sistema pode oferecer relatórios de desempenho para que o professor acompanhe de perto o progresso dos alunos ( individualmente e por turma) e, se necessário, retome e melhore determinado conteúdo, ajustando ou inserindo novas atividades na plataforma ou presencialmente.

Com ajuda da Inteligência Artificial, o professor pode ter um papel bem diferente do qual estamos acostumados.

De detentor do conhecimento e expositor em aulas coletivas, o professor pode virar um planejador de aulas e gestor de tutores virtuais inteligentes, acompanhando os alunos através da plataforma, planejando, melhorando e incluindo opções de conteúdo, trilhas de conhecimento e exercícios personalizáveis. De dono da verdade, ele passa a ser um facilitador, gerente de projetos e guia na jornada do aprendizado e do aprender a aprender.

A necessidade de Preparo

Esta revolução já está em progresso e ambientes educacionais personalizáveis já tornaram-se realidade em diversos lugares. Por exemplo, a prefeitura de Nova York, que possui a rede com o maior número de escolas públicas nos Estados Unidos, está apostando nos benefícios dos Sistemas Inteligentes.

A plataforma iLearnNYC foi lançada em 2011 pelo Departamento de Educação de Nova York e inicialmente atendeu a cerca de 1,1 milhão de estudantes no projeto-piloto, que envolveu 40 escolas. Os resultados foram tão positivos que em 2013 o sistema foi expandido para mais de 250 instituições de ensino da cidade. Os alunos podem utilizar a plataforma tanto para realizar cursos extracurriculares quanto de recuperação.

Outro exemplo de ambiente personalizável foi o construído pela Khan Academy. A Khan é uma empresa sem fins lucrativos que oferece exercícios, vídeos de instrução e um painel de aprendizado personalizado, habilitando os estudantes a aprenderem no seu próprio ritmo, dentro e fora da sala de aula.

Em sua plataforma, a Khan aborda disciplinas como matemática, ciência, programação de computadores, história, história da arte e economia, entre outras.

Apesar de já existirem estas e tantas outras iniciativas utilizando ambientes de aprendizado personalizáveis e com IA, pesquisas recentes mostram que poucos programas de formação estão preparando os professores para estes novos modelos educacionais.

No Brasil, precisamos preparar e apoiar os professores nestas mudanças, se quisermos atingir um modelo de educação de qualidade, formando alunos motivados e aptos para encarar as mudanças e desafios do século XXI.

Referências

Saraiva, Terezinha. “Educação a distância no Brasil: lições da história.” Em aberto 16.70 (2008).

Freire, P. A. U. L. O. “Educação ‘bancária’ e educação libertadora.” Introdução à psicologia escolar 3 (1997): 61–78.

Russell, Stuart J., e Peter Norvig. “Artificial Intelligence: A Modern Approach.”, 2a. edição (2002)

Thompson, Clive. “How Khan Academy is changing the rules of education.” Wired Magazine 126 (2011): 1–5.

Darrow, Rob, Bruce Friend, e Allison Powell. “A Roadmap for Implementation of Blended Learning at the School Level: A Case Study of the iLearnNYC Lab Schools.” International Association for K-12 Online Learning (2013).

Henrique Borges tem mestrado em Inteligência Artificial pelo Centro de Informática da UFPE e MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela FGV, com foco em avaliação, treinamento e desenvolvimento para a Geração Y. Atualmente, trabalha como consultor e líder técnico no CESAR. 

Inteligência Competitiva Tecnológica: Santander expande uso do blockchain

A tecnologia blockchain, uma espécie de protocolo de segurança, é cada vez mais usada pelo setor bancário. Depois de lançar um sistema de pagamentos entre países baseado nessa novidade, o Santander expandiu o público-alvo que pode se beneficiar da tecnologia.

Antes, só a alta renda tinha acesso ao protocolo – ou seja, aqueles clientes com o título Select. Nesta semana, entretanto, o banco estendeu o serviço também para os clientes Van Gogh e Especial.

Assim, toda a base de correntistas digitais do Santander, que ao final de março somava 9,1 milhões de clientes, já pode usufruir dos benefícios do blockchain e, por ora, sem taxa.

Fonte: Economia & Negócios, O Estado de S.Paulo, 13 Julho 2018 | 04h00

Para entender a economia hoje, por Martin Wolf

Chris Goodney / Bloomberg

“Advice and Dissent: Why America Suffers When Economics and Politics Collide” Alan Blinder. Basic Books (importado)

Alan Blinder, de Princeton, argumenta que os políticos usam os economistas para obter apoio, e não para esclarecimento, e, portanto, ignoram os ensinamentos da economia, mesmo quando corretos. O código tributário americano é um exemplo dos terríveis resultados.

Neste livro lúcido, o professor Blinder aponta para como o relacionamento poderia melhorar se os políticos entendessem por que os economistas têm coisas úteis a dizer e se os economistas entendessem por que os políticos os ignoram.

“American Default: The Untold Story of FDR, the Supreme Court, and the Battle Over Gold” Sebastian Edwards. Princeton University (imp.)

