Inteligência Competitiva – Sinais de Mercado: Redes sociais são a nova esfera pública

Entrada da sede do Facebook, na Califórnia – Josh Edelson – 21.mar.18/AFP

Causou certo espanto o fato de o Facebook ter retirado do ar, nesta quarta-feira (25), algumas páginas que veiculavam conteúdo político. As páginas têm alinhamento às pautas da chamada “nova direita”, ou seja, são majoritariamente liberais (algumas conservadoras), combatem a retórica dos partidos de esquerda e pretendem introduzir no Brasil uma mentalidade de direita liberal que, segundo os seus organizadores, quase inexiste no debate político.

A maioria das páginas retiradas, aliás, era vinculada de alguma forma ao Movimento Brasil Livre (MBL), grupo que se notabilizou pela campanha que levou ao impedimento da então presidente Dilma Rousseff.

A justificativa dada para a exclusão sumária —sem nenhuma chance de contraditório— é que as páginas veiculavam notícias falsas, com objetivo de gerar desinformação. Tratar-se-ia, então, do famoso “fake news”. É certo que o Facebook já havia se comprometido a combater a prática de espalhar notícias falsas, mormente após o escândalo envolvendo a rede social e o uso de tal expediente por Donald Trump para influenciar a eleição americana.

O que chama a atenção, porém, são três fatos. O primeiro é a forma sumária de exclusão, sem direito ao contraditório. O segundo é o alinhamento das páginas à “nova direita”, o que nos leva a perguntar o porquê de o Facebook não ser tão rigoroso com páginas alinhadas à esquerda. O terceiro é a exclusão completa da página, em detrimento da exclusão apenas do conteúdo que foi classificado como “fake news”.

Pode-se dizer que o Facebook, como empresa privada que é, tem direito de controlar o seu conteúdo. A rede social nunca aceitou, por exemplo, conteúdo pornográfico, e tal restrição não causou indignação de ninguém. Portanto, se o Facebook mudou os seus padrões para se tornar mais rígido com as “fake news”, cabe aos seus usuários acatar tais decisões ou deixar a rede social.

O problema dessa argumentação é que um fato importante é ignorado: as redes sociais pretendem ser a “ágora” do século 21. Elas transferiram para si o debate público, que por muito tempo era mediado pela imprensa tradicional. O resultado dessa transferência ainda é desconhecido —Umberto Eco disse, por exemplo, que a possibilidade de todos se manifestarem diretamente, sem o filtro da imprensa, empobrece o debate público.

Há os que dizem que essa manifestação sem filtro torna mais radicalizado o campo político, pois grupos extremistas, outrora relegados à obscuridade, podem aparecer da mesma forma que partidos políticos tradicionais.

Para o bem ou para o mal, porém, as redes sociais se tornaram o principal campo de debate público. E, se pretendem ser veículo de discussão de ideias —se pretendem ser os mediadores da esfera pública, por assim dizer—, devem aderir às regras constitucionais que garantem o equilíbrio de forças, em especial a possibilidade de defesa e contraditório, bem como o tratamento igual para forças políticas diferentes.

A rede é privada, mas o espaço que ela (propositalmente) construiu é acessível ao público. Não é possível banir, sumariamente, dezenas de páginas sem aviso prévio, assim como um shopping center ou um restaurante (ambos espaços privados) não podem banir indiscriminadamente pessoas dos seus recintos.

Há regras, e é bom que elas existam. A proibição da pornografia, por exemplo, é regra salutar. Porém, quando falamos de discurso político, estamos falando de um bem constitucionalmente protegido pela liberdade de expressão —que, por sinal, é aplicável às redes sociais por conta do Marco Civil da Internet.

Fonte: Folha de S.Paulo, Luiz Felipe Panelli, advogado, doutorando em direito constitucional pela PUC-SP e assessor do coordenador do Movimento

GESTÃO ORGANIZACIONAL: Os CEOs de melhor desempenho do mundo em 2015, por Adi Ignatius

Em 11 de novembro de 2015, a Harvard Business Review, publicou o ranking dos Melhores CEOs em desempenho do mundo. Passados 3 anos, quem serão os melhores CEOs, em 2018?

Quais as semelhanças dos líderes da organização onde trabalha com esses CEOs?

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O problema de muitos líderes de negócios é a falta de visão de longo prazo — ficam com a ideia fixa de atingir metas mais imediatas para aumentar o próprio salário. Portanto, que CEOs globais efetivamente entregam sólidos resultados durante ciclos extensos? A lista deste ano com os maiores executivos ajuda a responder.

Liderança com consciência

O nome do CEO de melhor desempenho do mundo não é familiar. De fato, Lars Rebien Sørensen nem sequer se parece com um executivo global. Nos encontramos com o diretor-executivo da gigante farmacêutica dinamarquesa Novo Nordisk em sua casa de verão à beira do lago, na pacata cidade de Ridgefield, Connecticut. Ele nos recebeu de bermuda, sandálias e camisa polo, pronto para o passeio de bicicleta que faria mais tarde.

Como foi que esse dinamarquês discreto obteve o 1º lugar na nossa lista? Em parte, graças à feliz decisão que sua empresa tomou há anos de se concentrar quase exclusivamente no tratamento para diabetes. O crescimento global descontrolado da doença tem impulsionado as vendas e o preço das ações.

