Inteligência Competitiva Tecnológica: Unicamp lidera ranking de instituições brasileiras em nº de pedidos de patentes: ‘Inéditos e promissores’

A Unicamp, em Campinas (SP), é a instituição sediada no Brasil que mais depositou patentes de invenção em 2017 no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). Foram 77 pedidos, ao todo, 15 a mais que em 2016, quando a universidade ocupava a 2ª posição. Instituto tem investido para reduzir tempo de análise das patentes, mas espera média ainda é de 10 anos.

“Mostra que a Unicamp está preparada para atender demandas tecnológicas do mercado. Isso mostra que a universidade é capaz de desenvolver projetos realmente inéditos e promissores”, afirma Patrícia Leal Gestic, diretora de propriedade intelectual da agência de inovação Inova Unicamp.

O ranking foi divulgado no estudo “Indicadores de Propriedade Industrial 2018”, do INPI. [Veja as dez instituições que mais pediram patentes na tabela, abaixo]

A agência Inova Unicamp é o órgão responsável pela gestão da propriedade intelectual e da transferência de tecnologia da universidade, e conta com uma seleção interna de patentes rígida para garantir o ineditismo e que as ideias sejam aplicáveis no mercado.

Segundo Patrícia, em 2017 foram recebidos pela agência entre 120 e 130 pedidos, mas 81 foram enviados ao INPI, que reconheceu 77 deles.

“A propriedade intelectual – basicamente as patentes – é a infraestrutura invisível da inovação. É aquele valor que se precisa dar e investir para que se tenham produtos e processos inovadores e competitivos. A Unicamp está no caminho certo”.

Em 2017 foram 25.658 pedidos ao INPI, de instituições residentes e não residentes no Brasil. Só as sediadas no país pediram 5.480 patentes no ano passado, sendo o estado de São Paulo o maior solicitante, com 30%.

Transferência de propriedade intelectual

A diretora destaca que a Unicamp é uma das universidades que mais transferem propriedade intelectual para o mercado atualmente. Isso significa a aplicação da inovação nas indústrias para que os produtos possam ser consumidos pela população.

“A gente teve casos de patentes que geraram produtos saudáveis, com baixo teor de gordura trans e saturada, e que hoje estão em inúmeros ingredientes da indústria de alimentos e que o consumidor usa”.

Foram 25 transferências em 2017 número que vem crescendo nos últimos anos. Antes de 2013, a média era de cerca de seis por ano, afirma Patrícia.

“A gente teve também em 2017 o recorde de patentes concedidas, mostra que as patentes são robustas o suficiente para serem transferidas para o mercado. Cada nova patente é uma nova oportunidade de negócio e de agregar valor com o conhecimento, e isso a gente acaba vendo na prática na sociedade”, diz.

Foram 62 patentes concedidas, numa realidade de demora na análise dos pedidos pelo INPI. Segundo Patrícia, em média, leva sete anos e meio para as análises nas áreas de cosméticos e odontologia e até 14 anos para tecnologia da informação.

No entanto, com o respaldo do conhecimento dos pesquisadores e por meio de contrato, a Unicamp pode transferir a propriedade quando o processo está em andamento no INPI. As empresas recebem o pedido de patente e são avisadas de que ainda não se trata do registro final. Assim, já podem dar continuidade ao desenvolvimento da tecnologia.

“As universidades geram conhecimento e tecnologia, e o mais importante é a transferência para o mercado. É ele que vai fazer com que essas tecnologias sejam utilizadas. A gente completa o ciclo da inovação, fazendo com que as empresas se tornem mais competitivas”, explica.

Ranking

Apenas uma empresa conseguiu uma posição entre as dez instituições que mais depositaram pedidos de patentes em 2017.

Três universidades que não estavam no ranking anterior ganharam espaço: a Universidade Federal de Campina Grande (PB), que alcançou o 2º lugar, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul e a Associação Paranaense de Cultura, mantenedora da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

Ranking de instituições residentes no Brasil que mais registraram pedidos de patentes no INPI

Posição Instituições Pedidos de patentes
Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) 77
Universidade Federal de Campina Grande 70
Universidade Federal de Minas Gerais 69
Universidade Federal da Paraíba 66
Universidade de São Paulo 53
Universidade Federal do Ceará 50
CHN Industrial Brasil 35
Universidade Federal do Rio Grande do Sul 34
Pontifícia Universidade Católica do Paraná 31
Universidade Federal do Paraná 31
Total 10 516

“Além de identificarmos e prospectarmos a oportunidade de tecnologia nos laboratórios, nós recebemos dos professores e dos alunos o que a gente chama de comunicação de invenção. Quando eles acham que tem alguma coisa promissora, eles nos avisam”, afirma Patrícia sobre o estímulo na Unicamp.

Investimentos X Espera longa

No último ano, o INPI investiu em profissionais para agilizar as análises das patentes, reduzindo o tempo de espera. Foram contratados 140 examinadores em 2017. Medidas administrativas também têm sido adotadas para agilizar o processo.

O número de pedidos na fila teve uma redução de 7,6% no ano passado em relação a 2016, o percentual equivale a 18.705 patentes analisadas ou arquivadas. Eram 243.820, em 2016, e passou a 225.115, em 2017, de acordo com a Instituição.

Desde o ano passado, examinadores foram estimulados a trabalhar de casa, com aumento de produtividade. São 96 profissionais com produção, em média, 50% acima da meta contratada, sendo que o compromisso para se manter do programa era produzir 30% acima da média.

E as medidas aplicadas também já refletem nos resultados deste ano do INPI. Foram 3.854 decisões – conclusão dos processos – de janeiro a abril de 2018, contra 1.608 no mesmo período de 2017, um incremento de 139%.

No entanto, o prazo para concluir um processo continua longo, 10 anos, em média. No ano passado, o G1divulgou que pesquisadores de Campinas procuravam alternativas fora do Brasil, diante da demora.

Um Acordo de Cooperação Técnica entre INPI, Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC) e Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) busca investimento de R$ 40 milhões no Instituto, dividido em três anos.

Desse montante, o MDIC aprovou o aporte de R$ 20 milhões em 2018.

O recurso, segundo o INPI, permitiria avanços na infraestrutura tecnológica do órgão, com revisão e atualização de processos, além da geração de inteligência competitiva e análise de novas oportunidades no campo de patentes.

Advertisements

Aproveite para ler novo livro sobre Inteligência (grátis)

Inteligencia Central: Origem e Evolução por [Passos, Alfredo]

A Amazon está promovendo a leitura do novo livro de Alfredo Passos, Inteligencia Central: Origem e Evolução por alguns dias, gratuitamente.

O livro conta que em maio de 2001, O Presidente George W. Bush determinou ao Diretor da Inteligência Central (DCI) comissionasse o primeiro estudo em profundidade, em três décadas, sobre a Comunidade de Inteligência da nação.

Os grupos de trabalho designados pelo DCI George Tenet encaminhou ao Presidente, seus achados sobre a forma como está mudando a ordem mundial e sobre a habilidade da Comunidade de Inteligência de responder aos desafios à segurança nacional e às oportunidades do Século 21.

Para saber mais e ler esse livro, clique aqui.

Novo livro: Inteligencia Central: Origem e Evolução eBook Kindle, por Alfredo Passos

Inteligencia Central: Origem e Evolução por [Passos, Alfredo]

Quem pretende implantar uma área de Inteligência, quer seja nominada de Inteligência Competitiva, Inteligência de Mercado, Inteligência Empresarial, entre outros sobrenomes para um departamento ou profissional contratado, tem agora a disposição um livro digital que apresenta a origem e evolução da Inteligência, por quem a pratica.

Síntese

Em maio de 2001, O Presidente George W. Bush determinou ao Diretor da Inteligência Central (DCI) comissionasse o primeiro estudo em profundidade, em três décadas, sobre a Comunidade de Inteligência da nação. Os grupos de trabalho designados pelo DCI George Tenet encaminhou ao Presidente, seus achados sobre a forma como está mudando a ordem mundial e sobre a habilidade da Comunidade de Inteligência de responder aos desafios à segurança nacional e às oportunidades do Século 21.

Para conhecer mais e comprar esse eBook Kindle, clique aqui.

Inteligência Competitiva Carreira: Questões comportamentais e sociais fazem busca por Psicologia crescer 25%

Lucas Kuniton, de 21 anos, já prestou vestibular para Medicina e Direito, mas neste ano vai tentar entrar no que sempre quis: Psicologia. Como ele, muitos jovens têm trocado as carreiras mais tradicionais para estudar o comportamento humano. Nos últimos anos, o curso atraiu, proporcionalmente, mais ingressantes do que outras graduações por questões comportamentais e sociais.

Os dados mais recentes do Censo da Educação Superior mostram que, entre 2012 e 2016, o número de ingressantes em Psicologia cresceu 25,8%. O aumento é superior ao de cursos como Direito (que avançou 14,5%), Engenharia (1,2%), Pedagogia (19,7%) e Administração (que teve queda de 17,2%).

Para especialistas de entidades que representam o setor, o aumento na procura dos jovens pelo curso é um reflexo do momento conturbado vivido pelo País, com problemas políticos, econômicos e sociais. Eles também dizem que a mudança de abordagem em algumas escolas, com maior abertura para debater questões comportamentais e emocionais, pode contribuir para despertar o interesse.

No Colégio Santa Maria, na zona sul da capital paulista, pela primeira vez o curso com maior procura pelos alunos do 3.º ano do ensino médio é a Psicologia. Dos 129 estudantes, 29 disseram que desejam ser psicólogos. Em outros anos, o foco maior era Engenharia, Medicina e Direito. O diretor Silvio Freire diz que o interesse pode ter surgido pelo maior contato dos jovens com assuntos da saúde mental e comportamental.

“A escola deixou de ter uma visão de ser uma mera reprodutora de conhecimento.Outras questões são abordadas e tratadas com a mesma importância, como a sua relação com o outro. Trabalhar esses aspectos pode ter despertado o interesse”, diz.

Foi depois de assistir a um documentário sobre bullying na aula de Língua Portuguesa que Maria Fernanda Marolla, de 16 anos, decidiu pela carreira. “O documentário questionava alguns comportamentos que vemos como naturais. Fiquei apaixonada pela forma como era feita essa análise, como isso molda quem somos e nos relacionamos”, conta. “Estudar sobre como a mente funciona, como nossos comportamentos e relacionamento são moldados, é muito atraente”, completa a colega Maria Fernanda Oliveira.

Fatores

João Coin, diretor da Associação Brasileira de Ensino da Psicologia (Abep), diz que a entrada da temática de saúde mental e relações humanas no ensino médio explica em parte a opção. Ele ainda destaca um maior entendimento da sociedade sobre a necessidade do “autocuidado”. “Muita gente procura o curso porque quer cuidar das próprias questões, vê que é uma área em que o sujeito pode se conhecer melhor.”

Para Coin, a escolha por uma graduação pelo benefício pessoal antes do profissional é também uma característica de parte dessa geração de adolescentes, que busca primeiro satisfação no trabalho ao reconhecimento social ou financeiro. “Muitos jovens pensam no trabalho como algo que prioritariamente traga satisfação.”

Em outro colégio paulistano, o Pio XII, também na zona sul, em dois anos a procura pelo curso cresceu 30%. Dos 200 alunos que estão no ensino médio, 30 querem a área – atrás de Medicina (com 35) e Engenharias (38).

Segundo a coordenadora Viviane Direito, a rotina de sala leva a discussões da área. “É fundamental que as pessoas saibam se relacionar, sejam mais resilientes, assertivas, criativas. