Inteligência Competitiva Tecnológica 2: “O controle está nas mãos do humano”

Mais do que implementar processos tecnológicos que fiquem mais próximos das novas gerações, os gestores de RH precisam confiar que os algoritmos funcionam e podem ajudá-­los a fazer o trabalho que eles já conhecem.

Depois disso, precisam convencer toda a organização a pensar desse jeito. Gretchen Alarcon, vice­-presidente de estratégia de gerenciamento de capital humano da Oracle, que emprega 140 mil funcionários, falou ao Valor sobre os novos desafios da gestão de pessoas:

Valor: Como a tecnologia pode ajudar a construir a reputação do profissional? Gretchen Alarcon: Muitas companhias estão tentando usar a tecnologia para tornar mais visível o que as pessoas sabem. Como empregado, você mostra como pode contribuir além da sua função. A tecnologia pode rastrear vídeos, perguntas que você respondeu e ajudar a construir a sua reputação. Da próxima vez que eu for montar um time para algum projeto vou saber que aquela pessoa pode ter uma habilidade para estar nele.

Valor: Como convencer a pessoa de que assim não acaba ganhando mais trabalho?

Gretchen: Você vai criar a sua marca e dizer o que quer que a companhia saiba. Você pode ser bom em fazer folha de pagamento mas odiar, então não fala. Você pode construir a reputação em algo que você é mais interessado e não é reconhecido por isso. A questão não é levantar a mão para pedir mais trabalho, mas moldar o trabalho que você faz para algo mais alinhado com os seus pontos fortes e com o que você gosta. Assim, você vai ter um empregado mais engajado.

Valor: O uso de algoritmos no recrutamento pode prejudicar a diversidade ou mascarar algum tipo de preconceito?

Gretchen: Esse é um dos desafios na hora de equilibrar a tecnologia e a interação do gestor. Eu estou tentando substituir alguém que saiu e quero uma pessoa com o mesmo perfil, o sistema pode olhar toda a organização e concluir que se você continuar recrutando esse tipo de pessoa não vai ter uma população diversa. É possível ranquear os funcionários dividindo por performance versus potencial, depois pegar o mesmo grupo e separar por idade, gênero e outros tópicos que indiquem a diversidade. Será que tem algum preconceito escondido? Todo mundo que tem 45 anos desempenha melhor, será que isso é verdade ou essa pessoa tem mais familiaridade com o negócio? Dá para ir rastreando o preconceito inconsciente.

Valor: Quem vai ser o gestor de RH do futuro?

Gretchen: Eu acho que o RH tem que pensar que com as novas gerações entrando no mercado precisamos separar um tempo para rever as práticas de gestão e ver como essa força de trabalho usa a tecnologia. Hoje, os “millennials” estão com quase 30 anos, e já estão gerenciando pessoas que são nativas digitais. O que fazemos de diferente em termos de processos para atingir essas pessoas? Eles se sentem mais confortáveis falando com os outros por meio da tecnologia, como os ajudamos a capacitá-­los para serem gestores? O RH tem que pensar que o executivo de hoje vai sair e um outro tipo vai entrar. Uma área importante que está sendo mexida é a do feedback em tempo real e o coaching. O e­learning vai ser pelo mobile. Temos que entender a forma como as pessoas consomem a informação.

Valor: Como equilibrar a gestão mais tecnológica entre todas as gerações na empresa?

Gretchen: Se quem está na linha de frente adotar, vai dar certo. Talvez isso exija mais engajamento do RH, mas é preciso dividir a tecnologia pelo tipo de trabalhador. Um dos desafios é fazer as pessoas entenderem que podem confiar nos dados e que os algoritmos vão se encaixar naquilo que elas já fazem. Eu era cética sobre tecnologia medir produtividade, me perguntava como um sistema poderia prever um “top performer“ou um funcionário insatisfeito melhor do que uma gestora que conhece o time. O que fizemos foi rodar o algoritmo com informações de dois anos atrás, e vimos que ele realmente previu esses casos. Mais do que reagir a um problema, o sistema vai me dar informações que podem servir de guia. Mas o controle está nas mãos do humano

Fonte:  Stela Campos, Valor, 24/04/2017,­ 05:00

Inteligência Competitiva Tecnológica: O RH encara robôs e inteligências artificiais

Divulgação

Erica Dhawan, CEO da Cotential, defende conexões mais inteligentes nas empresas. Foto: Divulgação.

A tecnologia hoje pode ajudar os departamentos de recursos humanos a reunir dados que traçam o perfil dos funcionários e os comportamentos que melhor se adaptam à organização.

Com isso, podem ter um recrutamento mais assertivo e direcionar treinamentos para as necessidades individuais dos empregados.

Novas ferramentas podem estimular ainda o trabalho em equipe e oferecer a oportunidade do profissional gerenciar a própria reputação na empresa. Tudo isso representa um grande avanço para a gestão de pessoas.

Mas os desafios dos RHs passam por questões que vão além de ter que aprender a interpretar dados, e que requerem novas competências como gestores.

A chegada da geração nascida nos anos 80 aos cargos de chefia e a entrada dos nativos digitais exigem um novo olhar para a atração, retenção e desenvolvimento de talentos.

Além disso, a discussão sobre o uso de inteligência artificial, a robotização e a as novas funções que sobrarão para os humanos já começa a tirar o sono desses executivos.

Todas essas questões foram discutidas na quarta edição do HCM World, evento promovido pela Oracle, que reuniu em Boston mais de 2 mil gestores de RH, de vários países.

Em três dias, foram mais de 60 palestras de executivos da área e de pensadores da gestão. “Parece que o RH está sempre correndo atrás”, diz o sócio da Deloitte, John Bersin.

Em um estudo da consultoria, que reuniu dados de 10 mil pessoas da área, em 140 países, nos últimos três anos, apenas 17 % dos gestores disseram que se sentem prontos para gerenciar uma força de trabalho com pessoas, robôs e inteligências artificiais.

“Eles estão praticamente sendo empurrados para ajudar as organizações a se tornarem digitais.” O brasileiro Fábio Fukuda, diretor global de RH da Cummins, foi responsável pela implementação de um de programa de gerenciamento de talentos na nuvem que envolveu os 55 mil empregados da companhia, em 50 países.

“Foi uma grande mudança cultural para os líderes de RH acostumados a fazer os processos manualmente”, diz. O programa teve início em 2015 e terminou no fim do ano passado. A área de RH da Cummins tem 1.7 00 profissionais.

“O aumento por mérito, que antes era indicado pelo gestor de cada área em um processo que durava até três meses, agora leva duas semanas”, explica Fukuda. Antes, o RH coletava manualmente o quanto cada gestor gostaria de conceder de aumento para a equipe.

O novo sistema indica esses valores e o RH só faz a “calibração” com o executivo para entender se os valores estão corretos e por que um empregado vai ganhar mais que o outro.

“O trabalho ficou mais inteligente e o gestor de pessoas passou a atuar como um consultor especializado em remuneração.” Para o CEO da Oracle, Mark Hurd, não dá para pensar só em aplicativos para RH, é preciso falar de processos. Com 140 mil funcionários em mais de 100 países, ele conta que usa em casa a plataforma que criou para o gerenciamento de capital humano na nuvem, a HCM. “Recrutamos mais de 20 mil pessoas por ano”, diz.

Mas mesmo em uma empresa de tecnologia novas soluções são implementadas aos poucos. “Estamos chegando a um nível de sofisticação em que os gestores terão todo o fluxo de trabalho da organização no celular.” “Como faremos todos os trabalhadores confiarem em algoritmos?”, questiona Steve Denton, presidente da Collective(i), rede global que usa inteligência artificial para analisar as compras das empresas e orientar profissionais de vendas. A resposta não é fácil e divide os ouvintes em sua palestra.

