‘Efeito Zoom’ vai cortar viagens corporativas no pós-Covid

Mão Esquerda De Pessoa Segurando Folha Verde
Alena Koval/Pexels

David Calhoun, presidente-executivo da Boeing, tem acesso às aeronaves da companhia como parte de seu cargo. Mesmo assim, ele disse a um jornalista que depois da pandemia ele não espera voar tanto para reuniões internas da empresa.

Assim como alguns de seus colegas, Calhoun descobriu que as ligações por vídeo são notavelmente eficazes para conversar com colegas, permitindo ter mais reuniões e agendá-las com um mínimo de antecedência, segundo um relato no livro “Leading at a Distance” (Liderando à distância, em tradução livre), publicação recente de James Citrin e Darleen DeRosa.

“Farei o mesmo número de viagens ou mais para ver os clientes, porque esse ainda é o modo mais importante de construir relacionamentos“, disse Calhoun aos autores. “Mas a maior parte das viagens, quando se dirige uma grande companhia, é para visitar suas próprias equipes. Não farei mais tanto isso.”

Existe um amplo consenso de que a frequência com que viajamos a trabalho e para o que viajamos mudará de modo significativo depois da pandemia. Quem viaja também poderá ser diferente. Isso, por sua vez, vai provocar mudanças no que a indústria de viagens oferece aos empresários, fonte de quase um terço de suas receitas antes da pandemia.

Um ano e meio virtualmente sem viagens e fazendo negócios por videoconferência levou muitos homens e mulheres do meio corporativo a concluir que muitas de suas viagens anteriores não valiam o tempo e o preço cobrado de seus corpos e estado mental, de suas famílias e do meio ambiente. Isso mesmo antes de considerar o papel que as viagens tiveram na transmissão do coronavírus pelos continentes.

Há um meme popular que diz o seguinte: “esta reunião poderia ter sido um e-mail”. Quem já viajou uma longa distância para uma única reunião de negócios sabe que muitas vezes poderíamos facilmente dizer: “Esta viagem de negócios poderia ter sido uma chamada no Zoom”.

E antes que as viagens se recuperem totalmente algumas organizações e indivíduos estão tomando medidas para reduzi-las. Aumentando significativamente a pressão, há compromissos que muitas companhias estão fazendo de conter suas emissões —metas que muitas vezes envolvem cortar a pegada de carbono das viagens profissionais de seus funcionários.

Um dos cenários é o que Calhoun sugeriu: as empresas poderiam reduzir drasticamente categorias inteiras de viagens, como reuniões pessoais com colegas internos em outras cidades.

Uma análise do Wall Street Journal no ano passado, avaliou, por exemplo, que as reuniões internas e o treinamento de empresas representavam 20% de todas as viagens de negócios e previram que 40% a 60% delas serão canceladas para sempre. O jornal concluiu que de 19% a 36% das viagens de negócios irão desaparecer.

Bill Gates previu na conferência DealBook, no último outono, que mesmo quando as coisas se normalizarem as viagens a trabalho ainda terão redução de 50%.

Em comparação com as viagens domésticas de lazer, que se recuperaram de modo geral, as viagens de negócios estão sendo retomadas relativamente devagar. Segundo uma pesquisa recente da Associação Internacional de Contadores Profissionais, apenas 9% das companhias disseram que recuperaram seus níveis de viagens pré-pandemia.

A United Airlines e a Delta Air Lines disseram recentemente que as viagens de negócios continuam cerca de 60% abaixo dos níveis anteriores à pandemia, apesar de ter havido um aumento nos últimos meses.

O número crescente de casos de coronavírus nas últimas semanas poderá retardar ainda mais a recuperação desse setor. Mas o plano de Calhoun de reduzir suas próprias viagens internas faz eco aos resultados da pesquisa da associação de contadores, que concluiu que dois terços das companhias estão permitindo viagens para vendas ou reuniões com clientes, e menos para fins internos ou programas de treinamento.

A RECUPERAÇÃO

Os primeiros indícios sugerem que a maioria das empresas vai relutar em cortar drasticamente os estimados dois terços das viagens que envolvem vendas e visitas a clientes, conferências e serviços profissionais como consultoria.

Os executivos continuam temerosos de perder para um rival que realmente apareça em pessoa, ou ver um contrato importante ir embora por causa de má comunicação virtual.

O presidente-executivo do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, disse em maio que clientes lhe disseram que seu banco perdeu negócios quando “banqueiros dos outros caras visitaram, e os seus não”.

O presidente-executivo da United Airlines, Scott Kirby, previu no início deste ano “a plena recuperação da demanda de negócios porque as viagens de negócios têm a ver com relacionamentos”. Falando com investidores por videoconferência, ele acrescentou: “vocês não podem construir relacionamentos humanos através de um meio como este”.

Outros também veem potencial para as viagens corporativas crescerem, conforme os trabalhadores, cada vez mais dispersos, precisam se reunir regularmente.

“O que nós descrevemos como viagens de negócios pode, na verdade, crescer nos próximos anos”, disse Lindsay Nelson, chefe de experiência e marca na companhia de viagens online Tripadvisor. “Mas o tipo de pessoas que estão viajando e o motivo das viagens vão mudar.”

Nelson previu que os arranjos de trabalho remoto significam que mais empregados viajarão de volta a seus escritórios corporativos. Assim, em vez de um subconjunto de elite dos funcionários voarem para fora da sede constantemente, uma porcentagem maior de trabalhadores estará voando para a sede ou outros locais de reuniões.