Mas sua posição também reflete o profundo envolvimento da Novo Nordisk com temas sociais e ambientais, o que agora entra nos nossos cálculos. “A responsabilidade social corporativa nada mais é do que potencializar o valor da sua empresa durante um extenso período”, diz Sørensen, que está na organização há 33 anos. “No longo prazo, as questões de responsabilidade social e ambiental se tornam financeiras”.

A classificação de CEOs da HBR pretende ser uma medida de sucesso duradouro. Acompanhamos e analisamos o desempenho de cada profissional desde o primeiro dia de mandato. Nosso objetivo é criar uma lista que vá além dos resultados trimestrais ou mesmo anuais mais recentes para verdadeiramente avaliar o desempenho de longo prazo.

No passado, nossa classificação era baseada exclusivamente em rígidos números do mercado de ações. Considerávamos o retorno total para o acionista, bem como a mudança na capitalização de mercado de cada empresa (para mais detalhes, consulte “Como elaboramos o ranking”).

Apreciamos o fato de que o ranking era solidamente baseado em dados e não na reputação ou em narrativas. No entanto, ainda sentíamos que estava incompleto, porque falhava em explicar diversos aspectos envolvidos na liderança que vão além dos resultados no mercado.

Portanto, decidimos alterar alguns detalhes neste ano. Adicionamos à combinação medidas de desempenho ambiental, social e de governança (ESG, na sigla em inglês) de cada organização. Para isso, contamos com os cálculos feitos pela empresa de pesquisa de investimento Sustainalytics. Agora, resultados financeiros de longo prazo pesam 80% e desempenho ESG, 20%.

Também mudamos nossa metodologia para incluir CEOs que tomaram as rédeas antes de 1995. No passado, havíamos excluído esses executivos porque os dados para uma de nossas métricas (retornos ajustados ao setor) não estavam disponíveis antes disso. Para a lista deste ano, analisamos os resultados desses CEOs também, considerando os retornos gerados a partir de 1995.

Como efeito destas mudanças, a lista de 2015 está muito diferente da do ano passado. Nas métricas estritamente financeiras, Jeff Bezos, da Amazon, está à frente de todos os outros profissionais — igual ao ano anterior. Mas a pontuação ESG relativamente pobre da empresa levou Bezos até a 87º posição no ranking geral. Sørensen ficou em sexto no desempenho financeiro geral, que, combinado com uma classificação ESG relativamente alta, o fez conquistar o primeiro lugar no pódio neste ano.

Por que a Novo Nordisk pontuou tão alto no ESG? De acordo com a Sustainalytics, a empresa se beneficia, entre outras coisas, de sua decisão de oferecer insulina com grande desconto para consumidores de países em desenvolvimento; de suas práticas políticas de lobby transparentes e limitadas; e de sua política responsável de testes em animais.

A decisão de adicionar executivos que começaram a atuar antes de 1995 também influenciou o ranking. Aproximadamente um quarto dos profissionais do Top 100 de 2015 iniciou na função antes de 1995, o que significa que entraram em nossa lista pela primeira vez.

Nossa visão é que, em uma era de grandes dados e maior transparência, consumidores e investidores querem cada vez mais entender a cultura e os valores da empresa. E também analisar o comportamento social, não apenas o preço das ações. Estas novas medidas só ficarão melhor com o tempo.

Sørensen está feliz em ganhar pontos em todos os aspectos do trabalho. De fato, ele dispensa os puristas que argumentam que “o negócio do negócio é o negócio”. Ele coloca: “Eu diria que o negócio do negócio é o negócio — mas com perspectivas de longo prazo”. E nessa contagem, questões sociais e ambientais são imprescindíveis.

“ Muitos consultores poderão dizer que esta estratégia não vai funcionar, mas ela garante a nossa reputação”, diz Lars Sørensen, da Novo Nordisk, CEO número 1 deste ano, ao descrever por que não acredita na diversificação, por que pagar excessivamente prejudica a capacidade de liderança e por que a responsabilidade social corporativa vai valer a pena no longo prazo.

Pergunte a CEOs por que sua empresa tem ido tão bem. Muitos darão os créditos a uma estratégia brilhante aliada a um trabalho diligente e pragmático. Mas, se questionar Lars Sørensen sobre as forças que contribuíram para que chegasse ao topo no ranking de 2015 da HBR de CEOs de melhor desempenho do mundo, ele irá citar algo muito diferente: sorte. Com sede em Copenhague, a Novo Nordisk foi fundada em 1920 para produzir insulina, na época uma droga recém-descoberta. Nos anos seguintes, a demanda por tratamentos de diabetes explodiu; hoje aproximadamente 400 milhões de pessoas sofrem com a doença. Agora, a empresa controla quase metade do mercado para os produtos relacionados com a insulina — que perdem apenas para os medicamentos oncológicos como a categoria de fármacos que mais cresce. A empresa também tem ramificações que oferecem hormônios de crescimento, terapias de reposição hormonal e medicamentos para o tratamento da hemofilia.

Em uma ampla conversa com o editor-chefe da Harvard Business Review, Adi Ignatius, e o editor sênior Daniel McGinn, Sørensen descreve sua abordagem distintamente modesta de liderança — pouco comum nos Estados Unidos, mas não necessariamente na Escandinávia. Confira alguns trechos editados.

HBR: Será que a empresa não se apoia demais no tratamento de uma única doença? Sørensen: Muitos outsiders costumam dizer: “Aproximadamente 80% da sua receita depende da diabetes, vocês deveriam variar”. Mas sempre acreditei que devemos fazer o que conhecemos e dominamos. Tentamos diversas estratégias de diversificação no passado, mas falhamos por causa da incerteza científica e comercial inerente e nossa própria ingenuidade. Portanto, nossa expansão tem sido completamente orgânica.

E sobre a diversificação em áreas adjacentes? Desde que ingressei na empresa, há 33 anos, fiz parte de alguns dos erros mais estúpidos. Um dos piores foi tentar entrar no campo de monitoramento de glicose. Muitos diziam: “Faz sentido. Vocês trabalham com diabetes, devem investir nessa área para oferecer mais produtos para seus clientes”. Mas a tecnologia de monitoramento de glicose no sangue é diferente, assim como as regulamentações, as vendas, a distribuição. Não teríamos sido bem-sucedidos. Eu poderia compartilhar muitos exemplos semelhantes. Assim, ao longo dos últimos 20 anos, temos focado estritamente naquilo que somos realmente competentes.

O que acontece com o seu negócio se eventualmente descobrirem a cura para diabetes? Depois que me tornei CEO, em 2000, previ que isso aconteceria em 15 anos. E ainda estamos a mais 15 de distância. Mas esse é o grande objetivo. Digo aos meus funcionários: “Se chegarmos a curar diabetes e isso destruir grande parte do nosso negócio, poderemos nos orgulhar, e vocês poderão conseguir um emprego em qualquer lugar. Teríamos trabalhado no maior serviço social prestado por qualquer empresa farmacêutica, o que seria fenomenal”.

Você vende um medicamento que salva vidas a preços diferentes por todo o mundo. Como administra isso? Quando assumi o comando da empresa, a indústria farmacêutica passava por um péssimo momento de relações públicas na África do Sul em relação ao preço das drogas para Aids-HIV. Não vendíamos esses fármacos, mas o problema me fez considerar: e se o conflito fosse sobre medicamentos para diabetes? Como poderíamos reagir? Uma das nossas respostas foi criar uma organização independente e sem fins lucrativos chamada World Diabetes Foundation. Seu objetivo é construir competência nos países onde o tratamento da doença é escasso. Direcionamos para a fundação uma fatia da receita de cada frasco de insulina vendido. A instituição faz doações em lugares como a Ásia Oriental, a África e alguns países da América Latina. Após sua criação, as críticas que muitas ONGs dirigiam para nós desapareceram completamente.

Sua estratégia de vender tanto produtos genéricos como altamente diferenciados é incomum. Muitos consultores poderão dizer que as empresas não devem fazer isso, que não vai funcionar. Mas essa estratégia garante nossa reputação. É justamente o benefício de oferecer genéricos de alta qualidade e insulina humana para países e populações que não podem arcar com a maior parte dos produtos avançados que os pacientes mais abastados valorizam.

Por que você mede os resultados usando um tripé de responsabilidade? Nossa filosofia é de que a responsabilidade social corporativa é nada além de maximizar o valor da sua empresa durante um extenso período, porque com o tempo as questões sociais e ambientais se tornam financeiras. Não há realmente nenhum segredo. E a Novo Nordisk é parte de uma fundação dinamarquesa que nos força a potencializar o valor da organização em longo prazo.

Como as questões sociais e ambientais se tornam financeiras com o tempo? Se continuarmos poluindo, seremos obrigados a cumprir regulamentos mais rigorosos, além de pagar mais pelo consumo de energia. O mesmo se aplica ao social. Se não tratarmos os funcionários adequadamente, não nos comportarmos como bons cidadãos corporativos em nossas comunidades locais e não fornecermos produtos de baixo custo para os países mais pobres, os governos vão nos impor regras dispendiosas.

Muitos acreditam que é impossível medir a responsabilidade social corporativa, um erro tentar quantificar esses comportamentos. O público está dividido sobre isso. Alguns tentam estimular esse compromisso. E acadêmicos engajados, como Michael Porter, com suas ideias sobre valor compartilhado, tentam desenvolver medidas e torná-las mais aceitáveis.

Por que não há tantas empresas com gestões que privilegiam o longo prazo? Muitas sentem a pressão dos acionistas para criar valor rapidamente, em vez de investir na sustentabilidade por extensos períodos. Os proprietários de ações podem mover o capital num estalar de dedos. Já a pesquisa farmacêutica pode demorar mais de 20 anos para desenvolver um novo produto.
Você aconselharia outros CEOs a ignorar as pressões de curto prazo? Um executivo dos Estados Unidos não pode desconsiderar as responsabilidades para com os acionistas. Você pode dizer: “Eu vou aumentar o valor para vocês no curso de 15 anos, espere comigo — vai ser um pouco apertado durante certo tempo”. Mas, a menos que você bloqueie os direitos de propriedade e possa convencer os acionistas de que estarão mais ricos no fim desse período do que se venderem as ações rapidamente, é provável que alguém entre com uma oferta bemsucedida e compre a empresa, porque você não tem demonstrado resultados. A única maneira de mudar isso, se a sociedade estiver disposta, é ver os fundos de pensão se comportarem de forma diferente com os seus investimentos.

Como seu estilo de liderança mudou em seus 15 anos como CEO? Eu vim da parte operacional, então precisei mudar minha perspectiva pessoal sobre a definição do meu trabalho: menos ligado a questões funcionais e mais envolvido com a direção da empresa. Procurei me concentrar melhor em como estabelecer o tom, os valores e a comunicação pessoal com os funcionários e os stakeholders. Foi uma grande transição para mim, porque eu estava mais confortável na execução do negócio, na fabricação e venda de produtos. Recentemente, fiquei mais envolvido com a pesquisa, porque preciso direcionar recursos. É o que mais me estimula — a ciência. Mesmo sem ser cientista, entendo um pouco de biologia. Nossos pesquisadores têm sido pacientes comigo e me ensinado muito ao longo dos anos.

O que faz de alguém um grande líder empresarial? Depende muito das circunstâncias. Da natureza da empresa, da sua história, de suas ambições, de seus meios financeiros, de seus outros recursos e do contexto social.

Como descreve o seu estilo de liderança? Escandinavo, orientado para o consenso. Esse princípio está consagrado em nossos procedimentos de gestão. Sou obrigado a chegar a um acordo com os meus colegas sobre todas as decisões e, se isso não acontecer, qualquer objeção deve ser comunicada ao conselho. No entanto, passei seis anos nos Estados Unidos no início da minha carreira, o que me influenciou bastante. Sou um pouco mais agressivo do que o líder empresarial típico escandinavo.

O salário de CEOs escandinavos é bem menor do que o de executivos dos Estados Unidos. Isso influencia a forma como lidera? Vi que na lista de CEOs de melhor desempenho do ano passado, eu era um dos que ganhavam menos. Meu salário é um reflexo do desejo da nossa empresa de ter coesão interna. Quando tomamos decisões, os funcionários devem fazer parte da jornada e saber que não estão apenas enchendo meus bolsos. E mesmo que eu seja um dos menos remunerados de seu grupo, ainda ganho mais em um ano do que um operário durante toda a sua vida.

É mais fácil liderar quando as disparidades salariais entre o CEO e os outros trabalhadores são menores? Sim. E há mais coisas que distanciam os executivos dos empregados, como utilizar jatos particulares. Na Novo Nordisk não agimos assim, ainda que sejamos uma grande empresa. Isso enviaria um sinal para meus subordinados de que o meu tempo é mais valioso do que o deles. Você poderia argumentar que de fato é, em alguns aspectos, mas filosoficamente isso coloca uma lacuna entre nós. Não gosto disso.

Como você mantém os funcionários engajados? As pessoas gostam de fazer coisas interessantes. De ser parte da nossa jornada de ajudar a salvar vidas. Então, trazemos os pacientes para conhecer os empregados. Deixamos clara a grande diferença que temos feito. Sem a nossa medicação, 24 milhões de pessoas sofreriam. Não há nada mais motivador do que ir para o trabalho e contribuir para a saúde das pessoas.

Muitas empresas não estão engajadas em salvar vidas. Como fazem para motivar os funcionários? Deve ser muito mais difícil. Tenho enorme respeito por quem faz aço, colchão ou o que seja. Como ter funcionários altamente comprometidos de fato? Não é uma tarefa fácil.

O que outras empresas podem aprender com sua estratégia de inovação? Você precisa responder a três perguntas com bastante honestidade. Quais são os nossos pontos fortes, as nossas capacidades e os riscos que não ousamos assumir? Em seguida, com base em tudo isso, avalie se você pode criar uma visão ambiciosa, mas possível. Isso exige profunda compreensão do setor e do mercado específico que pretende abastecer.

Qualquer outra lição para compartilhar? Deveria ter dito no início que não gosto da noção de “CEO de melhor desempenho do mundo”. Esta é uma perspectiva americana — vocês tratam o indivíduo como uma celebridade. Eu prefiro dizer que lidero uma equipe que cria coletivamente uma das empresas mundiais de excelentes resultados. Não é o mesmo que ser o executivo com melhor desempenho — e essa é uma diferença muito grande, principalmente em um negócio em que a linha do tempo costuma ser de 20 ou 25 anos. Você herda a situação de seu antecessor. Mesmo que seja o número 1, pode receber um negócio ruim. Acontece também de o último CEO passar 15 anos criando uma empresa melhor e, quando o seguinte assume, se torna um herói.

Publicado pela Harvard Business Review, 11 de novembro de 2015.

Inteligência Competitiva: Colleges must be intelligent about intelligence studies

McMahon Hall at Catholic University of America, in Washington D.C. (Courtesy CUA)

Academic programs in intelligence (I mean the national security kind, not artificial or human intelligence) have been sprouting up at U.S. colleges and universities since before the terrorist attacks of Sept. 11, 2001.One study found that the number of college courses in intelligence more than tripled from 2001 to 2008, and a 2015 survey found that more than two dozen universities have organized their intelligence offerings into dedicated and discrete intelligence studies programs.

This surge is a natural response by U.S. higher education to geopolitical developments, much like the growth of Russian studies programs in the Cold War, the sudden focus on science and engineering majors after the Soviet launch of the Sputnik satellite in 1957 or, more recently, the proliferation of Arabic language programs. Intelligence has always been a staple of popular entertainment in the modern era, and with its frequent appearances in the news, more college students than ever are considering intelligence as a career. Colleges and universities are trying to meet demand by supplying content.

Having recently entered academia after retiring from a 26-year career with the Central Intelligence Agency, I am finding that higher education is moving from one extreme to the other in its approach to intelligence as an academic discipline.

The old approach was largely to ignore intelligence as an independent subject, treating it as an afterthought in national security studies or in U.S. history programs. Courses might be offered on popular but unserious themes, like “The Anti-Hero in Spy Films” or “The Cold War in Spy Fiction.” But separate programs in intelligence studies were rare. Mercyhurst College in Erie, Pa., pioneered the first intelligence program at a civilian institution in 1992 and was alone in that distinction for years.

The pendulum has swung to the new extreme — intelligence as its own major. Almost all the universities cited in the 2015 survey have full-blown degree-granting programs in intelligence, most of them leading to bachelor of arts degrees in intelligence analysis.

The problem with the former approach — treating intelligence at best as an appendage to other disciplines — is that intelligence is a complex and unique subject that deserves its own academic treatment, particularly to benefit those students who have interest in and intend to apply for positions in the U.S. government’s intelligence community. CIA recruiters tell me that most young people applying for intelligence positions don’t have a solid background in what intelligence is, what it does, how it developed in the United States and what its limitations are. Even those few who get through the onerous hiring process and become newly minted intelligence officers don’t know as much about their new profession as they should. A few have ended up leaving CIA service early in what should have been productive careers, simply because they did not realize what they were getting into when they entered. Needless to say, U.S. intelligence agencies don’t want its new employees to be ignoramuses about intelligence.

The problem with the latter approach — degree programs in intelligence — is that U.S. intelligence agencies also don’t want new hires to have majored in intelligence. I have heard this from active and former senior officials from CIA, NSA and the State Department’s Bureau of Intelligence and Research, who have all echoed what intelligence scholar Mark Lowenthal (himself a former assistant CIA director) has said: “Intelligence can be a minor; it must never be a major.”

There is a simple reason for this: It’s a matter of opportunity costs. The current geopolitical environment, now more than ever, demands intelligence officers with substantive expertise in specific subject areas, including languages.

A student majoring in intelligence is not majoring in Chinese, or nuclear physics, or international finance, or biochemistry, or any number of substantive fields that are highly valued by the intelligence agencies. Anyone who looks at the descriptions of intelligence positions posted on CIA’s website will see desired qualifications that include degrees in these and other fields, such as statistics, computer science, international affairs and the like.

Proponents of degree programs in intelligence analysis justify these majors by saying that analysis is a unique profession within intelligence. That is true, but the intelligence agencies themselves prefer to teach the “how to” of intelligence analysis to new employees. Critical thinking and cogent writing are essential for success in intelligence, but these skills can be acquired by a rigorous academic program in almost any field. A veteran CIA instructor told me that the agency’s analytic training program does see the occasional new hire who has majored in intelligence, but they do not stand out from their contemporaries. These intelligence degree programs are popular, they are well staffed, and they are expensive, but for all that, they fail to clearly deliver a demonstrable advantage while keeping the student from majoring in something that might actually get him or her hired and that would offer the best chance at success in an intelligence career.

College students should not have too little study of intelligence, nor too much, but would benefit from a “just right” program. Colleges and universities would do best to develop a “Goldilocks” approach that bridges the knowledge gap among students interested in the intelligence profession but does not supplant the study of those disciplines that help intelligence officers understand the world. One such approach would be what I have been charged with at my institution: the development of a minor in intelligence studies, with significant involvement by former intelligence officers with academic credentials, to provide students with the knowledge they need about intelligence collection, analysis, counterintelligence and covert action, as well as the accountability of intelligence that our democratic system requires. Now more than ever, it’s imperative for universities to be intelligent about intelligence studies.

Nicholas Dujmovic is a visiting assistant professor of politics at Catholic University of America in D.C. and the director of the university’s program in intelligence studies. He retired from the Central Intelligence Agency in June 2016 with 26 years of service as an intelligence officer as well as 14 years in the United States Coast Guard.

Source:  December 30, 2016, The Washington Post.

Inteligência Competitiva Prática e Execução por Alfredo Passos

Posts sobre Inteligência Competitiva, que segundo Kahaner (1996), citado peloProfessor Jerry Miller em O Milênio da Inteligência Competitiva, Bookman, 2002, é um imperativo devido a fatores como a velocidade dos processos de negócios, a sobrecarga de informações, o crescimento global do processo competitivo com o surgimento de novos participantes, a concorrência cada vez mais agressiva, as rápidas mudanças tecnológicas e as transformações acarretadas pela entrada em cena global de entidades como a União Européia (UE) e o Acordo de Livre Comércio da América do Norte (Nafta).


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Nordeste mantém ritmo da economia e descola do país

Região continua crescendo como no início do ano, ao contrário do Sudeste



Investimentos privados e dinheiro de programas sociais contribuem para amortecer efeitos do combate à inflação


A economia da região Nordeste continua crescendo num passo acelerado, descolada do resto do país e sem sentir os efeitos das medidas adotadas pelo governo para esfriar a atividade econômica e combater a inflação.

Enquanto os Estados nordestinos foram impulsionados por investimentos do governo federal e de empresas privadas, o enfraquecimento da indústria e o aumento das taxas de juros fizeram o Sul e o Sudeste trocar de marcha.
De acordo com projeções do Banco Central, a economia brasileira cresceu 1,1% no primeiro trimestre do ano e 0,7% no segundo trimestre, sempre em relação ao período imediatamente anterior.
O Sudeste cresceu 1,4% no primeiro trimestre e 0,6% no segundo, segundo o BC. No Nordeste, a economia manteve no segundo trimestre o mesmo ritmo do começo do ano, crescendo 1,6%.O Nordeste é a região em que a presidente Dilma Rousseff alcançou sua melhor votação na eleição do ano passado. Lá, seu governo obtém índices de aprovação maiores do que os de outras regiões, segundo o Datafolha.
O aumento dos juros e outras medidas do governo atingiram com mais força o Sul e o Sudeste porque a oferta de crédito é maior nessas regiões e sua economia depende mais da indústria, abalada pela competição com produtos importados e pela turbulência global.
Enquanto isso, o Nordeste virou destino de vultosos investimentos como os do porto de Suape, na região metropolitana de Recife, onde estão previstos aportes de R$ 24 bilhões até 2014, a maior parte de empresas privadas.
Isso ajuda a explicar por que a taxa de desemprego na capital alcançou 6,3% no mês passado, bem abaixo da sua média histórica, superior a 10%, nota a economista Tânia Bacelar, da Universidade Federal de Pernambuco.
“Pernambuco está recebendo um volume de investimentos equivalente a toda riqueza que produz em um ano”, diz ela. “Isso gera um impacto muito forte na economia local, que é relativamente pequena perto de Estados como São Paulo.”
RENDA EXTRA
As obras da ferrovia Transnordestina empregam 11,5 mil pessoas em Pernambuco, no Ceará e no Piauí. 
No Maranhão, a mineradora Vale investe na ampliação do porto de Ponta da Madeira e da Estrada de Ferro Carajás.
A renda extra assegurada pelos programas sociais do governo federal também faz diferença na economia local. Metade das 13 milhões de famílias atendidas pelo Bolsa Família vive no Nordeste.
Em abril, o governo reajustou os benefícios do programa em 19,4%, ao mesmo tempo em que iniciou um esforço para conter os gastos federais em outras áreas, sobretudo os investimentos.
O economista Carlos Azzoni, da Universidade de São Paulo, explica que os investimentos e os programas sociais ajudam o Nordeste a amortecer o impacto da desaceleração da economia.
“Além disso, este ano não teve seca, fenômeno que teria impacto negativo”, diz.Mas o Nordeste não está completamente imune ao esfriamento da economia nas regiões mais desenvolvidas do país. 
A economia local deve perder o ritmo até o fim do ano, ainda que em menor intensidade, afirma Azzoni.“A região sempre acompanha o que acontece no Brasil”, diz Bacelar, da UFPE. “Se o país entrar numa desaceleração maior, não será diferente com o Nordeste.”

Fonte: MARIANA CARNEIRO e MARIANA SCHREIBER, Folha de S. Paulo, 28/8/2011.

Varejo 2: Abilio Diniz diz que idéia era “tão boa” que Walmart o copia

O empresário Abilio Diniz comentou, em seu twitter, as informações a respeito do interesse do Walmart nas operações do Carrefour no Brasil.

“Recebi um caminhão de críticas ao propor a fusão com o Carrefour. A ideia era tão boa que o Walmart ameaça comprá-lo”, tuitou Diniz ontem (9/8/2011).

As redes Walmart e Carrefour não comentam os rumores a respeito das negociações e, oficialmente, a varejista americana diz que não se posiciona sobre especulações a respeito da companhia.

Fonte: Adriana Mattos | Valor, assinantes, aqui.

Varejo: Walmart quer 100% do Carrefour Brasil

A rede Walmart tem um antigo interesse em adquirir a operação do Carrefour no Brasil, mas há questões que impedem um avanço maior nas negociações entre as redes. De acordo com fontes ligadas às empresas, a cadeia americana não abre mão da compra do controle total do negócio do Carrefour no país. Também não aceita que os franceses permaneçam como acionistas minoritários da subsidiária brasileira.
O Carrefour, por sua vez, quer esgotar todas as suas possibilidades em torno de uma fusão, nos moldes do que havia proposto Abilio Diniz, do Pão de Açúcar, que teve sua proposta rechaçada pelo sócio francês Casino. O Carrefour também avalia vende uma parte de seus ativos no país, antes de aprofundar as conversas com o Walmart.
Os franceses resistem à ideia de sair do Brasil neste momento, e não querem, a princípio, se desfazer do Atacadão, o melhor negócio que o Carrefour já fez no país até hoje. Representantes do Walmart têm afirmado a pessoas próximas que a rede só aceita tratar do assunto se o acordo envolver o Atacadão. “No mínimo, eles [o Walmart] esperam ficar com algumas lojas que o Carrefour tem fechado em algumas capitais, nessa reestruturação que estão fazendo na empresa”, afirma uma fonte próxima da cadeia americana.
A cadeia americana deixou o Carrefour a par do seu interesse nos negócios no país em outubro do ano passado, quando vazaram as informações de que o Carrefour no Brasil havia registrado um rombo contábil bilionário.
A rede francesa busca uma saída para a sua operação local por conta da pressão de um grupo de acionistas que busca rentabilizar o investimento feito na rede em 2007. A perda contábil de 550 milhões de euros na filial brasileira, descoberta em 2010, acabou sendo um fator a mais nesse processo.
O comando do Carrefour no Brasil está reorganizando a operação local, e isso tem levado a rede a fechar lojas, mudar as bandeiras dos pontos e a demitir pessoal. Esse movimento faz parte de um conjunto de medidas tomadas para melhorar o desempenho da rede, que registra níveis de rentabilidade operacional abaixo do registrado pelo líder Pão de Açúcar.
Entre julho e agosto, o Carrefour demitiu 410 funcionários em São Paulo, segundo Robson Eduardo Andrade Rios, gerente jurídico do Sindicato dos Comerciários de São Paulo. Grande parte foi de empregados de lojas. Entre maio e a primeira semana de agosto, foram 808 pessoas. Neste mês, mais 48.
Lojas foram fechadas e outras estão mudando de bandeira. Parte dessas lojas pode ser negociada num pacote de pontos a ser vendido para o Walmart.
A assessoria de imprensa do Carrefour informa que há um movimento de desligamento de pessoal na rede, mas explica que há lojas de hipermercados sendo fechadas para receberem a bandeira Atacadão – os empregados desses pontos serão reaproveitados.
O Valor apurou que o escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados foi contratado pela varejista americana para assessorá-la nas negociações com a subsidiária brasileira da rede francesa. O escritório não se manifestou sobre o assunto. As cadeias Walmart e Carrefour informam que não comentam rumores de mercado.
Fonte: Adriana Mattos | Valor, assinantes, aqui.

A indústria perde competitividade

Sergio Lamucci* 
A perda de competitividade da indústria brasileira de manufaturados assusta. A valorização exagerada do câmbio tornou mais dramáticos os problemas estruturais que atrapalham a vida do setor privado, como a carga tributária elevada, a infraestrutura precária e o alto custo de insumos importantes, como energia elétrica. Para complicar, falta mão de obra qualificada e os salários têm crescido acima da produtividade, num momento de forte aquecimento do mercado de trabalho.
A dificuldade de competir fica evidente quando se nota que, em maio, a produção da indústria de transformação se encontrava praticamente no mesmo nível de setembro de 2008, apesar de o consumo ter crescido com força no período – as importações atenderam boa parte dessa demanda. As exportações de manufaturados também vão mal. Entre 2005 e 2010, o volume das vendas desses produtos encolheu 15,8%, segundo a Fundação Centro de Estudos de Comércio Exterior (Funcex).
Medida tradicional para avaliar o impacto dos custos do trabalho sobre a competitividade das exportações, o índice câmbio efetivo/salário recuou 50% entre 2000 e 2010. Quanto mais baixo o indicador, maior a dificuldade para competir. O grosso do movimento se deveu ao fortalecimento do real, mas cerca de um terço se deveu ao aumento dos salários na indústria, segundo o economista Jorge Arbache, assessor da presidência do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e professor da Universidade de Brasília (UnB).
Ele também destaca a evolução do custo médio em dólar da hora trabalhada no Brasil e em outros emergentes. De 2002 a 2008 (dado mais recente do Departamento de Trabalho dos EUA), esse custo subiu de US$ 3,10 para US$ 8,50, uma alta de 174% num curto espaço de tempo. Na China, o indicador em 2008 estava em US$ 1,40. “E o custo brasileiro praticamente já equivalia ao da Polônia [US$ 9,40] e ao de Taiwan [US$ 8,70], países com níveis de escolaridade muito superiores à nossa”, nota Arbache, no estudo “A transformação demográfica já está afetando a competitividade internacional da economia brasileira?”.
As reclamações da indústria quanto à excessiva valorização do câmbio, que de tão frequentes chegam a soar folclóricas, parecem hoje justificadas. Calculado com base numa cesta de 13 moedas, ponderadas pelo peso no comércio exterior do país, o índice da taxa de câmbio efetiva real da Funcex mostra que a moeda está no nível mais valorizado desde o começo da série, em 1985. Já o banco de investimentos Goldman Sachs, não exatamente um bastião do desenvolvimentismo, estima que a taxa de equilíbrio nominal em relação ao dólar está na casa de R$ 2,70, num modelo que leva em conta os termos de troca (relação entre preços de exportação e importação), diferenciais de ganhos de produtividade e a diferença entre a inflação interna e externa. Ontem, o dólar fechou em R$ 1,558.
O economista-chefe da MB Associados, Sérgio Vale, diz que o câmbio valorizado escancara problemas como a carga tributária e a infraestrutura. A queda do dólar, segundo ele, evidencia os problemas estruturais da economia brasileira, como um custo anual de logística para as empresas equivalente a 20% do PIB, mais que os 13,9% de Cingapura ou os 13% de Taiwan. O custo da energia elétrica, por sua vez, está na casa de US$ 60 por megawatt/hora, o dobro da média internacional, apontam números da MB.
Graças à combinação desses fatores, o Brasil consegue a proeza de produzir alguns dos veículos mais caros do planeta, como mostrou reportagem de Marli Olmos, publicada no Valor em maio. Segundo ela, “o preço do modelo Logan [da Renault ] é o mais alto do mundo”, superando os produzidos na Argentina, Colômbia, Chile, França e Rússia.
Visto de hoje, o problema de competitividade da indústria está longe de uma solução. Uma mudança significativa no nível do câmbio parece improvável. As medidas de controle de capitais, ainda que bem vindas num momento em que o Brasil recebe uma enxurrada de capitais estrangeiros, têm no máximo evitado uma valorização mais forte do real. E, com a inflação ainda pressionada, uma desvalorização expressiva do câmbio tampouco é desejável. Uma redução mais significativa dos juros também está distante. Com isso, deve seguir elevado o diferencial entre as taxas internas e externas, um poderoso ímã de recursos externos para o país.
Na série de artigos escritos recentemente para o Valor por 11 economistas sobre juros, câmbio e inflação, André Lara Resende escreveu ter “consciência de quão anticlimático é concluir que para baixar a taxa de juros é preciso reduzir a despesa e a dívida pública”. Embora não o único, esse também parece um dos caminhos mais promissores para melhorar a competitividade da indústria, o que pode soar igualmente anticlimático.
Além de abrir espaço para juros menores, o que contribuiria para aliviar a pressão sobre o câmbio, a contenção dos gastos correntes do governo permitiria alguma redução da carga tributária e o aumento dos investimentos públicos. É uma trilha talvez aborrecida, mas que levaria a algum alívio do peso dos impostos sobre a indústria e a uma melhora da situação da infraestrutura.
 
*Sergio Lamucci é repórter de Brasil. Publicado no Valor dia 8/7/2011, assinates podem acessar ao clicar aqui.

Vendas fora da Europa puxam crescimento da Renault

As vendas globais da Renault no primeiro semestre de 2011 chegaram a 1,4 milhão de unidades, o que representou um aumento de 1,9% em relação ao ano passado. De acordo com o comunicado divulgado pela montadora hoje, as vendas do grupo fora da Europa foram responsáveis pelo crescimento de 20,4% nos primeiros seis meses deste ano, para 542 mil veículos.
A participação de veículos do grupo vendidos fora do continente europeu subiu seis pontos percentuais, chegando a 40%. “Este desempenho é baseado no crescimento econômico de alguns países, sobretudo Brasil e Rússia”, afirmou Jerome Stoll, diretor comercial da montadora em nota.
De acordo com o comunicado, o Brasil é um dos três principais mercados para a companhia. Só perde para a França e Alemanha. Segundo a montadora, o país reportou um crescimento de 24,6% em volume de vendas no período, com 4,9% de participação no mercado.

Chery chega ao Brasil

O início da construção da fábrica da Chery indica um modelo de negócios oposto ao que tem prevalecido ao longo da história dos investimentos da indústria automobilística no Brasil. Trata-se de um projeto independente de sócios locais, totalmente financiado por recursos chineses e livre de amarras com o governo brasileiro.
No lançamento da pedra fundamental da fábrica que começa a ser construída em Jacareí (SP), o presidente mundial da Chery, Yin Tongyue, disse que o investimento de US$ 400 milhões será formado com dinheiro da empresa e recursos do Banco de Desenvolvimento da China. Esse perfil de negócios tem pelo menos uma vantagem: caso o projeto não dê certo, a empresa sai sem dever nada a ninguém.
Os chineses devem estar a par de problemas que outros enfrentaram em projetos guiados por guerra fiscal. A Ford deslocou para a Bahia o plano de uma fábrica inicialmente destinada ao Rio Grande do Sul quando soube que o governo estadual não cumpriria incentivos prometidos pela gestão anterior.
O novo ciclo de investimentos que traz agora os chineses também encontra um país diferente, onde a indústria automobilística não mais desfruta de benefícios que fizeram surgir histórias como a polêmica dívida – de R$ 1,7 bilhão hoje -, deixada pela coreana Asia Motors, por não cumprir a promessa de investir na Bahia em troca de incentivos à importação.
Os executivos da companhia também não se comprometem a cumprir índices de nacionalização à altura do que o resto do setor, apesar de esperar que pelo menos 20 fabricantes de peças da China se interessem por investir no Brasil.
Os carros que sairão de Jacareí – quatro modelos compactos fabricados sobre duas plataformas – começarão a ser produzidos com 30% de peças nacionais. A ideia de alcançar 50% em 2015, quando a unidade estará operando em plena capacidade (150 mil veículos por ano) não atende à regra da Tarifa Externa Comum, do Mercosul, que só permite a venda para países do bloco isenta de imposto mediante nacionalização de 60%.
Mas a empresa não está preocupada. Quer usar o Brasil como plataforma de exportação para mercados como Chile, Colômbia e África, deixando o abastecimento da Argentina a cargo da fábrica da marca Chery do Uruguai, um empreendimento que pertence ao grupo argentino Macri.
Apesar do acordo no Uruguai, a Chery chega ao Brasil em sócios. Não tem parceria sequer com governo estadual, um modelo adotado por montadoras na fase de instalação no país, como Fiat, na década de 70, e as francesas Renault e PSA Peugeot Citroën nos anos 90.
A presença maciça de executivos da China na festa que levou até o governador Geraldo Alckmin até Jacareí, ontem, serviu para mostrar que a gestão da filial brasileira será totalmente comandada pela China. Até aqui, o executivo que comanda a filial brasileira – Luis Curi – é brasileiro. Mas o grupo Venko, atual importador da marca, não participará do projeto da fábrica, cujo início de operação está marcado para setembro de 2013.
Por enquanto, os chineses também não mostraram nenhuma intenção de recorrer às linhas do BNDES que há anos financiam projetos de grandes empresas do setor, como Volkswagen.
A fábrica da Chery começa a ser construída, porém, quando a marca ainda tem uma participação tímida no mercado. Suas vendas acumuladas nos primeiros seis meses do ano não representam pouco mais de 0,5% do segmento de automóveis e comerciais leves. 
Talvez isso não preocupe tanto uma empresa que em seu próprio mercado, a China, conseguiu apenas 3% das vendas em 2010, bem atrás de empresas que vai enfrentar também no Brasil, como General Motors e Volks, que ocuparam, respectivamente, no ano passado os dois primeiro lugares do maior mercado de veículos do mundo.
A má notícia que Tongyue, um engenheiro de 49 anos, traz é que não será desta vez que o brasileiro realizará o sonho do carro barato. O veículo que marcará a estreia da linha de Jacareí ficará numa faixa de preços acima do QQ, o carro da Chery que custa R$ 24 mil.