“A melhor combinação para se ganhar músculo e agilidade é ter pessoas que contam com o suporte dos números”, diz. Ele concorda que ninguém vai mudar de comportamento em um minuto, mas diz que o engajamento dos empregados com as inteligências artificiais é possível.

“Todos usamos alguma IA, o Waze é um exemplo.” “A questão é obter vantagens competitivas com os números”, diz José Francisco da Silva, diretor de capital humano da empresa de call center TeleTech, que tem 48 mil empregados em 23 países.

No Brasil, onde reúne 3 mil funcionários, a companhia contrata cerca de 120 pessoas por mês. Silva conta que adotou ferramentas para identificar o perfil dos melhores candidatos no recrutamento. “Alimentamos o algoritmo com o perfil dos mais bem sucedidos”, diz.

Com a medida, ele aumentou os acertos na seleção. “Em 3 anos, nosso turnover caiu de 8% para 3,5%”, diz. Outra ferramenta tecnológica que pode ajudar o RH a aumentar a produtividade nas empresas é a que ajuda a divulgar a reputação dos funcionários em fóruns, mídias sociais internas e e­mails.

Nesses espaços, os funcionários promovem habilidades que podem ser usadas em projetos de outras áreas. Andrew Fulton, presidente da Inoapps, desenvolvedora de aplicativos, diz que esse tipo de ferramenta só funciona quando existe alinhamento entre as motivações pessoais dos funcionários e os objetivos da companhia.

Para Erica Dhawan, CEO da Cotential e co­autora do best­seller “Inteligência Conectiva” (Editora Gestão Plus), a chave do sucesso é justamente conhecer os funcionários e promover conexões inteligentes entre eles.

“Aproveitamos pouco o networking informal da empresa”, diz. Segundo ela, um terço do valor agregado ao negócio por meio de colaboração vem de apenas 3% dos empregados.

A tecnologia ajuda a encontrar experts e facilita a interação longe das reuniões e teleconferências formais, diz a autora. Poucos gestores, no entanto, conseguem entender o trabalho em rede. Segundo Erica, um estudo da HBR mostra que apenas 21% dos líderes admitem ter habilidade para construir times multifuncionais.

Ela lembra que 36% dos funcionários com alta performance possuem fortes laços internos. Como exemplo de trabalho multifuncional, ela cita o caso da Oreo que, em 2013, em menos de quatro minutos após o início de um blackout no Superbowl, publicou uma mensagem no Twitter dizendo que era possível saborear a bolacha no escuro.

A rápida resposta fez com que o anúncio fosse considerado um dos melhores daquele ano, com custo zero. “Isso só foi possível porque executivos, advogados, publicitários e equipes de mídia social aprenderam a trabalhar juntos em tempo real anos antes.”

Os jovens são naturalmente familiarizados com trabalho em equipe e tecnologia. “Hoje o primeiro acesso de quem procura emprego é pelo mobile”, diz Lindsay Stanton, da Digi­Me, que produz conteúdo digital para recrutamento.

Ela conta que 60% dos candidatos que acessam as vagas são da geração Y e preferem vídeos do que textos sobre os empregos. Se por um lado a nova geração é viciada em tecnologia, por outro, como os demais profissionais, ela sabe que por isso está trabalhando demais.

O uso de tecnologia cresceu nos últimos anos, enquanto a produtividade despencou. “Nunca foi tão baixa desde a Revolução Industrial”, afirma John Bersin da Deloitte.

Ele diz que 48% dos jovens americanos gostariam de ter mais dias de férias, enquanto 86% dos trabalhadores, em geral, dizem que o fato de serem “mártires”do trabalho prejudica suas famílias.

A razão para esse cenário devastador, segundo ele, é que ainda não estabelecemos regras de como as organizações devem operar na era digital. Portanto, é certo que o RH terá um papel fundamental para definir o nosso futuro.

Fonte: Stela Campos, Valor, 24/04/2017, ­ 05:00, A jornalista viajou a convite da Oracle.

Inteligência Competitiva: “Redes sociais têm de responder pela polarização que causam”

ARQUIVO 20/04/2017 ECONOMIA / NEGÓCIOS – Paul Mihailidis, especialista em educação para a mídia da Emerson College, da Universidade de Boston Crédito: Salzburg Global Seminar

Os algoritmos das redes sociais criaram uma situação em que as pessoas vivem em uma “bolha” de informação na qual não há espaço para opiniões contrárias. O objetivo das redes de agradar o usuário acabou por criar um ambiente polarizado. Cada grupo fica em um canto, preferindo ouvir inverdades que lhe agradem do que uma visão contrária (e real).

Segundo Paul Mihailidis, professor da Emerson College (de Boston, nos EUA) e diretor de uma academia global de estudos sobre mídia, as redes sociais têm de ser responsabilizadas por seu papel nessa polarização, pois deram a todos o “poder” de espalhar informações falsas ou unilaterais.

“As redes sociais se dizem companhias de tecnologia, e não de mídia. E usam isso para se abster da responsabilidade sobre como as pessoas agem politicamente e civicamente dentro de seus espaços”, afirma Mihailidis.

Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:

Estado: O quanto a capacidade em discernir fontes de notícias está ligada à educação?

Paul Mihailidis: Na realidade, não está. Nos anos 1970, um famoso pensador dizia o contrário: que os mais ricos eram mais suscetíveis a inverdades e a argumentos enviesados porque viviam desconectados da realidade. Acho que colocar a culpa na educação é uma saída fácil. Não é o que temos visto em nossas pesquisas. Por causa da evolução tecnológica, todas as pessoas, de todas as classes sociais e níveis educacionais, são suscetíveis à distribuição de narrativas falsas e unilaterais. É um problema apartidário, pois tanto a direita quanto a esquerda usam a estratégia de polarização. Por isso, mais importante do que discutir educação é entender melhor como funcionam as redes nas quais as pessoas compartilham informações.

As redes sociais servem às pessoas notícias que pensam que elas querem ler. Isso influencia nesse processo?

Acho que, desde a fundação da imprensa, buscamos informações que nos agradam. É por isso que escolhemos uma estação de rádio, em vez de outra. Sempre houve essa disposição. Mas agora não estamos apenas consumindo informação; também estamos compartilhando notícias. As comunidades, além de apresentar informações de nosso interesse, também nos dão o poder de compartilhá-las com nossa rede de amigos. A diferença é de escala. Toda a vez que uma pessoa compartilha algo e recebe um bom feedback, a tendência é que ela continue a repassar conteúdo semelhante adiante. E nem sempre vai conferir se essas informações são verdadeiras ou não.

E qual é o papel da mídia tradicional? Na busca de conteúdo ‘compartilhável’, a mídia está ‘esquecendo’ seus padrões?

Muitas vezes, na busca por cliques, a mídia tradicional acaba legitimando notícias falsas. Neste sentido, dá para dizer que a mídia está reduzindo seus padrões. Nos Estados Unidos, notícias falsas também foram legitimadas pelo fato de que se acreditava que qualquer coisa relacionada à eleição deveria ser coberta. Em alguns casos, tanto por causa do assunto envolvido quanto pela audiência que os boatos atraem, as empresas de mídia decidiram cobrir certos temas.

Os jovens de hoje acessam informação de um jeito diferente?

Sim. E acredito que as novas gerações têm discernimento. Elas sabem que o New York Times é uma fonte confiável, embora tenha seu viés. Também sabem que o Wall Street Journal tem credibilidade, assim como sabem, por falta de opção melhor, que a CNN também é séria. Mas os jovens não usam apenas essas opções. Eles leem uma reportagem, prestam atenção no que a rede de amigos diz sobre elas, veem um post em um blog, assistem a alguns vídeos. Hoje, as pessoas estão em busca de camadas de informação.