Sebastian Edwards, da Universidade da Califórnia, em Los Angeles, é especialista em economia monetária, e, dado seu profundo conhecimento da América Latina – ele é chileno de nascimento -, sobre calotes governamentais.

Os EUA, assim julga a maioria das pessoas, nunca agiriam assim. Mas a maioria das pessoas está totalmente errada. Neste livro, Edwards analisa o calote que se seguiu à decisão do presidente Franklin D. Roosevelt, em 1933, de desvalorizar o dólar em relação ao ouro.

A lição é que nenhuma dívida é absolutamente segura, mesmo a da principal nação credora do mundo, como os EUA à época. A história é fascinante e as lições, eternas.

“The Populist Temptation: Economic Grievance and Political Reaction in the Modern Era” Barry Eichengreen. Oxford University Press (importado)

Barry Eichengreen escreveu um livro caracteristicamente lúcido sobre a ameaça contemporânea do populismo, definido como “movimento político com tendências antielite, autoritárias e nativistas”.

Tanto os EUA como a Europa são vulneráveis: os EUA, porque sua ideologia dominante se opõe a uma reação política eficaz aos infortúnios impostos por um livre mercado desenfreado; a Europa, porque o nacionalismo alimenta a hostilidade às restrições impostas por uma União Europeia (UE) tecnocrática, embora a criação da UE tenha sido uma reação sensata à ruína causada pelo nacionalismo desenfreado do início do século XX.

“Saving Britain: How We Must Change to Prosper in Europe” Will Hutton e Andrew Adonis. Editora Abacus (importado)

Neste livro, baseado em argumentos apaixonados, o parlamentar trabalhista Andrew Adonis e o jornalista Will Hutton argumentam que “uma vitalidade da democracia é que ela permite que as decisões sejam reconsideradas”.

As mudanças no ambiente geopolítico – especialmente a eleição de Donald Trump, a ausência de qualquer plano sensato para o Reino Unido pós-Brexit e a oposição da sociedade à economia ultra desregulamentada desejada pelos mais destacados defensores do Brexit – constituem um ponto de vista esmagador para que o Reino Unido reverta seu desastroso curso, por meio de um segundo referendo sobre o Brexit.

“Se a democracia não for capaz de refrear o capitalismo, correrá o risco de se subverter e dar lugar a regimes neofascistas que fingirão administrar o mercado, mas que, mais frequentemente, aliam-se a grandes grupos empresariais e adotam símbolos ultranacionalistas e bodes expiatórios em lugar de promover reformas”.

Isso está absolutamente certo. O problema não é o comércio liberal, mas uma forma descontrolada de capitalismo globalizado. Os democratas precisam enfrentar esse perigo agora, argumenta Kuttner, para que o sistema político que eles prezam possa sobreviver.

“The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy”. Mariana Mazzucato. Allen Lane (importado)

Neste livro instigante, Mariana Mazzucato, professora da University College London, argumenta ser demasiadamente fácil, para quem opera na economia de mercado contemporânea, enriquecer extraindo valor dos que realmente o criam, e não o agregando eles mesmos. Para compreender isso, precisamos retornar à questão inicial da economia: o que cria valor? Quando respondermos adequadamente a essa indagação, perceberemos que uma parte importante da resposta é: o governo, e não grande parte do mundo financeiro contemporâneo.

“EuroTragedy: A Drama in Nine Acts” Ashoka Mody. Oxford University (importado)

Ashoka Mody escreveu o equivalente, para a economia, de “J’accuse” (Eu acuso), a diatribe de Émile Zola em reação ao caso Dreyfus, campanha antissemita na França do século XIX. Mody argumenta que a elite europeia implementou um plano francês inexequível para a união monetária, não apenas desprovido dos fundamentos políticos para ter êxito, mas que também enfraqueceu inevitavelmente esses fundamentos. O resultado foram crises destrutivas, enormes divergências econômicas e grande animosidade. Além disso, argumenta ele, a Itália está na linha de fratura da zona do euro. Tudo isso parece depressivamente convincente hoje.

“Straight Talk on Trade: Ideas for a Sane World Economy” Dani Rodrik. Princeton University Press (importado)

Dani Rodrik, de Harvard, é há muito tempo o crítico mais perspicaz dos acordos comerciais contemporâneos. Seu argumento mais contestador é que devemos dar aos países mais espaço para que possam fazer suas escolhas de política econômica, mesmo quando equivocadas. Se a democracia for colocada numa camisa de força muito apertada, o resultado será populismo autoritário de direita. Esse perigo já está muito presente. Precisamos torcer para que não seja tarde demais para voltar atrás.

 “The National Debt: A Short History” Martin Slater. Hurst (importado)

Martin Slater, de St Edmund Hall, Oxford, escreveu um livro inestimável sobre um dos mais notáveis instrumentos de poder do Reino Unido: a dívida nacional. Sem a capacidade do governo britânico de tomar empréstimos, o Reino Unido não teria conseguido derrotar a França e a Alemanha, nem criar seu império. Apesar da histeria em alguns setores, a carga de endividamento é, hoje, relativamente baixa, em comparação com os padrões históricos. Questões maiores são a rapidez com que a economia crescerá e quão disciplinados serão os políticos no futuro.

“The Marshall Plan: Dawn of the Cold War” Benn Steil. Simon & Schuster (importado)

Benn Steil, do Council on Foreign Relations, produziu uma análise profundamente informada e extremamente informativa sobre o Plano Marshall (1948-1951). O livro deixa claro que suas consequências políticas foram ao menos tão importantes quanto as econômicas, especialmente a bem-sucedida reintegração da Alemanha Ocidental, nos dois aspectos. Em última instância, a reconstrução da Europa Ocidental e a contenção da União Soviética produziram a vitória do Ocidente na Guerra Fria. Como o atual presidente dos EUA parece ver a Europa democrática como inimiga, o livro também é tristemente oportuno.

“Termites of the State: Why Complexity Leads to Inequality” Vito Tanzi. Cambridge University Press (importado)

Vito Tanzi, ex-alto funcionário do Fundo Monetário Internacional, escreveu uma análise profunda e historicamente fundamentada sobre o atual descontentamento nas democracias de alta renda. Nossos governos estão debilitados e, sob alguns aspectos, disfuncionais. No entanto, surgiu também uma elite plutocrática, ameaçando minar nossa democracia e nossa economia competitiva. Isso deve-se em parte à desregulamentação e à globalização, mas deve-se também, em parte, à regulamentação. Então, governo é problema ou solução? Tanzi conclui que precisamos de uma “nova sabedoria” para nossa nova era.

“Unelected Power: The Quest for Legitimacy in Central Banking and the Regulatory State” Paul Tucker. Princeton University (imp.)

Em certas áreas significativas, os políticos delegaram a tecnocratas econômicos a tarefa de tomar decisões de política econômica politicamente relevantes. Os exemplos mais importantes manifestam-se em política monetária e regulamentação financeira, ambas quase universalmente determinadas por bancos centrais independentes. Neste importante livro, Paul Tucker, ex-vice-presidente do Banco da Inglaterra, analisa onde e como delegar essas e outras responsabilidades, e onde e quando essa delegação pode comprometer a própria legitimidade democrática.

Fonte: Martin Wolf, Financial Times/Valor. Tradução de Sérgio Bloom, 13/07/2018 às 05h00

Como aprender a ser mais adaptável na vida profissional, por Emma Jacobs

Todo dia, Leonard Mlodinow se faz pequenos desafios, como pedir o prato menos conhecido do cardápio. O autor de “Elastic: Flexible Thinking in a Constantly Changing World” (“Elástico: Pensamento flexível em um mundo em mudança constante”, em tradução livre), diz que esse é um truque que ajuda a desenvolver a sua curiosidade, mesmo que ele acabe comendo almoços esquisitos em restaurantes.

Outra estratégia é puxar conversa com um estranho, pedindo seus pontos de vista e realmente prestando atenção às suas respostas. “Sair da bolha é um bom exercício mental”, justifica ele. A amigos e colegas de trabalho, ele aconselha um programa de desafios regulares para desenvolver a curiosidade e ajudá-los a ser tornar mais flexíveis. Isso é importante porque “profissionais de todas as áreas precisam ser bons em se adaptar”.

Na medida em que a tecnologia transforma — ou elimina — setores inteiros e funções por meio da automação e da inteligência artificial, é quase impossível prever quais habilidades serão necessárias no futuro. Um talento que especialistas acreditam valer a pena aprimorar é a capacidade de adaptação.

Assim afirmou Henry Levin, professor de economia e pedagogia da Universidade de Columbia. Em 2012, ele escreveu um artigo afirmando que a visão tradicional da função da educação, de aumentar a produtividade, era obtida ajudando os estudantes a dominar habilidades e a aumentar a produção. Mas isso mudou, observa o professor Levin, para uma visão em que “os maiores ganhos de produtividade do trabalhador” são obtidos por meio da capacidade de adaptação dos profissionais.

É possível alguém aprender a ser flexível? Bradley Staats, autor de “Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive” (“Nunca pare de aprender: Mantenha-se relevante, reinvente a si mesmo e prospere”, em tradução livre), diz que qualquer um pode, ao menos, desenvolver a flexibilidade. “Aprender é uma espécie de comportamento. Podemos mudar nosso comportamento e qualquer um pode desenvolver isso. Há um maior potencial de desenvolvimento para alguns do que para outros?

A resposta é: provavelmente”, diz. Quanto mais tempo uma pessoa fica em uma mesma organização ou área, maior a probabilidade de ela perder seu senso de curiosidade, afirma ele. Arrisque-se e faça perguntas idiotas: “É aí que o aprendizado ocorre”. Diariamente, Staats tenta escrever reflexões sobre seu dia de trabalho. Isso ajuda de duas maneiras.

Primeiro, sempre sabemos mais do que percebemos, “e portanto, quando escrevemos codificamos o conhecimento que está em nossa mente e assim aprendemos”, diz ele. “Segundo, assim somos capazes de ver os problemas que precisam de atenção, criar motivações pra mudá-los, e começar a resolvê-los.”

A inteligência emocional ajuda os trabalhadores a se adaptarem, afirma Jochen Menges, professor assistente de comportamento organizacional da Judge Business School, da Universidade de Cambridge. Mudanças produzem respostas emocionais, como a sensação de estupefação ou a vontade de sumir.

É  preciso estar pronto para responder à nov a complexidade do ambiente de trabalho, diz Susan David. O medo é o maior motivo da inflexibilidade, diz Rachel Chong, fundadora da Catchafire, uma plataforma on-line que conecta voluntários capacitados a organizações sem fins lucrativos.

A ex-banqueira de Nova York encoraja a flexibilidade em seus funcionários colocando-os em situações “em que eles precisam sair de suas zonas de conforto” — por exemplo, atribuindo a eles trabalhos que vão além de suas experiências.

O objetivo, diz ela, é criar uma força de trabalho flexível e capaz de enfrentar novos desafios, em vez de “apenas tentar ser flexível para dizer que tem flexibilidade”. Rígido ou elástico? Aneeta Rattan, professora assistente de comportamento organizacional da London Business School, estuda “mentalidades de desenvolvimento” — uma área de pesquisas criada por Carol Dweck, psicóloga social e autora de “Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso”.

Isso significa que habilidades e talento não são estabelecidos no nascimento, e sim desenvolvidos com o tempo e com a prática.

Aqueles que acreditam que sua inteligência é inata e estabelecida tendem a agir de maneira defensiva, validando sua condição e desviando-se de desafios caso eles revelem falhas. Satya Nadella, executivo-chefe da Microsoft, por exemplo, já disse que a professora Dweck transformou sua postura em relação à vida profissional.

“As crenças das pessoas na sua capacidade de mudar e na capacidade de mudança das outras pessoas moldam os resultados”, afirma a professora Rattan. “Se você acredita que não pode mudar, é menos provável que você se esforce para mudar”, explica ela.

“Quando experimentam a mudança, as pessoas com mentalidade rígida pensam: ‘Isso é desconfortável, estou fora dessa’. Elas acabam aprendendo menos, o que as leva a cumprir essas profecias.” Ao explicar o conceito de “mindset” e recompensar o processo de aprendizado ao invés do resultado, funcionários podem mudar.

“Quando temos dificuldade para sermos bem-sucedidos, precisamos avaliar o porquê disso e calcular estratégias para mudar nosso comportamento. Se alguém está liderando uma equipe e o projeto não está indo bem, a ideia de uma mentalidade voltada para o desenvolvimento não é ignorar o fracasso, e sim dizer: ‘Nossa equipe fracassou, onde erramos e onde poderíamos melhorar?’ A postura precisa ser questionar esse fracasso.

A maioria dos trabalhadores é motivada pelo sucesso, acrescenta ela — de modo que os patrões não precisam se preocupar com a possibilidade de os funcionários relaxarem e repetirem seus erros.

Leah Weiss, autora de “How We Work: Live Your Purpose, Reclaim Your Sanity, and Embrace the Daily Grind” (“Como trabalhamos: Viva seu propósito, recupere sua sanidade e abrace a rotina diária”, em tradução livre), diz que a mentoria pode ajudar as pessoas a ser tornarem mais flexíveis. “Os funcionários precisam entender que as pessoas que admiramos e respeitamos não tiveram percursos lineares. A vida é complicada e tomamos decisões imperfeitas.

Cuidado com a má gestão

Mas a flexibilidade pode ser uma armadilha — e uma desculpa para a má gestão. Para alguns empregadores, o conceito é um atalho para forçar os funcionários a aceitarem condições desfavoráveis.

O coach executivo René Durazzo diz que isso sempre surge quando “executivos ou supervisores querem fazer mudanças e esperam que os funcionários comprem a ideia”. A equipe pode ser classificada como inflexível se resiste a mudanças administrativas, diz Durazzo.

“Mas o verdadeiro problema é como os executivos estão apresentando e gerenciando as mudanças. O que pode parecer um problema de flexibilidade dos funcionários é na verdade um problema na gestão de mudanças.”

Um gestor eficiente tem capacidade de estimular nos funcionários a disposição para se abrir, acrescenta ele. O desafio é ser “capaz de se tornar genuinamente aberto e curioso sobre como pode valer a pena explorar e adotar uma maneira diferente de pensar ou agir”.

Em outras palavras, faça muitas perguntas. Se os gestores não estão dispostos a cultivar essas qualidades neles mesmos, diz Durazzo, eles não podem esperar que os funcionários façam o mesmo.

Eles precisam investir “tempo e energia para estabelecer confiança e um relacionamento solidário com a equipe. Sem essa base, os funcionários responderão às exigências de flexibilidade com cinismo”.

Quando ser inflexível

Flexibilidade é algo arriscado quando os profissionais anseiam demais por tentar coisas novas a ponto de “perder o foco ou a identidade”, diz Sheena Iyengar, professora de negócios da Columbia Business School. “Ela pode ser paralisante.

As pessoas deveriam ser ensinadas como fazer escolhas. A maior parte das ideias é uma porcaria e não somos muito bons em avaliá-las por conta própria. Precisamos de feedback das pessoas que as odeiam”, afirma ela.