Essa mudança poderá levar hotéis e companhias aéreas a repensarem seus programas de fidelidade —que geralmente atenderam ao viajante mais intenso— para atrair o negócio de viajantes regulares, mas menos frequentes.

Nelson disse que esses viajantes poderão procurar vantagens diferentes como uma extensão das condições de cancelamento flexível de voos que prevaleceram durante a pandemia.

Outra tendência que a indústria poderá aproveitar: quase 90% dos viajantes de negócios pesquisados pela SAP Concur recentemente disseram que pretendem juntar o tempo de férias pessoais com viagens de negócios no próximo ano.

IMPACTO AMBIENTAL

Em vez de simplesmente aceitar que as viagens de negócios vão se recuperar, as companhias podem usar a mudança de práticas do último ano para abrir um novo capítulo sobre como abordam o tema. Um motivo interessante para tanto é o impacto ambiental, especialmente quando as organizações tentam reduzir suas pegadas climáticas.

As viagens aéreas comerciais são responsáveis por cerca de 3% a 4% do total das emissões de gases do efeito estufa nos Estados Unidos. As viagens em primeira classe, por causa da menor densidade de assentos, podem representar até quatro vezes mais emissões do que sentar-se na parte traseira do avião.

Na companhia de seguros Swiss Re, em Zurique, por exemplo, os voos representavam cerca de dois terços de sua pegada de carbono operacional.

Como parte de seus esforços de zero emissões líquidas, a companhia usou a redução das viagens corporativas no ano passado como uma oportunidade para reduzir de forma mais permanente sua pegada de carbono. As viagens de seus funcionários caíram no ano passado cerca de 80% em relação aos níveis de 2018, e ela espera uma queda de 30% ou mais neste ano em comparação com 2018.

Em janeiro, a Swiss Re começou a acrescentar um sobrepreço significativo por emissões de carbono aos voos comprados por seus 13.200 empregados —representando aproximadamente US$ 500 (cerca de R$ 2.560) acima do preço de uma passagem de Zurique a Nova York.

Os orçamentos de equipes podem absorver essas cobranças —o que a Swiss Re usa para financiar compensações e remoção de carbono—, já que seus empregados estão voando menos.

Conforme as viagens retornam e os sobrepreços influem nos orçamentos, o objetivo porém, é forçar os empregados a pensarem melhor quando marcarem uma viagem se ela é realmente necessária.

“Ainda precisamos viajar para nos reunir com clientes —mas talvez não com tanta frequência”, disse Mischa Repmann, especialista em gestão ambiental na Swiss Re. “Podemos fundir viagens, viajar com mais consciência do que no passado.”

Outras companhias estão rumando em direção parecida. A Salesforce anunciou em abril planos de cortar suas emissões de carbono das viagens de negócios como proporção de sua receita em 50% em relação aos níveis de 2019.

A Deloitte revelou o objetivo de cortar as emissões de viagens de negócios por empregado em 50% até 2030. A meta da EY é cortar as emissões das viagens de negócios em 35% até 2025, em relação a 2019.

Além de reduzir o número de voos, as empresas estão usando calculadoras para determinar os locais de reunião com menor intensidade de emissões, como locais onde os participantes podem chegar de trem. Algumas companhias estão experimentando “reuniões de núcleo”, nas quais os participantes se reúnem em polos próximos e se conectam virtualmente com funcionários de outros núcleos regionais.

O ambientalista e escritor Paul Hawken chama as viagens de longa distância para reuniões de negócios de “um desperdício de recursos catastroficamente monumental” e afirma que as companhias se sairiam melhor com menos viagens corporativas.

“Nós acabamos de ter uma boa lição de como ser eficazes sem movimentar protoplasma por aí”, disse.

Seria fácil para as organizações voltarem a suas velhas práticas, e provavelmente muitas o farão. Mas suas metas ambientais forçarão algumas empresas a repensar quem viaja e por quê. E enquanto conhecemos bem os limites das reuniões por vídeo, há motivos interessantes para abandonar algumas viagens e nos resignarmos às reuniões pelo Zoom.

Fonte: THE NEW YORK TIMES, 2.ago.2021. Publicado na Folha de S.Paulo. Traduzido originalmente do inglês por Luiz Roberto M. Gonçalves

“Nos negócios, a questão não é evitar riscos, mas assumir os riscos certos”

Capa do livro "Você Está Prestes a Cometer um Erro Terrível", de Oliver Sibony
Capa do livro “Você Está Prestes a Cometer um Erro Terrível”, de Oliver Sibony – Divulgação

As empresas cometem erros parecidos que, na maioria das vezes, não são fruto de má gestão, mas de decisões ruins tomadas por profissionais competentes.

É o que defende o economista francês Olivier Sibony no livro “Você Está Prestes a Cometer um Erro Terrível”, lançado no Brasil na última semana, pela editora Objetiva.

Na obra, ele aponta nove armadilhas que levam a equívocos e são baseadas em viéses –pré-julgamentos capazes de influenciar a forma como processamos as informações.

Uma dessas armadilhas, por exemplo, é a da imitação: o empreendedor se espelha em um líder, como Steve Jobs ou Elon Musk, por acreditar que todo o sucesso do seu negócio é resultado do comportamento dele. E isso, na maioria das vezes, não é verdade, afirma Sibony.

Na entrevista a seguir, o escritor fala sobre quais são as atitudes que os empresários podem tomar para contornar os viéses e, assim, chegar a decisões mais acertadas.