Buscar diferentes fontes, em teoria, é algo bom.

Constatamos que existe discernimento e pensamento crítico. Porém, somos enviesados na maior parte do tempo, porque a mídia está se tornando mais segregada – e os algoritmos das redes sociais direcionam as pessoas a essas bolhas de informação. Não é que não tenhamos capacidade de desconstruir narrativas falsas. O problema é que estamos apenas escutando o que nos agrada e passando adiante. Uma pessoa pode achar que Donald Trump cometeu o erro A, B ou C, mas continuará a compartilhar o que ele diz se, de forma geral, o discurso dele a agradar.

E qual é a solução?

As redes sociais fazem algo interessante: elas se dizem companhias de tecnologia, e não de mídia – e usam isso para se livrar da responsabilidade sobre a forma como as pessoas agem politicamente e civicamente dentro de seus espaços. Acho que precisamos questionar e responsabilizar essas organizações que estão usando algoritmos que reforçam a polarização de ideias.

E a educação para a mídia também precisa evoluir?

Sim. Precisamos sair apenas da análise das informações para entender como as notícias impactam as comunidades, as cidades. É necessário saber como a produção de notícias tem impacto nas relações do dia a dia, como é usada nas decisões de uma comunidade e como constrói ou destrói pontes entre os pontos de vista. A partir disso, existe a oportunidade real de usarmos a tecnologia como uma facilitadora na aproximação das pessoas.

Fonte: Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo,  24 Abril 2017 | 05h00

Sociólogo Sérgio Abranches analisa a Lava Jato e a crise da democracia

RESUMO Célebre pela expressão “presidencialismo de coalizão”, autor analisa impactos da Lava Jato no sistema político. Para ele, as revelações sobre corrupção ampliam o fosso entre partidos e cidadãos, um fenômeno que afeta democracias em todo o mundo e que não será resolvido com simples mudanças nas leis eleitorais.

Quando começou a escrever “Ruling the Void” (governando o vácuo), em 2007, o politólogo Peter Mair tocou no ponto nevrálgico da crise que atinge a democracia em todo o mundo. Especialista em política comparada, chegou a uma visão sombria sobre a trajetória dos sistemas partidários nas sociedades contemporâneas.

“A era da democracia de partidos passou. Embora os partidos permaneçam, eles se tornaram tão desconectados da sociedade mais ampla e buscam uma forma de competição tão sem sentido que não parecem mais capazes de sustentar a democracia na sua forma presente”, afirmou.

Mair chamava a atenção para um dos problemas cruciais da grande transição que vivemos no século 21, o do esvaziamento da democracia representativa.

Este é o subtítulo que deu a seu ensaio: “Ruling the Void: The Hollowing of Western Democracy” (Verso Books, 2013; governando o vácuo: o esvaziamento da democracia ocidental). Ele trabalhou nesse livro até 2011, quando morreu sem poder completá-lo.

O resultado desse projeto foi publicado postumamente. Nele, o autor examina a mudança na natureza dos partidos políticos e o impacto negativo que isso provoca na permanência, na legitimidade e na efetividade da democracia representativa contemporânea.

Ele vê com preocupação a emergência de uma noção de democracia destituída de seu componente popular e o aumento da desconfiança na política, nos políticos e nos partidos. Esse processo trouxe a própria democracia para a agenda de debates na imprensa e na academia, a ponto de hoje falar-se de seus problemas e dos caminhos para sua revitalização mais do que em qualquer outro momento no passado.

Para Mair, o renovado interesse pelos problemas da democracia revela menos a intenção de revigorá-la, aproximando-a dos cidadãos, e mais o desejo de desencorajar a participação popular.

A crise da representação se agrava com a oligarquização dos partidos, dominados por grupos políticos que se perpetuam no poder e usam a estrutura da sigla não para canalizar demandas e valores das pessoas que pretendem representar, mas como trampolim para outros cargos e posições.

O caso da Lava Jato mostra que, no Brasil, esse controle de cargos também teve por objetivo negociar transações milionárias e ilegais.

SOCIAL-DEMOCRACIA

Ao não se sentirem representados, os cidadãos viram as costas para a política e para as agremiações. Dissemina-se o sentimento antipolítica; os eleitores passam a buscar forasteiros –o “não político”, o “gestor” e o “magistrado”, entre outros– e se afastam cada vez mais da trilha democrática, pela esquerda ou pela direita.

Mair e vários outros críticos dos rumos adotados pela democracia partidária nas últimas décadas atribuem à social-democracia a responsabilidade principal pela crise de representação.

A culpa maior, por assim dizer, seria dos partidos de esquerda e centro-esquerda, que fracassaram em apresentar um paradigma de democracia popular e políticas públicas compatíveis com as transformações da sociedade.

Essas mudanças redesenharam as forças sociais, redefiniram os setores despossuídos e criaram novas necessidades. Tudo isso em um quadro de forte redução da capacidade de gasto discricionário por parte dos governos.

O Estado de bem-estar social, que se tornou o centro de gravidade das políticas da esquerda democrática, amadureceu. Hoje, uma porção muito maior da população partilha o orçamento de pensões e benefícios sociais criados ao longo do século 20. A demografia mudou, porém; as pessoas vivem mais e recebem esses recursos por mais tempo, enquanto encolhe a base de contribuintes.

Esse é o aspecto central dos ensaios recolhidos por Armin Schäfer e Wolfgang Streeck para o volume sobre a política na era da austeridade, “Politics in the Age of Austerity” (Polity Press, 2013).

Uma tendência geral de limitação orçamentária obriga os governos de qualquer persuasão a fazer escolhas responsáveis ou prudentes, o que costuma torná-los menos capazes de atender a seus eleitores, afirma Peter Mair (“Smaghi versus the Parties: Representative Government and Institutional Constraints”, Smaghi versus os partidos: governo representativo e condicionantes institucionais).

A combinação entre essa restrição de recursos e o desgosto com as práticas políticas produz um descolamento perigoso entre as aspirações da sociedade e a satisfação com a democracia.

Um dos resultados é o aumento da alienação eleitoral, com índices baixos de comparecimento ou taxas altas de votos nulos ou em branco. O fenômeno se repete em regimes presidencialistas e parlamentaristas e em todos os sistemas, seja majoritário-distrital, seja proporcional, seja misto.

DIREITA, ESQUERDA

Vivemos, praticamente no mundo inteiro, um ciclo político-econômico-social que distancia cada vez mais o público da política.

Os governos liberal-democráticos adotam medidas de austeridade e reduzem os gastos sociais, com a consequente perda de apoio de boa parte dos eleitores.

Os governos de esquerda, por sua vez, incapazes de desenvolver propostas redistributivas compatíveis com o orçamento do Estado contemporâneo, gastam além da conta, quando não resvalam para o puro populismo, e enfrentam crise de endividamento e quebra da confiança do mercado financeiro dominante. Se buscam agir dentro dos limites do possível, não conseguem suprir toda a demanda social, e os cidadãos em desvantagem é que deixam de confiar neles.

Num movimento pendular, são em geral sucedidos por um governo de austeridade, que acarreta mais desemprego e mais perdas. A economia em transição não gera dinamismo suficiente para retornar ao pleno emprego nem para recuperar totalmente a renda real do conjunto da população.

A diferença é que as soluções da direita liberal-democrática cumprem seus objetivos e restauram as condições de funcionamento regular da economia, ainda que a alto custo social. As da esquerda democrática não resolvem os problemas que se propõem a resolver e criam novos, com custos sociais que atingem sua própria base.

O sociólogo Claus Offe, em ensaio para essa mesma coletânea (“Participatory Inequality in the Austerity State: A Supply-Side Approach”, desigualdade de participação no Estado da austeridade: uma abordagem pelo lado da oferta), fala em governos sitiados, que não aumentam impostos porque não querem afetar a economia real, já em dificuldades crescentes.

Administrações de inclinação social, por outro lado, não conseguem cortar despesas porque a própria necessidade de diminuir o peso da carga tributária produz orçamentos cada vez mais comprometidos com gastos que não podem ser reduzidos.

Em resposta, os cidadãos deixam de acreditar na possibilidade de controle democrático sobre as políticas governamentais.

Esse ciclo, escreve Offe, agrava o dilema democrático. A desigualdade na repartição de recursos sociais, econômicos e educacionais (cognitivos) reforça as distorções eleitorais: após uma rodada de piora distributiva, os setores mais prejudicados têm ainda menos vontade de participar das votações.

BUSCA DE SOLUÇÕES

Como os governos são vistos como responsáveis pelo aumento das desigualdades, cresce o sentimento de que o sufrágio não faz diferença.

Desse modo, a alienação eleitoral, que incide com força proporcionalmente maior sobre os setores mais insatisfeitos e descrentes, reduz a possibilidade de renovação política, o que, por sua vez, realimenta a alienação eleitoral.

Dado esse cenário, o que farão os cidadãos que se abstêm nas escolhas eleitorais, descreem dos governos de todos os matizes e não acreditam que as instituições sejam capazes de oferecer soluções efetivas para seus problemas?

Parte encara esses duros fatos e enfrenta os riscos de se virar por conta própria. É essa fatia da população que termina servindo de base social para as teorias pós-democráticas, que miram um futuro de democracia despolitizada, sem povo, apenas guardiã dos direitos constitucionais e dirigida com eficácia, mimetizando a gestão privada.

Outra parte recorre a protestos como os realizados nas periferias pobres de Paris e Londres ou a manifestações com objetivos difusos, que somam demandas díspares de parcelas heterogêneas da sociedade, como se viu nas manifestações de 2013 no Brasil, e não criam apoio sustentado para movimentos políticos mais consistentes.

Nenhum analista imagina que esse estado de coisas seja durável, o retrato do futuro para sempre. Todos veem esta como uma situação transitória.

Em meu ensaio *”A Era do Imprevisto: A Grande Transição do Século XXI” [Companhia das Letras, 2017, 416 págs., R$ 59,90, R$ 39,90 em e-book]*, argumento que este é um quadro de transição radical e longa, que vai alterar nossas vidas muito profundamente e de formas ainda imprevisíveis.

Terminada a transição, é certo que o mundo será em tudo bastante diferente: na sociedade, na economia, na política, no clima e no ambiente. Não se sabe, contudo, o que resultará desse processo; o desfecho dependerá das escolhas que os distintos povos da sociedade global em formação farão nos próximos anos e décadas.

Daí por que é central a questão da democracia e da participação eleitoral justa e igualitária. Trata-se dos instrumentos de que a sociedade dispõe para fazer essas escolhas. Não haverá oligarquias ilustradas que possam fazer legitimamente essas escolhas por nós. A qualidade do jogo democrático, daqui para a frente, será decisiva para o futuro do mundo pós-transição.

BRASIL

Não é difícil ver que essas questões estão dolorosamente presentes na vida política brasileira, nas últimas duas décadas.

A campanha de Fernando Henrique Cardoso (PSDB) pelo segundo mandato presidencial, em 1998, foi marcada pela crise do real e pela necessidade de realizar os já àquela época chamados ajustes fiscais. A reforma da Previdência era item saliente da agenda do governo e não passou por margem mínima no Congresso.

Na disputa de 2002, Lula (PT) divulgou sua “Carta ao Povo Brasileiro”, na qual se propunha a manter a política de estabilidade e a responsabilidade com as contas públicas. O petista também fez sua reforma da Previdência, no setor público, estabelecendo idade mínima para as aposentadorias.

Dilma Rousseff (PT), no seu primeiro mandato, regulamentou a reforma de Lula. No segundo e incompleto período presidencial, fez mudanças no sistema de pensões, após ter reconhecido a inevitabilidade do ajuste fiscal –cuja premência negara como candidata.

A política econômica de Michel Temer (PMDB) baseia-se nos mesmos pilares. Suas prioridades são o equilíbrio orçamentário e a reforma da Previdência.

As crescentes limitações de recursos do Estado brasileiro são evidentes por si mesmas. Elas se agravam pelas enormes distorções técnicas e políticas de nosso processo orçamentário e pelo recurso recorrente à elevação de impostos, por vezes disfarçados de contribuição. Em decorrência, temos uma carga tributária brutal, desigual e complexa. Ficou difícil taxar ainda mais os contribuintes sem estrangular a economia e a sociedade.

Temos um Leviatã anêmico, grande, burocrático e ineficaz. Um quadro educacional em frangalhos, que contribui para o aumento das desigualdades sociais e políticas. Um sistema de saúde em colapso, que deixa a população a descoberto e sob risco de conviver com surtos epidêmicos, como os de dengue, zika, chikungunya e, recentemente, febre amarela.

As coalizões que se sucedem no poder, independentemente da orientação ideológica do partido presidencial, mostram-se incapazes de extirpar distorções no gasto público que premiam setores ineficientes, obsoletos e de impacto nocivo no meio ambiente.

As reformas já feitas não eliminaram os privilégios incrustados no Orçamento e no sistema de seguridade, atingindo sempre e somente os menos favorecidos e o cidadão mediano.

Adams Carvalho
Ilustração de Adams Carvalho para Ilustríssima
Ilustração de Adams Carvalho

COALIZÃO

A Terceira República, inaugurada com a promulgação da Constituição de 1988, reafirmou o presidencialismo de coalizão como modelo político-institucional para o país, após a ditadura militar (1964-1985). A incapacidade de o partido que elege o presidente fazer a maioria não decorre de regras eleitorais, mas da realidade social de uma nação continental, heterogênea e desigual.

A fatia do Congresso Nacional que o partido presidencial consegue obter nas eleições diminuiu em relação ao padrão na Segunda República (1946-1964).

Essa redução se deveu a fatores sociológicos –como urbanização, industrialização, elevação dos níveis educacionais– e políticos –principalmente o aumento do número de partidos (em razão da liberalidade das regras de criação de legendas), a facilidade na distribuição de recursos públicos para seu financiamento corrente e a ausência de freios e contrapesos sobre o uso dessas verbas.

Na Segunda República, tínhamos um sistema de fragmentação moderada em comparação com outras democracias, como mostrei em meu artigo “Presidencialismo de Coalizão: O Dilema Institucional Brasileiro” (“Revista Dados”, vol. 31, nº 1, 1988, págs. 5-32).

Hoje, com quase 30 anos de Terceira República, temos o sistema partidário com maior fragmentação entre todas as democracias, como mostra Jairo Nicolau em livro recente sobre o sistema partidário-eleitoral brasileiro, “Representantes de Quem? Os (Des)caminhos do seu Voto da Urna à Câmara dos Deputados” [Zahar, 2017, 176 págs., R$ 39,90, R$ 19,90 em e-book].

Tanto pior, a hiperfragmentação coincide com a máxima deformação dos partidos, que convergiram para um padrão comportamental comum: clientelista e de formação de coalizões de comparsas em lugar de coalizões de propostas.

Cria-se ambiente propício para o recurso frequente e desabusado ao financiamento ilegal e à propina para fins políticos e de enriquecimento ilícito, buscando a perpetuação das oligarquias no poder.

A oligarquização, o descolamento das bases sociais e do público em geral e o casamento espúrio com financiadores ou grupos de interesses levaram ao completo esvaziamento de nossa estrutura partidária. Se conhecesse o caso brasileiro contemporâneo, Peter Mair teria outra dimensão de vácuo representativo, que talvez ensombreasse ainda mais sua visão.

A hiperfragmentação engendra a necessidade de uma coalizão de dimensão tal que excede a capacidade de manejo político articulado, tornando o presidencialismo refém de facções partidárias e pequenas legendas.

CORRUPÇÃO

O fundo partidário, ao distribuir recursos de acordo com o tamanho da bancada da Câmara dos Deputados eleita na legislatura anterior, perpetua o poder das oligarquias.

Ao dar fatia generosa de dinheiro para todas as siglas, banca aventureiros dispostos a viver de legendas vazias e arrivistas políticos que achacam o governo.

Essa não é a fonte do deficit público, da corrupção ou do toma lá, dá cá, mas contribui significativamente para elevá-los a potências nunca antes imaginadas.

Corrupção e troca-troca de favores são elementos de nossa cultura política. Inserem-se nas regras de funcionamento do sistema, que incentivam intenso jogo de clientelismo e oportunismo no processo orçamentário e nas nomeações para cargos na máquina estatal.

Também aparecem nas licitações, com procedimentos puramente formais que acobertam o ataque aos cofres públicos por meio de sucessivos ajustes no preço final, gerando o sobrepreço que financiará as propinas e engordará o caixa de empresas sem méritos nem escrúpulos.

Essas negociatas provocam inversão terrível no papel da população. Esta, em tese, deveria ser fonte e objetivo das ações públicas. Na prática, não é origem nem destino, mas a base do financiamento do setor público e do setor privado a ele atrelado, além de destinatária da conta dos desmandos e dos sacrifícios da austeridade.

Não é natural nem necessário que seja assim, mas, nos últimos dias, o público brasileiro viu estarrecido duas gerações de donos da Odebrecht, uma das maiores empresas do país, cliente do orçamento oficial há décadas, detalharem o modus operandi da vasta máquina de corrupção política por eles montada.

Além de tratarem com naturalidade tenebrosas transações, mostraram que haviam transformado a geração de caixa para financiar a propina e sua distribuição em negócio sofisticado, estruturado com métodos de gestão empresarial.

As delações, agora sem o véu do sigilo, mostram a generalização do caixa dois e o uso de recursos de sobrepreço de obras públicas para bancar propinas via doações declaradas à Justiça Eleitoral.

Revelam que não havia fronteiras ideológico-partidárias. Era um arranjo pluralista. Os partidos e suas oligarquias igualaram-se na competição por essas verbas subtraídas ilicitamente do Tesouro.

Caberá ao Poder Judiciário fazer a limpeza criteriosa e dura dessa coalizão promíscua e ilegal entre partidos e empresários, políticos e gerentes. A correção desses desvios só será possível por meio da Justiça e dos órgãos de controle, como o Ministério Público.

Aumenta a judicialização da política, fato que Peter Mair havia previsto, em razão das distorções do sistema representativo.

O GRANDE DESAFIO

A crise interna que o Brasil atravessa encontra-se com os tremores da grande transição mundial. Uma transição que combina mudanças tectônicas nas estruturas da sociedade global e transformações locais, de adaptação e aproveitamento das novas possibilidades que vão sendo abertas.

Enfrentamos um grande desafio. Precisaremos refundar nossa democracia, redesenhar nosso modelo político e renovar nossa elite política para que possamos surfar as ondas do tsunami de mudanças.

Quanto menos escolhas coletivas virtuosas formos capazes de produzir, mais penosa será a travessia. Quanto mais aproveitarmos os potenciais e recursos que temos –e não são poucos– para atravessar bem a transição e lançar os alicerces sólidos da sociedade que seremos no futuro, maior a possibilidade de sucesso.

O futuro não está dado. Ele será o resultado de um misto de escolhas e imprevistos. Quanto melhores as nossas escolhas, menor o risco de sermos colhidos indefesos pelos imprevistos.

Há movimentos incontroláveis nas camadas tectônicas da transição. Mas há espaço, como nunca houve em tempos recentes, para iniciativas, inovações e livres escolhas –particulares e coletivas, domésticas e globais– que darão as formas da sociedade humana no futuro.

Temos a vantagem de saber que nosso sistema político, nossas elites políticas e boa parte da elite empresarial não estão aptos a fazer boas escolhas em nosso nome.

Um caminho muito ruim seria a sensação de impotência diante desse quadro de espanto e frustração, com a opção pelo silêncio político e pela alienação eleitoral. Pior ainda seria o recurso ao protesto violento e sem foco, às divisões polarizadas estéreis.

Nesses tempos líquidos, como os chamava o sociólogo Zygmunt Bauman (1925-2017), de incerteza, imprevisto e inquietude, não há possibilidade de consenso. Mas há espaço para a concorrência plural e democrática de projetos para o país, para que possamos escolher, coletivamente, os rumos que queremos para ele depois desse colapso moral e político que desafia nossa democracia.

Já superamos grandes perigos com sucesso. Afastamos a ditadura e construímos a Terceira República, a mais democrática de nossas experiências republicanas, com todas as falhas que temos visto. Vencemos a hiperinflação. Reduzimos a pobreza e a desigualdade.

Agora temos duas novas tarefas coletivas pela frente. Revigorar nossa democracia, tornando-a menos vulnerável à corrupção e ao controle oligárquico, e definir os modos pelos quais atravessaremos a grande transição do século 21.

Não é uma coisa que se possa fazer com a simples mudança de regras eleitorais.

SÉRGIO ABRANCHES, 67, sociólogo, é autor do livro “A Era do Imprevisto: A Grande Transição do Século XXI” (Companhia das Letras, 2017).

ADAMS CARVALHO, 38, é ilustrador.

Publicado na Folha de S.Paulo, 23/4/2017.

Cresce “maltrato” aos colegas de trabalho

De 1988 a 2016, subiu 13 pontos percentuais o número de funcionários maltratados, mensalmente, por colegas de trabalho

Ao longo de 18 anos de pesquisa, milhares de funcionários mundo afora foram entrevistados sobre o modo como são tratados, e o resultado, mostra que a situação só “piorou”!

Em 1988 os índices estavam em 49% e em 2016 foram aos 62%.

Eis a conclusão do estudo descrito pela professora da McDonough School of Business, da Georgetown University, dos Estados Unidos, e autora de Mastering Civility, Christine Porath para o Mckinsey Quaterly, reproduzido na edição 121 da HSM Management (mar/abr 2017).

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Journal of Intelligence Studies in Business and Revista Inteligência Competitiva

JISIB is a peer-reviewed, no-fee Open Access Journal. The journal publishes articles on topics including market intelligence, marketing intelligence, strategic intelligence, business intelligence, competitive intelligence and scientific and technical intelligence, and their equivalent terms in other languages.

These include “l’information stratégique et de la sécurité économiques” (Sisse) [previously “intelligence économique”] and “veille” in France, “omvärldsanalys” in Sweden and “Konkurrenz-/Wettbewerbsforschung” in Germany. The journal has a managerial focus as well as an applied technical focus (information systems), as these are now well-integrated into real life business intelligence solutions.

By focusing on business applications the journal does not compete directly with journals that focus on library sciences or state/national/military intelligence studies. The journal only publishes articles on knowledge management and knowledge transfer in exceptional cases, as these are well developed areas with their own journals.

JISIB occupies a niche. It currently caters to a group of scholars made up of over 400 active individuals spread around the world. It is supported by an estimated 5,000 practitioners and caters to specific conferences (ICIECIS, SIIE, VSST, SCIP, ITICTI, EBRF, ECKM, AIM) where both academics and practitioners meet regularly. These conferences produce over 300 articles annually, of which over 40 are potentially full-length, scientific articles. JISIB publishes three issues a year made up of between five and seven articles and 55+ pages.

To strengthen the ties between business intelligence researchers and practitioners, an independent management board of practitioners has been created for the journal.

Those interested in posting research topics and discuss the journal can do so at the JISIB Linkedin Group. Another place to discuss topics related to the fields covered by JISIB is at the Competitive Intelligence group at Ning, which caters to more than 2,500 members.

There are many portals for Intelligence Studies which can be accessed in any language with Google Translate. These include BI DIGITAL (in Swedish), World-Class CI (in English), China CIR (in Chinese), Intelcollab (in English) and CI Worldwide (in French). Other journals with a similar scope include the South African Journal of Information Management and Revista Inteligência Competitiva.

Thanks to all who are making this journal possible and have shown such patience!

Sincerely Yours,

Klaus Solberg Søilen

Professor of Management

Editor-in-Chief

Inteligência Competitiva: O meio e a mensagem

“Os fundamentos da comunicação continuam os mesmos, e o desafio é empoderar agências e clientes”, diz Julio Zaguini, diretor de desenvolvimento de agências do Google. Foto: Silvia Zamboni/Valor

No vídeo, ativistas da Frente de Libertação Animal mascarados aparecem rodeados de bichos que acabaram de ser soltos, enquanto a frase “Até que todas as jaulas estejam vazias”é exibida, ao som de rock pesado.

Na barra lateral, o resultado da busca mostra vários outros registros com os artifícios usados pelo grupo extremista: arrombamentos, destruição de computadores e laboratórios a marretadas e enfrentamentos com a polícia.

Enquanto isso, uma propaganda do Walmart, ao pé do vídeo, anuncia: “Best. Birthday. Ever [Melhor. Aniversário. Sempre]”. Grandes anunciantes repararam que suas marcas estão sendo expostas no YouTube ao lado de conteúdos que incitam e ensinam práticas de ódio e violência, de antissemitas e extremistas islâmicos a grupos de extrema direita, pregadores e grupos de outras causas controversas.

Pior: parte do dinheiro investido nos anúncios que acompanham os vídeos chegou ao bolso dos radicais. O efeito foi imediato. Desde que essa incompatibilidade entre os valores éticos e morais dos vídeos e dos anunciantes foi revelada em fevereiro pelo jornal britânico “The Times”, mais de 250 grandes empresas, agências de propaganda e entidades públicas suspenderam suas campanhas na plataforma.

Boa parte estendeu a decisão para suas operações globais. Segundo a empresa de análises americana Instinet, as perdas do Google, controladora do YouTube, serão de US$ 7 50 milhões no ano.

Assim, as receitas da plataforma de vídeos cairiam de US$ 10,2 bilhões, em 2016, para US$ 9,5 bilhões neste ano. O Google não confirma essa expectativa.

Apesar de não darem entrevistas, os anunciantes soltaram comunicados sobre o tema. “A exibição de nossa marca junto a conteúdo extremista é completamente inaceitável para nós, razão pela qual suspendemos nossa publicidade através de plataformas específicas usadas pelo Google para colocar anúncios em plataformas digitais, como o YouTube”, informou, em comunicado, a empresa farmacêutica GSK, que estendeu a suspensão ao Brasil.

Não foi a única. “Ficamos preocupados e desapontados com a inserção de anúncios de nossas marcas em vídeos que promovem o ódio e têm conteúdo ofensivo.

A PepsiCo tomou medidas imediatas para remover toda a publicidade de plataformas que não sejam de busca até que o Google possa garantir que isso não aconteça novamente.”O Walmart não se pronunciou. Pelo menos outras três confirmaram a suspensão de suas campanhas no Brasil, apesar de nenhum caso de publicidade em conteúdos controversos ter sido registrado no país.

Não foi o único golpe a atingir as plataformas tecnológicas nos últimos tempos. A constatação de que o compartilhamento de notícias falsas influenciou o resultado da eleição de Donald Trump à Presidência dos EUA fez com que o debate em torno da responsabilidade em sua proliferação também ganhasse relevância.

Desde o fim do ano passado, foram realizadas diversas audiências e debates entre plataformas e poder público, sobretudo na Eduardo Bicudo, CEO da agência Wunderman, cita o aumento de acessos ao site da Casas Bahia após comerciais na TV como exemplo da força da mídia tradicional Europa.

Na mais pesada resolução, o governo alemão decidiu apresentar, em março, um projeto de lei que multará em € 50 milhões plataformas e redes sociais que não conseguirem eliminar ou bloquear rapidamente mensagens de ódio ou notícias falsas.

A resposta das plataformas para esses e outros desafios ­ como o questionamento das métricas de audiência pelos anunciantes ­ tem sido sempre rápida. Elas incluem de desculpas formais dos principais executivos das empresas a controles maiores por parte dos anunciantes, passando pelo aumento dos investimentos no aperfeiçoamento dos algoritmos.

Há ainda a disponibilização de consultorias externas fiscalizando tanto as métricas de audiência quanto a qualidade dos sites. Também, é claro, a contratação de mais gente para aperfeiçoar os algoritmos e fazer a triagem de conteúdo, já que é humanamente impossível filtrá­-lo.

Só o YouTube recebe 400 horas de vídeo por minuto. A agilidade tem sido compensada. A Johnson & Johnson informou, por e­mail, no início de abril, que já havia “retomado a publicidade digital no YouTube em um número seleto de países após a implementação de medidas de proteção de marca pelo Google”.

O Brasil está entre esses países. A questão, porém, está longe de ser trivial. Tanto pela dificuldade da remoção do conteúdo quanto por discussões sobre o que é inapropriado. Num teste feito no mês passado com o sistema de denúncias de imagens inadequadas do Facebook, a BBC alertou a plataforma sobre cem fotos sexualizadas de crianças.

Entre elas, algumas publicadas em grupos dirigidos a homens com interesses em abuso sexual de menores, nos quais havia também imagens roubadas de usuários comuns, atreladas a comentários obscenos. Só 18 foram removidos.

“Analisamos cuidadosamente o conteúdo relacionado e removemos todos os itens que eram ilegais ou violavam nossos padrões de comunidade”, informou o Facebook em nota.

“Esse conteúdo não está mais disponível na nossa plataforma. Levamos este assunto com muita seriedade e continuaremos a aperfeiçoar nossos sistemas de denúncias e de remoção de conteúdos ilegais ou que violem nossas políticas.”

“A mudança de paradigma foi quando se entendeu que o digital é um ambiente, e não apenas mais uma mídia”, diz Paulo Cunha, da ESPM Não existe, porém, um botão que impeça a proliferação de conteúdos inadequados.”

A fala das plataformas vai sempre no sentido ‘Vamos ajustar os algoritmos que resolve'”, diz Luiz Fernando Garcia, diretor-­geral da graduação da ESPM­SP.

“Só que, num sistema aberto e internacional, não submetido a um órgão regulador territorial, é muito fácil o que foi excluído aparecer em outro lugar.”

Apesar de as plataformas fazerem questão de ressaltar que tanto os vídeos controversos quanto as imagens inadequadas são uma parte ínfima de seu conteúdo, os questionamentos enfrentados nos últimos tempos são inéditos.

Até então, as reclamações diziam respeito ao fato de serem monopólios em seus mercados ou a suas estratégias tributárias. Agora, porém, os questionamentos têm vindo do público em geral ­ e mais sensível ­ de suas fontes de receita.