Como lidar com o medo de mudar

Profissionais podem aprender a administrar sua ansiedade em relação às mudanças no trabalho? Jochen Menges, da Cambridge Judge Business School, sugere os seguintes exercícios:

Cenários hipotéticos

Imagine um futuro em que algumas de suas tarefas no trabalho foram substituídas pelo computador. Por exemplo, um médico pode imaginar a tecnologia ajudando no diagnóstico de um paciente.

Reserve um tempo para entender sua reação. como aprender novas habilidades ou planejar uma nova carreira?

Converse com seus colegas sobre os planos que eles têm para enfrentar mudanças e não se deixe levar pelo fatalismo.

Confie na continuidade

A continuidade é tranquilizadora. Diante da possibilidade de mudanças, as pessoas tendem a se apavorar e a imaginar que suas vidas serão viradas de cabeça para baixo.

Reconheça que muitos fatores permanecerão os mesmos — por exemplo, se você for um médico, suas habilidades interpessoais continuarão sendo importantes.

Fonte: Emma Jacobs | Financial Times/Valor

 

Boom turístico recorde causa problemas na Tailândia

Brent Lewin/Bloomberg

Foto: Brent Lewin, Bloomberg

No início de junho, uma pequena baleia-piloto chamou atenção em todo o mundo por ter ingerido sacolas e embalagens plásticas, o que provocou sua morte no sul da Tailândia. Não foi nada bom para o setor turístico do país.

Um mês depois, o ministro do Turismo da Tailândia, Weerasak Kowsurat, exibia pedaços de um pacote de macarrão instantâneo recuperado do estômago da baleia. Para ele, esse é um emblema da crise ambiental e de outros problemas provocados pelo boom turístico recorde que poderia chegar a 40 milhões de visitantes estrangeiros – o equivalente a mais da metade da população do país – em 2019.

“O turismo pode criar e, ao mesmo tempo, o turismo pode atrapalhar”, disse Weerasak, de 52 anos, em uma entrevista em seu escritório na capital tailandesa. “O congestionamento não é bom para ninguém, nem para os anfitriões, nem para os hóspedes.”

Uma onda de turistas chineses estimulou o crescimento do setor de turismo, que agora responde por cerca de 20 por cento da segunda maior economia do Sudeste Asiático.

Administrar o fluxo de chegada de turistas está sendo um desafio, ressaltado pela tragédia ocorrida na semana passada, que colocou em evidência os padrões de segurança depois que mais de 40 turistas chineses morreram quando um barco afundou no litoral de Phuket.

O desastre não teve um impacto significativo no entusiasmo chinês por férias na Tailândia, mas o governo precisa ser proativo para evitar maiores efeitos colaterais, disse Thongyoo Suphavittayakorn, porta-voz da Associação de Agentes de Viagem Tailandeses.

Muitos dos turistas estrangeiros vão para Bangcoc, para lugares com praias famosas, como Phuket, ou para a popular cidade de Chiang Mai, no Norte, o que sobrecarrega os recursos locais.

Consultado se a Tailândia está chegando perto de sua capacidade turística, Weerasak disse: “Ah, sim”. O ministro está tentando fomentar o turismo em lugares menos visitados do país para evitar o congestionamento em destinos populares e também para lidar com as disparidades nacionais de renda.

No entanto, isso cria um novo desafio: como preservar o caráter das comunidades locais e dos lugares históricos, como as antigas ruínas de Ayutthaya, que podem ter de absorver uma onda de turistas estrangeiros.

Weerasak disse que procura “encorajar os turistas domésticos e internacionais a serem muito responsáveis, não apenas com a cultura, mas também com o meio ambiente”.

Apesar das dificuldades, o turismo continuará sendo um motor essencial para a Tailândia, onde o crescimento econômico está acelerando, mas permanece atrás do de alguns países vizinhos.

Dados do governo mostram que a receita de turistas estrangeiros está projetada muito acima de US$ 60 bilhões para o próximo ano e que os gastos continuam concentrados principalmente nas grandes cidades.

O país fará investimentos na expansão de aeroportos devido ao crescimento do tráfego de passageiros. A estatal Aeroportos da Tailândia planeja injetar bilhões de dólares para aumentar a capacidade em Bangcoc e também em Phuket e Chiang Mai, que atraem muitos turistas.

Países como a França e a Itália, que recebem um tráfego turístico intenso, conseguem dispersar os visitantes, disse Weerasak. “Este é o padrão que queremos ver”, disse ele. “Os números continuam aumentando. Tudo depende de como eles são gerenciados.

Fontes: Sunil Jagtiani e Natnicha Chuwiruch, Bloomberg 

Na Copa da Rússia, bola fora dos bancos

GENEBRA – Depois de ter errado feio em seu prognóstico sobre o vencedor da Copa do Mundo na Rússia, o banco suíço UBS diz que os investidores têm muito a aprender com os resultados no mundo real do futebol.

Com base em seus métodos econométricos normalmente aplicados para avaliar oportunidades de investimentos, o banco cravou antes da bola rolar que a Alemanha, Espanha e Brasil, pela ordem, eram os favoritos para ganhar a Copa.