O escritor Oliver Sibony
O escritor Oliver Sibony – Divulgação

O senhor afirma que as empresas cometem sempre os mesmos equívocos. Por que isso acontece Existem tipos de erros que são recorrentes. Por exemplo, é um padrão empresas pagarem muito mais por uma aquisição. Outro erro é a crença em um salvador que virá de fora da companhia para resgatá-la de uma falência.

O fato de os erros serem recorrentes nos diz coisas sobre os motivos pelos quais são cometidos. Não é apenas uma questão de má gerência, mas da forma como as decisões são tomadas dentro das organizações, o que abre espaço para os viéses cognitivos e de comportamento que causam esses erros.

Como acreditar que é possível reproduzir o comportamento de gênios dos negócios pode ser prejudicial? Quando vemos um piloto de Fórmula 1, reconhecemos que ele é um ótimo motorista, mas que não somos capazes de dirigir da mesma forma. O mesmo vale para pessoas como Steve Jobs ou Elon Musk. Parece óbvio quando pensamos no automobilismo, mas, quando pensamos em gestão, achamos que podemos copiar e colar. O que funciona para pessoas normais é ter mais humildade.

Como criar metodologias para a tomada de decisões garante um melhor processo de gestão? Quando pensamos em decisões, tendemos a julgar o sucesso delas pelo resultado. Parece correto olhar para as decisões que deram certo e procurar lições nelas, mas isso é errado e perigoso. Resultados não são apenas fruto de decisões, mas também do acaso. E, ao olhar para o que deu errado, podemos até achar a razão para o erro, mas não vamos conseguir explicar por que ele ocorreu.

A melhor maneira de fazer essa análise é entender qual foi processo que levou à decisão. Uma boa arquitetura da tomada de decisões é aquela que vai evidenciar as razões corretas para assumir um risco, e não eliminá-los completamente. Nem toda decisão será um sucesso. E, se todas forem, isso significa que você não deve estar assumindo riscos o suficiente. Fracassos também são necessários.

No caso das pequenas empresas, assumir riscos é ainda mais necessário? Riscos são sempre necessários. Mesmo para grandes empresas. A questão não é evitar riscos, mas assumir os riscos certos pelos motivos certos.

A diferença entre pequenas e grandes empresas é que as pequenas precisam se perguntar: ‘Quão grande pode ser o fracasso?’. Uma habilidade chave é assumir os riscos no nível correto de apostas, sem correr o risco de inviabilizar a empresa.

Muitas vezes, tem-se a ideia de que o empreendedor de sucesso é aquele disposto a perder tudo por uma ideia. Isso faz sentido? É uma visão romantizada e incorreta a de que o empresário deve sempre assumir grandes riscos. O empreendedor de sucesso é aquele que assume riscos calculados e nunca arrisca mais do que pode.

Outra falácia é a de que o empreendedor sempre insiste na sua ideia e não deixa dificuldades fazerem com que ele mude de ideia. Por exemplo, no começo, os idealizadores do Airbnb chegaram a vender cereal matinal para ter caixa para o negócio. Funcionou para eles, mas, de modo geral, se a sua startup está indo tão mal que você precisa vender cereal nos fins de semana, você deveria mudar alguma coisa, porque isso não é um bom sinal. Mas só ouvimos as histórias de sucesso –e esse é o viés do sobrevivente.

No livro, o senhor menciona a história de um executivo que, diante de uma mesa na qual todos concordavam sobre uma decisão, resolve encerrar ali e dar tempo para que todos dormissem e pensassem sobre os pontos de discordância que poderiam trazer. Por que esse tipo de atitude pode ser importante? Essa história é de um diretor da General Motors. Se a decisão é unânime, há grandes chances de ter sido mal discutida.

É mais simples fazer uma escolha sem discordâncias, pois ficamos mais confiantes.
Uma decisão unânime causa uma sensação de maior conforto no empresário, fazendo com que muitos deles desencorajem dissidências. Mas ouvir os prós e os contras faz parte do processo que aumenta as chances de se fazer uma boa escolha.

O senhor alerta para os perigos do pensamento unânime de grupo, mas afirma que tomar decisões coletivamente é uma boa prática. Como evitar que a segunda abordagem caia nas armadilhas da primeira? A princípio, a diferença entre os dois é que, quando as opiniões das pessoas que contribuem para a decisão são independentes uma da outra, temos a inteligência coletiva. Quando as pessoas que contribuem para a decisão estão influenciando umas às outras, principalmente chefes e colaboradores mais velhos, temos pensamento de grupo. A chave é manter a independência das pessoas que contribuem para a decisão.

Uma forma prática de aplicar esse processo é mudar a forma como reuniões são feitas. Antes de comentar uma proposta, o empreendedor deve pedir para que todos escrevam o que acham dela e só depois falem em voz alta. Para isso, deve-se seguir a ordem em que estão os profissionais sentados à mesa ou até começar com os funcionários mais juniores. Também é um a boa ideia pedir que todos apresentem os prós e os contras para cada proposta.

Isso vale também para as pequenas empresas? Com certeza. É muito mais difícil para as pequenas, pois fundadores costumam ter uma aura especial e reclamam da dificuldade de fazer novos líderes emergirem.

Por isso, é ainda mais importante que eles forcem as pessoas a darem suas opiniões e, assim, aumentem as expressões de discordância.

Fonte: Bárbara Blum, Folha de S.Paulo, 1º.ago.2021 às 23h15.

Oliver Sibony é economista e professor na HEC Paris, com passagem pela Universidade de Oxford e pela London Business School. Foi sócio sênior da McKinsey por 25 anos em Nova York e Paris. É autor de três livros, dentre eles “Ruído: Uma Falha no Julgamento Humano” (Objetiva, 2021)

Escolas que não aplicam prova atraem investidor

Sinalização De Néon
Ivan Bertolazzi/Pexels

Um grupo formado por quatro empreendedores e executivos de educação está investindo R$ 250 milhões em escolas que trabalham com novas metodologias pedagógicas. A atuação é feita por meio de aportes em colégios com esse perfil ou consultoria para escolas que pretendem investir em inovação. O primeiro aporte de cerca de R$ 50 milhões foi firmado com a Escola Hub, que tem duas unidades em Minas Gerais e uma no Rio Grande do Sul. No braço de consultoria, o grupo atende hoje sete escolas.

Os investidores são Bruno Branco, fundador do sistema de ensino SAE, vendido para a Arco; Jefferson Santos, ex-sistema de ensino Elite e Colégio Vereda; José Maria Sá, CEO do Grupo Ilumno Brasil e Tarcísio Villela, ex- Kroton e Multiversa. Os quatro se juntaram, no ano passado, para criar a Great Schools e investir em colégios com metodologias pedagógicas inovadoras – nessas escolas não há, por exemplo, provas ou aulas separadas por disciplinas como matemática e geografia. Os alunos aprendem os conteúdos didáticos por meio de projetos que tenham relação com temas da atualidade e a avaliação é feita por meio de indicadores como participação em sala e trabalhos em grupo.

Colégios voltados ao público de alta renda como Concept, do Grupo SEB, e a americana Avenue trabalham com essa metodologia, conhecida no setor como contemporânea. “Queremos escalar a Escola Hub para a classe média. Não focamos em estruturas grandiosas e sim na formação dos professores para replicar nossa metodologia”, disse Thiago Almeida, fundador da Escola Hub, criada em 2018, quando foram abertas duas unidades em Juiz de Fora (MG). Nesta ano, foi inaugurada uma escola em Porto Alegre (RS).

Segundo Bruno Branco, CEO da Great Schools, a empresa foi criada a partir da lacuna que há no mercado de escolas que combinem um perfil de escolas com rigor acadêmico e ao mesmo tempo trabalhem fortemente a socialização. “O que temos são escolas conteudistas ou alternativas. Falta no mercado escolas que reúnem essas duas características e sejam acessíveis ”, disse Branco. A Escola Hub, com 200 alunos, tem mensalidade média de R$ 2 mil nas praças que atuam. Em São Paulo, esse valor pode chegar a R$ 3 mil. Escolas que se classificam como contemporâneas tem mensalidade acima de R$ 6 mil, na cidade de São Paulo.

A meta dos empreendedores é ter 50 unidades da Escola Hub num prazo entre três e cinco anos, nas principais cidades do país como São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Belo Horizonte. Pelo desenho do projeto cada escola terá um empreendedor ligado à educação e o investimento pode vir totalmente ou parte da Great School. “É um modelo semelhante ao de startups e o oposto de franquia. Não é para o investidor comprar e deixar o negócio com um gerente. Ele precisa ser da área de educação e tocar o projeto no dia a dia”, disse Branco.

No área de consultoria, a meta da Great Schools é atender 20 mil alunos até o fim do próximo ano. Esse trabalho é composto por consultoria de inovação na área pedagógica e administrativa. “Somos uma plataforma de inovação escolar. Isso vai muito além da tecnologia. A tecnologia é apenas uma ferramenta. Em termos de tecnologia, desenvolvemos soluções de aulas, avaliações, projeto baseado em aprendizado, gestão acadêmica e financeira”, disse.

Fonte: Beth Koike — Valor, São Paulo, 26/07/2021

Facing the Age of Chaos, by Jamais Cascio

Distinguished Fellow, Institute for the Future

We are in an age of chaos, an era that intensely, almost violently, rejects structure. It isn’t simple instability, it’s a reality that seems to actively resist efforts to understand what the hell is going on. This current moment of political mayhem, climate disasters, and global pandemic — and so much more — vividly demonstrates the need for a way of making sense of the world, the need for a new method or tool to see the shapes this age of chaos takes. The methods we have developed over the years to recognize and respond to commonplace disruptions seem increasingly, painfully inadequate when the world appears to be falling apart. It’s hard to see the big picture when everything insists on coloring outside the lines.

There has always been uncertainty and complexity in the world, and we have devised reasonably effective systems to figure out and adapt to this everyday disorder. From weighty institutions like “law” and “religion” to habituated norms and values, even to ephemeral business models and political strategies, much of what we think of as composing “civilization” is ultimately a set of cultural implements that allow us to domesticate change. If we can make disruptive processes understandable, we hope, maybe we can keep their worst implications in check.

One of the better ways we’ve had of framing the familiar (if unsettling) dynamics of change is the “VUCA” concept. VUCA is an acronym meaning VolatileUncertainComplex, and Ambiguous. The term has proven to be a useful sense-making framework for the world over recent decades. It underscores the difficulty in making good decisions in a paradigm of frequent, often jarring and confusing, changes in technology and culture.

The concept of “VUCA” appeared in the work of the US Army War College in the late 1980s, spread quickly through military leadership in the 1990s, and by the early 2000s had started to appear in books on business strategy. It’s a smart phrasing, illustrating the kind of world that emerged from an increasingly-networked, heavily digital, post-Cold War setting. By the new century, volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity had all become commonplace concepts among people working in strategy and planning.

The kinds of tools we’ve created to manage this level of change — futures thinking and scenarios, simulations and models, sensors and transparency — are mechanisms that allow us to think and work within a VUCA environment. These tools don’t tell us what will happen, but they enable us to understand the parameters of what could happen in a volatile (uncertain, etc.) world. They are methodologies built on the need to create a structure for the indefinite.

The concept of VUCA is clear, evocative, and increasingly obsolete. We have become so thoroughly surrounded by a world of VUCA that it seems less a way to distinguish important differences than simply a depiction of our default condition. Using “VUCA” to describe reality provides diminishing insight; declaring a situation or a system to be volatile or ambiguous tells us nothing new. To borrow a concept from chemistry, there has been a phase change in the nature of our social (and political, and cultural, and technological) reality — we’re no longer happily bubbling along, the boiling has begun.

With a new paradigm we need a new language. If we set VUCA aside as insufficient, we still need a framework that makes sense of not just the present world but its ongoing consequences as well. Such a framing would allow us to illustrate the scale of the disruptions, the chaos, underway, and enable consideration of what kinds of responses would be useful. Ideally, it would serve as a platform to explore new forms of adaptive strategies. Scenarios, models, and transparency are useful handles on a VUCA world; what might be the tools that would let us understand chaos?

As a way of getting at that question, consider BANI.

An intentional parallel to VUCA, BANI — Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible — is a framework to articulate the increasingly commonplace situations in which simple volatility or complexity are insufficient lenses through which to understand what’s taking place. Situations in which conditions aren’t simply unstable, they’re chaotic. In which outcomes aren’t simply hard to foresee, they’re completely unpredictable. Or, to use the particular language of these frameworks, situations where what happens isn’t simply ambiguous, it’s incomprehensible.

BANI is a way to better frame, and respond to, the current state of the world. Some of the changes we see happening to our politics, our environment, our society, and our technologies are familiar — stressful in their own way, perhaps, but of a kind that we’ve seen and dealt with before. But so many of the upheavals now underway are not familiar, they’re surprising and completely disorienting. They manifest in ways that don’t just add to the stress we experience, they multiply that stress.

Let’s drill down a bit on what each of the words in the BANI framework mean.

Article – Link

Source: Jamais Cascio, Distinguished Fellow, Institute for the Future

Lojas Americanas amplia compra de bicicletas e tuc-tucs elétricos para garantir entregas ‘limpas’

Lojas Americanas - Tuk Tuk
Tuk-tuks fazem parte da frota ecoeficiente da Lojas Americanas Foto: Vinicius Consoline/ Divulgação

Ao todo, 500 veículos serão usados para a operação de delivery da varejista, que pretende neutralizar suas emissões de carbono até 2025

Lojas Americanas inicia neste mês uma operação com automóveis elétricos. A companhia prevê encerrar o ano com uma frota denominada “ecoeficiente” de mais de 500 veículos. Além dos automóveis, a frota também é composta por 150 tuc-tucs e 170 bicicletas comuns e elétricas que atuam na última etapa da logística de entrega de produtos. A iniciativa faz parte das metas de ter 10% do total de entregas com esse tipo de veículo em 2021 e de neutralizar as emissões de carbono de toda a companhia até 2025.

A iniciativa segue movimento semelhante observado em outras empresas de varejo, que viram as entregas crescerem com o avanço do comércio eletrônico durante a pandemia de covid-19. O concorrente Mercado Livre já tem cerca de 50 carros elétricos em sua frota.

A nova frota de carros elétricos da Americanas é especializada no transporte de carga e deve circular, inicialmente, com 80 utilitários nas áreas metropolitanas de São Paulo, em Campinas e Ribeirão Preto, além da cidade do Rio de Janeiro. 

Até dezembro, chegarão outros 100 automóveis, para expandir a operação da frota elétrica para Belo Horizonte, Curitiba, Recife e Porto Alegre. A chegada da nova frota de automóveis elétricos irá gerar, segundo a Americanas, cerca de 200 oportunidades diretas e indiretas de emprego, o que inclui uma equipe dedicada a gerir toda a frota.

Segundo a companhia, os testes realizados mostram que cada veículo deste tipo possui autonomia de 200 km a 250 km com uma carga completa de bateria, o suficiente para um dia e meio de operação. 

Economia de combustível

Lojas Americanas - Bike
Bicicletas fazem parte da frota ecoeficiente da Lojas Americanas Foto: Vinicius Consoline/ Divulgação

“Além dos ganhos ao meio ambiente, os veículos elétricos têm um custo menor de operação. Os gastos com ‘combustível’ chegam a uma redução de 90%, dependendo da faixa de horário do carregamento”, comenta Welington Souza, diretor da LET’S, braço logístico da Americanas.

Os investimentos na iniciativa incluem a compra de veículos, locação de carregadores e carros elétricos, software de gestão, equipes de motoristas e gestão da frota, e adequação da infraestrutura. A companhia realiza adaptações em 21 centros de logística de ‘última milha’ nas cidades previstas. Dentre as mudanças, está o cabeamento de média tensão de energia nos centros de distribuição e a implementação da tecnologia para gestão da frota.

Em 2020, a companhia chegou a 1,8 milhão de entregas com bicicletas e adquiriu uma malha própria de bikes elétricas. Neste ano, a companhia também anunciou o início da operação com 90 tuk-tuks elétricos nas principais capitais das regiões Sul, Sudeste e Nordeste, e com caminhões movidos a biometano e gás natural, com capacidade para transportar até 23 toneladas de carga.

Fonte: Talita Nascimento, O Estado de S.Paulo, 13 de julho de 2021

Mesmo com crise econômica, 50% dos consumidores têm preocupação ecológica, aponta pesquisa

Fotografia Macro De árvore
Pixabay/Pexels

Estudo global da consultoria PwC mostra que o tema ganhou abrangência; no Brasil, 49% dos entrevistados dizem se preocupar com o assunto, mas 67% afirmam ser ‘orientados por preço’ na hora da compra

Mesmo diante da crise econômica provocada pela covid-19 e da necessidade de buscar produtos mais baratos que se ajustem ao orçamento doméstico, a ideia da sustentabilidade parece ter entrado de vez nos hábitos de consumo, segundo estudo global do escritório de auditoria e consultoria PwC. Na média global, 50% dos consumidores afirmaram se considerar ecológicos em suas decisões de compra. No Brasil, 49% deram essa resposta. A pesquisa entrevistou 8.681 pessoas em 22 países.

“Essa preocupação ganhou mais abrangência, atingindo um número maior de pessoas. A ideia está difundida entre as classes sociais”, afirmou Carlos Coutinho, sócio da PwC Brasil. 

A pesquisa perguntou sobre o posicionamento do consumidor. Por isso, é possível dizer que a ideia está difundida entre consumidores de diferentes perfis. Só que o estudo não traz elementos que permitam afirmar se as famílias efetivamente mantêm esses hábitos de consumo na prática, ou seja, um consumidor pode ter respondido que tem preocupações ecológicas, mas, por restrições de renda, não coloca isso em prática.

Tanto que 56% dos entrevistados pela PwC afirmaram que se consideram “orientados por preço”, ou seja, procuram pagar menos ao comprar. No Brasil, a proporção dos que se definiram essa forma foi maior, com 67%. Conforme Coutinho, a preocupação com os preços não está associada apenas à dinâmica de renda e à crise econômica.

“O que temos visto é que esse consumidor é diferente. É aquele cara que consegue pegar um smartphone, passear pelas plataformas de consumo, numa prateleira infinita. E ele vai atrás de preço”, afirmou o sócio da PWC.

Mudança de hábito durante a pandemia

Coutinho faz coro com vários especialistas em consumo e varejo que vêm apontando que hábitos cultivados por causa da pandemia, como o uso do comércio eletrônico em meio ao isolamento social, vieram para ficar, acelerando tendências que já estavam em curso. Na pesquisa global da PwC, 51% dos consumidores disseram que “são digitais”. No Brasil, 74% se descreveram assim – embora a participação do comércio eletrônico nas vendas do varejo no País ainda seja pequena, disse Coutinho.

Também veio para ficar o consumo “omnicanal”, em que os consumidores compram por diversos meios, incluindo o comércio eletrônico, afirmou o sócio da PwC. Nesse modelo, as lojas físicas se transformam em centros de distribuição descentralizados ou em espaços de experimentação de produtos.

Mesmo assim, a pesquisa da PwC captou diferenças entre a situação de cada país no enfrentamento da pandemia. O estudo foi a campo em março passado. Naquela ocasião, países desenvolvidos vislumbravam dias melhores, com a aceleração do ritmo de vacinação, enquanto o Brasil vivia o auge de uma nova onda de contágios.

Na média global, 46% dos entrevistados disseram que faziam compras diárias ou semanais em lojas físicas. No Brasil, as lojas físicas foram citadas como canal por apenas 26% dos entrevistados. Para Coutinho, a diferença está claramente relacionada ao endurecimento de medidas de restrição ao contato social verificado em diversas cidades no País no fim de março.

Também está diretamente relacionada com a situação da pandemia em cada país a percepção dos consumidores sobre o turismo. No agregado global, 37% dos consumidores disseram à PwC que, provavelmente, pegariam um voo doméstico nos próximos seis meses, enquanto 30% pegariam um voo internacional e 43% achavam provável se hospedarem em hotéis. 

No Brasil, as três respostas ficaram citadas por proporções menores de entrevistados: 34% no caso dos voos domésticos, 24% nos voos internacionais e 34% na resposta sobre a disposição de se hospedar em hotéis.

Fonte: Vinicius Neder, O Estado de S.Paulo, 28 de julho de 2021 | 12h00.

Gigantes como Carrefour, GPA e Magalu crescem mais na pandemia e elevam concentração no varejo

Magalu / Magazine Luiza
No segmento de eletroeletrônico e móveis a participação das maiores empresas passou de 86% para 88,4%. Foto: Tiago Queiroz/Estadão – 25/11/2020

No ano da pandemia, o faturamento das 120 maiores empresas varejistas do País cresceu 20%, de R$ 526 bilhões para R$ 632 bilhões. Mas o movimento não foi uniforme. Enquanto nas dez maiores companhias o faturamento cresceu quase 30%, nas dez menores houve uma queda de 22%. O resultado desse desempenho foi uma maior concentração no mercado, segundo dados do ranking do  Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo & Mercado de Consumo (Ibevar) – Instituto de Administração (FIA), obtido com exclusividade pelo Estadão.

As vendas das 120 empresas representaram 13,6% do consumo das famílias brasileiras no ano passado. “Numa situação de crise, os elos mais fracos sempre sofrem mais. E a pesquisa de 2020 mostrou isso de forma muito clara”, afirmou o presidente do Ibevar, Cláudio Felisoni de Ângelo, responsável pelo trabalho, publicado anualmente.

Segundo a pesquisa, as dez maiores empresas do varejo (CarrefourGPAMagaluViaAmericanasBigRaia DrogasilNaturaBoticário Mateus Supermercado) faturaram no ano passado R$ 317 bilhões, a metade do registrado pelo conjunto das 120 companhias. O valor é 48 vezes maior que o faturamento das dez menores desse ranking, de R$ 6,5 bilhões. Na avaliação de Ângelo, o processo de consolidação intensificado no ano passado vai continuar forte em 2021, ainda como efeito da pandemia.https://arte.estadao.com.br/uva/?id=y3A9r2

Concentração maior

Embora não seja o setor mais concentrado do varejo, o segmento de supermercados teve o maior avanço no ano passado. A participação dos cinco maiores empresas subiu de 54,5% para 58,3%. O de material de construção avançou de 83,9% para 86,5% e o de eletroeletrônico e móveis, de 86% para 88,4%. No caso de drogarias e perfumarias, a participação dos cinco maiores grupos passou de 77,7% para 79,2%.

O sócio-diretor da Gouvêa Consulting, Jean Paul Rebetez, destaca que a maior concentração no varejo verificada no ano passado não é um fenômeno apenas brasileiro, mas mundial. “Esse já era um movimento que vinha ocorrendo, mas foi acelerado pela pandemia.” A explicação está no maior acesso das grandes empresas a recursos financeiros num custo menor, maior inteligência em suas estruturas e mais tecnologia, além de recursos humanos de qualidade.

Outro elemento foi a transformação digital, que colocou as empresas mais próximas do consumidor. A partir da visão e necessidade dos clientes, as companhias passaram a criar produtos mais adequados aos usuários e comprar empresas que tenham soluções inovadoras para seus negócios. Exemplo disso é que, no primeiro quadrimestre deste ano, o número de aquisições de startups por grandes grupos cresceu 120%, segundo a plataforma de inovação Distrito.

“Essa aproximação da empresa com o consumidor não está só no e-commerce. Tem a ver com a jornada do consumidor, desde o primeiro contato com a empresa até o pós-venda. Tudo isso agora está sendo rastreado e monitorado”, afirma Rebetez. Na avaliação dele, aquelas empresas mais bem estruturadas financeiramente ficaram mais relevantes para continuar a ganhar tração.

Para o executivo, quem não estiver nesse caminho, que envolve maior digitalização e maior aproximação com os consumidores, poderá ter problemas daqui para frente. “O mundo está polarizado. Ou você lidera ou será liderado. O mercado de varejo ainda tem muito para amadurecer e isso implicará maior concentração.”

Mudanças no ranking

De acordo com o ranking Ibevar-FIA, o Carrefour repetiu no ano passado o resultado de 2019 como maior empresa de varejo do País, seguida pelo Grupo Pão de Açúcar. A novidade foi o Magazine Luiza que agora é a terceira maior do setor, desbancando a Via, dona das Casas Bahia. Outro que caiu no ranking foi o grupo Big, que em 2019 estava em quarto lugar e no ano passado caiu para sexto lugar, atrás de Lojas Americanas.Correções28/07/2021 | 11h44

Ao contrário do publicado anteriormente, o faturamento das 120 maiores empresas varejistas do Brasil não caiu 64% no ano passado, mas cresceu 20%. Segundo o Ibevar, houve um equívoco na divulgação dos números.

Fonte: Renée Pereira, O Estado de S.Paulo, 28 de julho de 2021 | 11h05. Atualizado 28 de julho de 2021 | 11h44. Correções: 28/07/2021 | 11h44.

‘Setores vilões’ deveriam ser excluídos do novo índice de sustentabilidade da B3, diz Alperowitch

Especialista vê  risco de haver empresas danosas ao meio ambiente no novo índice da B3  Foto: Daniel Teixeira/Estadão

A nova metodologia do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da B3 pode acabar incorporando empresas de setores vilões, que ao serem consideradas responsáveis, do ponto de vista educacional, podem passar uma mensagem equivocada quanto ao impacto que causam ao planeta ou comunidades. A opinião é do sócio-fundador e administrador de carteiras da gestora FAMA, Fabio Alperowitch, que tem atuado no mercado financeiro, defendendo a vigilância pelos investidores quanto à abordagem dos compromissos que as companhias têm assumido em relação ao tema da sustentabilidade.

Alperowitch diz que o ISE, um índice o qual “desprezava”, melhorou sensivelmente. Ele elogia a transparência que foi agregada, com a disponibilização das informações de modo organizado do questionário, dos critérios de escolha e com o sistema de pontuação. Mas defende que setores cuja atividade cause prejuízo ao planeta ou à sociedade deveriam ser excluídos. “Não consigo entender um índice de sustentabilidade que promova a indústria de fogo, jogos de azar e combustíveis fósseis. Acho fundamental que houvesse o filtro de exclusão”, diz em entrevista ao Broadcast.

A B3 divulgou há cerca de duas semanas a nova metodologia do índice que passará a ser adotado e que estará replicada na versão do início de 2022. Houve uma redução de 40% do questionário para simplificar e tornar sua leitura mais assertiva do ponto de vista dos compromissos assumidos pelas empresas. Foram incorporados critérios ESG (relacionados às boas práticas ambientais, sociais e de governança) consolidados internacionalmente, como o Carbon Disclosure Project (CDP), questionário respondido por empresas listadas em bolsas de todo o mundo sobre políticas relacionadas a mudanças climáticas, e a RepRisk, que gera um indicador de risco reputacional para as companhias.
A B3 também deixará disponíveis as pontuações de cada empresa nas verticais que estão sendo avaliadas e em comparação a empresas de seu próprio setor.