Por isso, acreditam os especialistas, há riscos de danos maiores, ainda que não dimensionáveis. O JPMorgan Chase, por exemplo, anunciava em 400 mil sites por mês até poucas semanas atrás. Com a proliferação do conteúdo chamado “tóxico”, como as notícias falsas e os vídeos ofensivos, o banco resolveu veicular suas campanhas em 5 mil sites pré-­aprovados.

Surpreendentemente, a instituição viu poucas mudanças tanto na visibilidade dos anúncios, quanto no custo das visualizações de cada um deles.

“Foram apenas poucos dias, mas não vimos deterioração em nossas métricas”, disse Kristin Lemkau, diretor de marketing do JPMorgan, ao jornal “The New York Times”.

“As consultorias têm menos sensibilidade com o intangível”, afirma Camila Costa, CEO da agência digital ID, para quem as agências deixaram de ser estratégicas.

O mesmo movimento de readequação do peso dos investimentos nas mídias digitais já havia sido visto no ano passado, quando a Procter&Gamble, o maior anunciante do mundo, informou que estava reduzindo anúncios a grupos específicos no Facebook, depois de concluir que a prática tem eficácia limitada.

“Às vezes, entregamos uma experiência de mídia de qualidade, mas frequentemente ela é, bem, um lixo”, disse Marc Pritchar, responsável pelas marcas da P&G, ao “The Wall Street Journal”.

“Bombardeamos os consumidores com milhares de anúncios ao dia, os submetemos a uma infinidade de carregamentos, os interrompemos com pop­ups e superpopulamos suas telas.

Com os bloqueadores crescendo 40% e as fraudes, em 20%, quem sabe se eles estão vendo.”

Para especialistas, no entanto, as plataformas e os pequenos produtores de conteúdo a quem os anúncios beneficiam não estão sendo feridos profundamente.

“É uma fase de adaptação, tanto das plataformas quanto dos anunciantes”, diz Michel Alcoforado, de 30 anos, sócio da empresa de pesquisa Consumoteca.

“Quando se trabalha com inovação, abrem-­se portas para novas florestas, com bichos totalmente diferentes, e é preciso adquirir experiência para saber lidar com eles.

“Segundo Alcoforado, do mesmo modo que será uma questão de tempo até que as plataformas se adaptem às demandas por controles maiores, os anunciantes também estão testando a eficácia e os limites da propaganda digital, que ainda não tem parâmetros estabelecidos como na mídia tradicional.

A multiplicação de investimentos no digital nos últimos anos não aconteceu por acaso. A vida de Angélica da Conceição Cordeiro, por exemplo, mudou há cerca de três anos, quando comprou seu primeiro smartphone. Até então, a doméstica de 44 anos ignorava a internet.

“Minha primeira rede social foi o Facebook, e eu fiquei deslumbrada”, diz Angélica, que mora em Maricá e trabalha em Niterói, no Rio de Janeiro. Passou a seguir páginas de jornais, revistas, sites de notícias e blogs ligados à cultura negra, além de utilizar Twitter e Instagram.

O comportamento de Angélica e de quase 17 0 milhões de donos de smartphones (no Brasil) causou uma ebulição social e no mundo dos negócios.

“A verdadeira mudança de paradigma foi quando se entendeu que o digital é um ambiente, e não apenas mais uma mídia ou um espaço de promoção”, afirma Paulo Cunha, coordenador do curso de publicidade e propaganda da ESPM.

“As pessoas usam o digital naturalmente, para se orientar, para pegar transporte, para resolver problemas bancários, para prestar serviços, para falar com a família e os amigos.”

É como a energia elétrica ou a água encanada, tão presentes e essenciais a ponto de só serem notadas quando falham. Com o novo comportamento do consumidor, mudou também o jeito de se comunicar com ele.

Se até alguns anos atrás fazer propaganda em massa era a alternativa mais eficiente para quem queria tornar sua marca conhecida, engajar as pessoas e vender produtos, as possibilidades com o digital se multiplicaram.

Com tamanho impacto, as peças do xadrez desse mercado começaram a se mexer. Apesar de a eficácia do investimento nas mídias tradicionais ser questionada, seu papel de líder no tabuleiro ainda é forte, dizem especialistas. Eduardo Bicudo, de 51 anos, CEO da agência digital Wunderman, mostra gráficos nos quais o número de acessos ao site da Casas Bahia só atinge picos de audiência quando seus comerciais vão ao ar, na TV aberta.

“É uma fase de adaptação, tanto das plataformas quanto dos anunciantes”, diz Michel Alcoforado, sócio da empresa Consumoteca “A área digital é fascinante e tem muitas possibilidades, mas não é a solução para todas as demandas e nem tem 100% de eficácia”, diz José Eustachio, de 59 anos, chairman da agência Talent Marcel.

“Se fosse um elixir que resolve tudo, como o vendido pelos charlatões no Velho Oeste, por que empresas nascidas no ambiente digital precisariam fazer propaganda nas mídias tradicionais para se tornar conhecidas?”

Angélica da Conceição Cordeiro, doméstica, começou a acessar a internet após comprar um smartphone, de onde acessa redes sociais, sites de jornais e blogs de cultura negra Com mais informação ­ e poder ­ sobre seus consumidores, as empresas passaram a ver a comunicação como algo mais tangível, controlável e menos ligada exclusivamente ao mundo das ideias.

Competidores de áreas diferentes da propaganda e da publicidade começaram a entrar no mercado com novas propostas de prestação de serviços. Novos sites e novas plataformas avançaram.

Consequentemente, o modelo tradicional de negócios foi rompido. Apesar de ser um movimento global, as mudanças foram particularmente sentidas no Brasil. Isso porque, até há pouco tempo, a maior fonte de receita das agências de propaganda nacionais era ­ e em algumas ainda é ­ a bonificação por volume (BV).

Criado pelas grandes emissoras e editoras na década de 60, o BV é um programa de incentivo praticado pelos veículos.

Como forma de estimular o crescimento dos investimentos em determinada mídia, parte da verba total dos anunciantes investida por meio da agência volta para a própria agência, de acordo com percentuais de crescimento sobre os anos anteriores.

Para especialistas, a estratégia fazia sentido para os anunciantes, principalmente porque os grandes veículos dominavam com folga a briga pela audiência.

“A fidelidade só acontece porque o veículo funciona”, diz o CEO do grupo ABC, Guga Valente, de 59 anos. Com a resistência das agências às mudanças, as consultorias enxergaram uma oportunidade de negócios.

“Os clientes passaram a ter necessidade de entender os consumidores pela análise de dados, trazidos em profusão com a internet”, diz Sergio Alexandre, sócio da consultoria PwC Negócios Digitais.

“Apesar de a comunicação até há pouco tempo estar longe do nosso espectro de trabalho, sentimos pressão por parte dos clientes para que os atendêssemos também nessa área.”

As consultorias, então, passaram a se movimentar. A Accenture fez mais de 40 aquisições nesse segmento, nos últimos dois anos.

A PwC comprou 20 agências criativas desde 2014. KPMG, Deloitte e McKinsey também fizeram movimentos para entrar no segmento, bem como empresas de tecnologia e análise de dados, entre elas IBM, Oracle e Epsilon.

Como resultado, no ranking mais recente da Ad Age, que acompanha o setor, os maiores grupos de publicidade do mundo ganharam companhia de competidores que jamais assinaram uma campanha daquelas que fazem rir ou chorar.

Logo abaixo de grupos como WPP, Omnicom, Publicis, Interpublic e Dentsu, está a Accenture Interactive, que faturou US$ 3 bilhões com o negócio, em 2015.

Longe dos US$ 18,7 bilhões da WPP, mas ainda bastante respeitável. Epsilon, IBM, Deloitte e PwC também passaram a figurar entre as 20 maiores.

“É um negócio que não existia há dois anos e que representou US$ 1 bilhão no ano fiscal passado”, diz Alexandre. Nas agências, porém, há quem veja conflito de interesse entre uma consultoria que entra para resolver um problema de comunicação e oferece apenas a sua própria solução.

Também a criação, o desenvolvimento de marcas e campanhas estruturadas de comunicação são apontados como fragilidades. “As consultorias têm menos sensibilidade com o intangível”, diz Camila Costa, de 35 anos, CEO da agência digital ID.

“Mas ainda não se sabe se as campanhas perderão qualidade.” É uma dúvida procedente. “Não se constrói reputação se não tiver emoção e valores da marca embutidos”, diz Valente.

“A venda pura traz o risco da commoditização dos produtos e, se o consumidor não tiver identidade com marca, por que vai pagar mais caro por isso?”

Para os entrevistados, porém, não há como negar que a publicidade perdeu prestígio entre os donos do dinheiro. “As agências deixaram de ser estratégicas”, diz Camila.

“Tanto que, até há pouco tempo, a interlocução dos grandes nomes da propaganda era com o presidente das empresas. Agora, a conversa é com os diretores de marketing.”

“A área digital é fascinante e tem muitas possibilidades, mas não é a solução para todas as demandas e nem tem 100% de eficácia”, diz José Eustachio, da Talent Marcel.

Segundo ela e outros especialistas, a discussão sobre a comunicação tem se tornado mais ferramental do que estratégica. “A relação mudou porque se tornou mais técnica”, afirma Valente.

“Mas isso vale para todas as áreas, e não apenas a propaganda.” Nesse mundo em transição, do mesmo modo que consultorias agem como especialistas em comunicação, os criativos avançam nas áreas de negócios.

Muitas agências de propaganda tradicionais abriram braços ou adquiriram agências digitais. Nelas, performance, conversão de consumidores e vendas são palavras tão cotidianas quanto “branding”ou jingle.

Nem a área de consultorias escapou. Em setembro, por exemplo, a japonesa Dentsu adquiriu a consultoria brasileira Cosin.

Os maiores grupos de publicidade do mundo ganharam companhia de competidores que jamais assinaram uma campanha Na ID, que pertence a Lew, Lara/TBWA, muitos trabalhos não são ligados a comunicação.

“Como a gente está muito plugado no negócio dos clientes, especialmente no e­commerce, prestamos outros serviços, como cuidar de redes sociais, programas de relacionamento com consumidor, fidelização, chatbots [os robôs que tentam dar respostas inteligentes aos consumidores], pesquisas e vendas”, diz Camila.

“Somos a agência de performance do banco Santander, por exemplo, e nosso objetivo é abertura de contas, venda de cartões, de seguros, investimentos ou crédito.”

Até mesmo se o cliente precisar definir uma plataforma tecnológica, a ID dá consultoria. “Ajudamos a destrinchar seus objetivos, ‘brifamos’ as empresas de tecnologia, fazemos a intermediação e a implementação.”

Ela está longe de ser a única a prestar esse serviço, numa área antes praticamente dominada pelas consultorias. Como consequência, a remuneração do setor também tem mudado.

“O modelo tradicional da propaganda é perverso com o negócio porque paga pelo pedreiro, e não pela engenharia”, diz Alcoforado. “A agência ganha pelo tijolo que coloca, e não pelo pensamento e pela reflexão em torno do projeto.” Esse argumento abriu o espaço conquistado pelas consultorias.

“Elas diziam que os objetivos das agências eram diferentes das metas dos clientes porque as agências ganhavam dinheiro ao veicular, mesmo que não fosse do melhor interesse da empresa”, diz Bicudo.

No modelo digital, o percentual do BV devolvido às agências pelas plataformas é muito menor. “Não sou dependente de BV: se ele desaparece, eu sobrevivo.” Sua agência, a Wunderman, é parte do grupo Newcomm, sócio da WPP.

“Sou uma agência de negócios para o meu cliente, e o que me interessa é que ele venda, seja usando TV, jornal, revista, mesmo que eu não ganhe dinheiro nessas áreas”, afirma. Para ele, a efetividade da propaganda deve ser medida pelo dinheiro no caixa do cliente, e não nos milhões de cliques de uma campanha ou os prêmios.

No meio desse terreno instável, há ainda mais um desafio: como atrair o olhar tão disputado e, muitas vezes, anestesiado do consumidor. “O desafio é entender como consigo o ‘Uau!’ diante de tanto estímulo”, diz Alcoforado.

Isso tem provocado alguns efeitos na comunicação, como o ativismo das marcas. Nos últimos tempos, as campanhas mais marcantes são quase bandeiras levantadas pelas empresas: a real beleza e o resgate da autoestima feminina da Dove, o respeito ao tempo do Itaú, a aceitação a novas formas de famílias de O Boticário, entre outras.

Esse é um dos motivos pelos quais o impacto do conteúdo tóxico mexeu tanto com anunciantes. “As marcas têm assumido o ativismo político para fazer sentido para o consumidor”, diz Alcoforado. “Ninguém mais quer campanhas café com leite.”

Enquanto aprendem a lidar com os efeitos colaterais do conteúdo controverso, as plataformas continuam avançando em suas estratégias de crescimento. Uma delas é fortalecer vínculos com agências e consultorias, investindo pesado na divulgação do uso de novas ferramentas e na criação de linguagens mais adequadas a seu formato.

“Ajudamos marcas e agências a tirar o melhor de nossas plataformas do ponto de vista criativo”, diz Mauro Cavaletti, de 53 anos, que está à frente da Creative Shop do Facebook no Brasil.

Formada por 200 pessoas em todo o mundo, é uma estrutura multidisciplinar com profissionais seniores da criação, contratados das principais agências de propaganda.

“Vamos para dentro da agência, entendemos e aprendemos da marca, misturamos nossos processos criativos e fazemos juntos”, diz Cavaletti. “Talvez a cocriação seja um conceito novo para as agências, mas temos conseguido juntos explorar e investigar narrativas e formatos.”

Para citar apenas um caso, foi dessa estrutura que saíram os livros infantis interativos do Banco Itaú, sucesso de audiência ­ a ideia veio do conselho de criativos do Facebook, que se reúne numa maratona com suas equipes em Nova York, uma vez por ano.

Comparecem alguns dos maiores astros da publicidade mundial, como Nizan Guanaes (ABC), David Droga (Droga5), David Lubars (BBDO) e Nick Law (RG/A), entre outros.

No Google, os treinamentos e a exploração de novas ferramentas tecnológicas não são menos intensos. As tendências nas quais a plataforma trabalha são “data mining”, “machine learning”e processamento na nuvem, usados com clientes e também passados em treinamentos para agências. Entre os exemplos de seu uso, estão campanhas como a feita para o Tracker, da GM, no YouTube, exibidas de acordo com a pesquisa do usuário.

Assim, se o interesse do internauta for jardinagem, o comercial mostrado para ele, antes do filme, exibe o carro de alguma maneira ligado ao tema. Há muitos outros casos em que anúncios mudam de acordo com a geolocalização e customização da pesquisa.

“Os fundamentos da comunicação continuam os mesmos, e o desafio é empoderar agências e clientes. Além de captar a criatividade do marketing no mundo inteiro, somos uma empresa global de leitura de dados”, diz Julio Zaguini, de 53 anos, diretor de desenvolvimento de agências do Google.

“Juntamos as métricas trazidas com os cliques com os dados de busca, localização e inteligência.”Com as novas demandas trazidas pelas reclamações dos últimos meses, outros desafios deverão entrar nessa conta.

Fonte: Cristiane Barbieri, Valor, 20/04/2017,­ 05:00