Mark Haefele, executivo-chefe de investimentos do UBS Global Wealth Management, argumentou na ocasião que as mesmas disciplinas quantitativas que ele aplica para investimentos poderiam ser úteis em eventos esportivos.

Mas a realidade dos jogos desmontou a teoria do banco suíço. A Alemanha não passou da primeira fase, a Espanha caiu nas oitavas de final e o Brasil foi eliminado nas quartas de final.

Sobre os agora finalistas, o banco dava apenas 0,2% de chance para a Croácia ganhar a Copa (22ª entre as 32 seleções) e para Inglaterra 8,5% de possibilidade (quarto favorito). Questionado pelo Valor, o UBS argumentou que seu modelo acertou pelo menos dois terços dos jogos, mas que desempenho passado “obviamente não garante resultado futuro”.

No rastro do desmoronamento das projeções, Michael Bolliger, chefe de alocação de ativos em mercados emergentes, e principal autor do estudo, tratou de ver pelo menos “importantes lições” para investidores: estar seguro de não confundir probabilidades com certezas, e que tudo em investimento é sempre provável ou possível e nunca certo.

“Mesmo o melhor investimento pode ter um fraco desempenho”, diz ele. Felizmente, escreve Bolliger, através da diversificação os investidores podem minimizar o risco de verem todo o portfólio de seus investimentos sofrer desempenho ruim ao mesmo tempo.

Considera que isso é um dos fundamentos de investimento bem-sucedido no longo prazo. Já no futebol, acrescenta o economista, os torcedores evidentemente rejeitam diversificação. Outros bancos também erraram feio nas previsões.

A equipe de pesquisa macroeconômica do Goldman Sachs optou por usar algoritmos de inteligência artificial em suas análises, concluindo que o Brasil seria o campeão mundial.

O banco holandês ING usou o valor de mercado das seleções e seus desempenhos anteriores, e passou longe da trave ao apostar na vitória da Espanha. O banco japonês Nomura apostou que a seleção japonesa teria um desempenho fraco — e não foi realmente o que ocorreu. E chutou fora da área com sua projeção de final entre a França e a Espanha.

Fonte: Assis Moreira, Valor

McKinsey tenta recuperar imagem na África do Sul após escândalo

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Para Kevin Sneader, da McKinsey, acordo representou “um passo naquela que será uma longa jornada”. Foto: Divulgação

A McKinsey finalmente chegou a um acordo com a Justiça da África do Sul. Vai restituir o que ganhou com um contrato ligado à polêmica família Gupta que denegriu gravemente a reputação da consultoria no país.

A restituição marca um passo inicial para pôr fim a uma enorme controvérsia na África do Sul que fez com que a McKinsey perdesse clientes importantes – como a subsidiária local da Coca-Cola e o Barclays Africa.

Kevin Sneader, o novo chefe da McKinsey, disse que o acordo representou “um passo naquela que será uma longa jornada rumo à recuperação da nossa reputação na África do Sul”.

E acrescentou: “O próximo passo imediato é encaminhar um pedido de desculpas à África do Sul e a nossos clientes – o que ocorrerá muito em breve – e trabalhar para reconquistar a confiança dos nossos clientes e mostrar que temos compromisso com a África do Sul.

Esse é nosso único foco.” O trabalho da consultoria no país passou a ser alvo de estreito monitoramento no ano passado, quando surgiram suspeitas em torno de seu trabalho para a estatal de energia elétrica Eskom, no centro de um grande escândalo de corrupção governamental.

A McKinsey recebeu cerca de 1 bilhão de rands (US$ 7 4 milhões) por seu trabalho para a Eskom de 2015 a 2016 – foi o maior contrato da empresa na África. O contrato tornou-se polêmico, porque a McKinsey trabalhou na Eskom com a Trillian, empresa controlada na época por um sócio corporativo da família Gupta.

Os Gupta são acusados de usar os laços com Zuma para controlar em seu favor contratos governamentais de fornecimento de produtos e serviços, acusações desmentidas pela família e pelo ex-presidente.

A família deixou a África do Sul pouco depois que o partido governista Congresso Nacional Africano obrigou Zuma a renunciar, alguns meses atrás. A McKinsey pediu desculpas no fim do ano passado por suas falhas, entre as quais não ter feito a “due dilligence” (auditoria legal) nas contas da Trillian com mais antecedência.

A promessa da empresa de restituir os valores recebidos foi obtida pela Justiça quando os promotores congelaram o valor ligado a suas investigações. Mas a McKinsey afirmou na sexta-feira que chegou a um acordo com a Eskom e com a Asset Forfeiture Unit sul-africana – um órgão formado para confiscar ativos resultantes de atos criminosos – sobre uma devolução voluntária dos pagamentos.

A consultoria prevê pagar US$ 67 milhões depositados em uma conta de caução, onde o dinheiro foi mantido por meses, para a Eskom até a manhã de hoje. Além disso, a McKinsey pretende trabalhar com a Eskom a fim de obter uma decisão da Secretaria da Fazenda da África do Sul sobre a possibilidade de reaver US$ 9 milhões de imposto sobre valor agregado pagos à central elétrica.

Iraj Abedian, CEO da consultoria Pan-African Research, sediada em Johannesburgo, disse que o reembolso é “sem dúvida, um primeiro passo necessário”para a McKinsey reconstituir a confiança na África do Sul.

Mas acrescentou que não é o suficiente. O executivo defende que a consultoria pague uma multa por seu envolvimento na polêmica, além de juros sobre o que ganhou no contrato com a Eskom.

Pôs também em questão até que ponto a novela da Eskom teria contribuído para os rebaixamentos mundiais da nota de crédito da África do Sul e sobre a possibilidade ou não de a McKinsey, portanto, “ser tida como legalmente responsável por indenização”.

Acrescentou, ainda: “A realidade é que a McKinsey e outras contribuíram significativa e manifestamente para a perda de classificação de crédito mundial pelo país. As consequências socioeconômicas são enormes.

Essas empresas têm de responder por sua conduta antiética. Além de um pedido de desculpas público, a empresa tem de assinar um termo de ética e dar uma garantia de US$ 10 bilhões de que não se envolverá em nenhuma outra prática de corrupção na África do Sul”.

Fontes: Madison Marriage e Joseph Cotterill | Financial Times, de Londres e Johannesburgo/Valor

 

Haverá novo presidente, mas de que República? Por Rolf Kuntz

O naufrágio do Titanic, dizem os otimistas, seria hoje evitável com um bom radar. Para aceitar essa afirmação é necessário pressupor um comandante, um piloto e vários especialistas ocupados, de forma organizada e eficiente, com suas funções.

Como esse pressuposto nem sempre é realista, a insegurança envolve mais que a possível presença de um iceberg à frente e, nos piores casos, de nevoeiro. É esse o caso do Brasil, neste momento. Fala-se muito do cenário enevoado e da incerteza quanto à orientação do próximo presidente.

O jogo eleitoral continua indefinido, as propostas são obscuras e as poucas indicações conhecidas são, em boa parte, assustadoras. Incerteza política é uma referência quase inevitável quando se discute como ficarão a partir de 2019 as finanças públicas, a pauta de reformas, a inflação, as políticas de câmbio e de juros e as condições de crescimento econômico. Também as perspectivas de prazo mais curto são obscuras.

A agenda de reformas está empacada e o Congresso pouco deverá produzir neste semestre, mas nem a execução orçamentária deste ano é previsível. Quem pode hoje apostar, por exemplo, em qualquer receita derivada de concessões e privatizações? Mas o detalhe mais perigosamente obscuro é outro.

Antes do fim do ano os brasileiros elegerão um novo presidente da República – mas de que República? Quais são de fato e como operam as suas instituições e como se exercem os poderes do Estado?

A tão citada insegurança jurídica, apontada como um dos entraves ao investimento produtivo, à eficiência e ao crescimento econômico do Brasil, está vinculada a essa questão. Já não se trata só da incerteza quanto à aplicação das normas ou da mudança frequente de regras. O quadro piorou e hoje é difícil saber quem decide sobre isto ou aquilo.

Segundo a Constituição federal, “são Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judiciário”. Na concepção original, esses Poderes são atributos e funções do Estado, formas de manifestação de sua soberania.

Essas funções foram divididas, na modernidade, entre órgãos especializados e complementares. Não se pode pensar a independência sem levar em conta a exigência de harmonia, embora esse detalhe seja frequentemente esquecido no Brasil. Nos Estados Unidos fala-se normalmente em “ramos do governo” (branches of government). Isso expressa de modo mais claro a ideia de complementaridade.

No Brasil há pelo menos duas distorções desse modelo. A noção de independência sobrepõe-se às de harmonia e de complementaridade. Só há um Tesouro Nacional, fonte de recursos para os Três Poderes. Mas parlamentares e chefes do Judiciário tendem a agir como se o Executivo fosse o único responsável pela saúde financeira do Estado.

Despesas são reivindicadas e aprovadas por lei sem consideração de seus efeitos sobre o balanço fiscal. Projetos enviados pelo Executivo são distorcidos para atender a interesses particulares de congressistas ou de sua clientela, como ocorreu com as últimas propostas de refinanciamento de dívidas tributárias (Refis) ou com a tentativa de reoneração da folha de salários de cinco dezenas de setores.

Uma distorção muito mais grave é a crescente desorganização institucional. Como se decidem o rumo e a velocidade do navio? Quem resolve cada detalhe da navegação? Uma confusão desse tipo bastaria, provavelmente, para levar a um desastre, mesmo com um radar. Houve negligência no Titanic, porque a tripulação havia recebido alertas de outros navios sobre icebergs. Mas pelo menos a divisão de funções era clara.

No Brasil, nem o rumo do navio está bem definido, nem se sabe com segurança quem toma decisões sobre grandes temas. No primeiro dos 42 documentos com propostas entregues aos candidatos, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) chama a atenção para problemas de insegurança jurídica e governança. 

Segundo o texto, “a insegurança origina-se em ações dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário e dos órgãos de controle”. É “produto do processo de elaboração de leis, alterações, execuções, controles e interpretações”. Mencionam-se também “o crescente desequilíbrio na efetivação do princípio da independência e harmonia entre os poderes”. 

A quem cabe definir as políticas de investimento e desinvestimento de uma estatal de capital aberto, como a Petrobrás, com acionistas dentro e fora do Brasil? São decisões típicas de negócios, mas no Brasil o assunto pode ficar na dependência do Judiciário.

Como se definem fatores estratégicos para o Estado e para o desenvolvimento? O ministro Ricardo Lewandowski, do Supremo Tribunal Federal, publicou no fim de junho um artigo sobre soberania e sobre o risco de privatização de “ativos estratégicos”.

Alguma atenção à História – política, militar e econômica – ajuda a perceber como evoluem as noções de fatores estratégicos. Estará certo o presidente Donald Trump ao proteger comercialmente a siderurgia em nome da segurança?

A venda de refinarias pela Petrobrás porá em risco a soberania? Além disso, tem sentido discutir esses temas com critérios da década de 1950?

Mesmo se o ministro Lewandowski tivesse algo contemporâneo e relevante a dizer sobre esses assuntos, ainda caberia perguntar se um membro de uma Corte Suprema deve interferir no debate sobre estratégia econômica. Terão as suas convicções algum peso na forma de interpretar a lei?

Juízes, assim como procuradores, são quase sempre, nas democracias mais consolidadas, figuras discretas e raramente envolvidas em debates políticos. Legisladores, nesses países, costumam dar alguma atenção às condições financeiras do Estado.

O Executivo dificilmente inventa de um dia para outro aberrações como o cartel do frete. Com alguma ordem institucional, o navio funciona de modo mais previsível. Segurança institucional pode ser apenas uma base para o jogo, mas é indispensável.

Fonte/Autor: ROLF KUNTZ É JORNALISTA, O Estado de S.Paulo, 08 Julho 2018 | 03h00

Inovação, criatividade e participação, por Lívio Giosa*

Em tempos de crise, economia retraída e falta de disposição para investir e crescer, cabe às empresas saírem do marasmo e apertarem o “clic” da inteligência corporativa.

Com este mote estratégico, o que se espera é que as organizações busquem aprimorar suas competências estabelecendo ações de melhoria de gestão, dos controles, dos processos e do uso adequado de seus recursos.

O momento é propício para uma reação estrutural, consciente e de aprimoramento das metodologias internas.

A palavra-chave é otimizar as suas práticas e ativar o conjunto de instrumentos disponíveis para atingir resultados que as levem a obter vantagem competitiva no seu negócio.

Assim, buscar nos elementos internos esta capacitação é um dos principais desafios das organizações.

Mexer com os seus colaboradores-funcionários e chamá-los à plena participação se delineia como uma das competências principais no processo de gestão.

Nesta condição, o capital humano surge como diferencial no contexto das empresas. Lidar com suas expectativas, divergências e graus diferenciados de cultura, conhecimento e perfil é, sem dúvida, um grande desafio para as organizações.

Para tanto, criar condições metodológicas e constantes de incentivo à participação, passa a ser uma das mais positivas reações à busca de soluções nas empresas de vanguarda.

Estas atitudes acabam provocando novas e expressivas variações positivas do “animus” interno.

Sessões freqüentes de criatividade, baseadas na intensificação das sugestões dos colaboradores sobre suas atividades operacionais, procedimentos e dos negócios da empresa, podem gerar, com a devida sistematização, grandes contribuições de melhorias internas e de reconhecimento e valorização funcional.

A chamada para a inovação pode levar a descobertas criativas simples e extremamente eficazes, evocadas à luz do estímulo da participação.

Num mundo extremamente “comoditizado”, agir em sintonia com as regras do endomarketing levam as empresas a adotarem o princípio da “balança equilibrada” das expectativas, que os especialistas americanos chamam de “equity factor” (o fator reciprocidade).

Canais internos constituídos pontualmente para estas práticas, à luz de uma comunicação aberta, revelam que o seu sucesso dependerá do quanto as empresas estão preparadas para “ligar” os seus dois agentes essenciais de vida e de sustentação organizacional: o colaborador-funcionário e o cliente.

Os japoneses despertaram para estas ativações já no início da década de 80, com a aplicação dos famosos CCQ’s (Círculos de Controle de Qualidade), voltados principalmente às sugestões para questões operacionais e procedimentais.

A empresa, hoje, avança no sentido de criar os seus NUGIC’s (Núcleos de Gestão pela Inovação e Conhecimento), que acelerarão em muito suas novas descobertas por melhores iniciativas de gestão como um todo.

Na verdade, as práticas de estímulo à inovação e gestão do conhecimento com participação, elevarão em muito a auto-estima funcional, gerando um afinamento interno e um alinhamento final com a ponta mais expressiva do processo que é o cliente.

Muitas aplicações das teorias organizacionais demonstram que, sem dúvida, enxergar o fator humano na corporação é essencial para caracterizar novas performances advindas da apropriação de metodologias estimulantes que enfoquem a criatividade, as práticas inovadoras e diferenciadas para alcançarem resultados e o sucesso nos negócios.

*Lívio Giosa é presidente executivo da ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil), vice-presidente de Relações Institucionais da Anefac (Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade) e presidente do Cenam (Centro Nacional de Modernização Empresarial).