A seguir, os principais trechos da entrevista.

Broadcast: O que o senhor achou da nova metodologia do ISE?

Alperowitch: Tenho sido muito crítico em relação ao ISE. Mas acho que a metodologia melhorou muito. Evoluiu sensivelmente. O ISE era um índice o qual desprezava, agora tem um processo mais sólido, os ingredientes de sua metodologia evoluíram. Acho que é um índice que pode ser considerado, embora ainda precise ser efetivamente testado. Mas é justo esperar a primeira carteira para ver se faz sentido ou não. Na teoria é melhor. Mas tenho algumas observações.

Broadcast: Quais são as suas observações?

Alperowitch: No que diz respeito à questão climática, o ISE usa o índice de CDP, que analisa uma parte importante sobre como as empresas estão lidando com o tema, mas não analisa o quanto as empresas estão provocando de externalidades ao planeta.’Poderia ter uma situação em que setores vilões serão beneficiados. Essa é uma abordagem conhecida como “best in class”, mas deveria considerar o impacto que cada empresa tem no planeta e não como gere o seu impacto somente.

Broadcast: Poderia explicar melhor?

Alperowitch: Na prática, o risco é de haver empresas danosas ao meio ambiente no índice e que ainda assim são premiadas. Alguns índices de sustentabilidade excluem empresas de carvão e petróleo, por exemplo. O CDP fez um trabalho seríssimo, é um trabalho muito bom, mas a questão é a ótica do ISE. Se a empresa está sendo responsável, merece estar no índice. Acho que no final das contas pode haver uma carteira de empresas que tenham externalidades negativas.

Broadcast: Qual o impacto dessa abordagem?

Alperowitch: Estamos em emergência climática e um investidor responsável, que se preocupa com questões de sustentabilidade, não deveria financiar projetos que causam externalidades muito grandes ao planeta. À medida que existe um índice prestigiado e que vai ter uma montanha de dinheiro seguindo o ISE, que tem uma responsabilidade de educação, o que vai se entender é que as empresas que estão neles são responsáveis, e quem não está, não é. Isso pode levar um fluxo de recursos para financiar atividades com externalidades negativas e (sugerir) que o índice é composto por empresas que trazem externalidades positivas, o que não pode não ser necessariamente uma verdade.

Broadcast: Qual é o problema então do índice, em seu ponto de vista, e como deveria ser feito?

Alperowitch: O problema é essa abordagem, de interpretação e pontuação a partir das medidas adotadas pelas empresas em relação a elas mesmas e comparando com pares de seu próprio setor. Uma petroleira, por exemplo, que tem uma matriz energética de elevado impacto no gás do efeito estufa pode ter uma pontuação excelente, enquanto uma empresa que não é poluente em sua atividade pode ter uma péssima pontuação. Não consigo entender índices de sustentabilidade que promovam indústrias de fogo, jogos de azar e combustíveis fósseis, acho fundamental que tivesse o filtro de exclusão.

Broadcast: A pontuação das empresas é feita a partir de pilares com uma ótica de negócio. O que acha?

Alperowitch: A transparência que vem é ótima, o questionário, as pontuações, os processos e a metodologia é clara, ainda que tenhamos dúvidas. Estão ali o número, a nota e a fórmula, isso melhorou muito em relação ao anterior, onde não tínhamos visão de quase nada. O fato de haver uma terceirização no índice, em relação a alguns provedores de serviços, tira um pouco do risco de haver uma única entidade responsável pela interpretação de todos os números e índices. Posso concordar ou discordar, mas o fato de ficar mais transparente, melhora a governança. Mas tem um stakeholder que não está sendo considerado que é o planeta. Na dimensão social, não é tão claro como a sociedade é afetada. O índice não tem, portanto, uma visão de stakeholder (partes interessadas), mas da empresa.

Broadcast: O senhor acredita em índices de sustentabilidade como uma ferramenta para decisões de investimento sustentável?

Alperowitch: É impossível fazer um índice de sustentabilidade do ponto de vista quantitativo. Dentre os que existem, o ISE, pelo menos tem uma abordagem que é qualitativa, que é o questionário. Boa parte não faz isso. Para ter uma visão de stakeholder em um índice é difícil, mas no mínimo a exclusão pode ser usada.

Broadcast: Para que então servem os índices de sustentabilidade?

Alperowitch: Na tomada de uma decisão de investimento, um índice de sustentabilidade serve para nada. Mas o índice pode ser uma ferramenta para dar direção. Para uma pessoa física, que queira investir de maneira sustentável, ou é via gestor, ou vai replicar um índice que não leva em consideração externalidades.

Broadcast: Como são tomadas as decisões de investimento em sua gestora?

Alperowitch: Utilizamos uma visão de stakeholder desde 1993 e, para ter interpretação da companhia, falo com investidores, com a comunidade, tento entender o entorno da natureza, os pares da companhia. Tentamos interpretar a sustentabilidade por meio da cultura corporativa e para isso busco saber como a empresa se relaciona com esses stakeholders.

Broadcast: Em quais empresas vocês investem?

Alperowitch: Localiza, MRV, Fleury, Renner, Duratex e Klabin.

Fonte: Cynthia Decloedt, O Estado de S.Paulo, 28 de julho de 2021 | 10h00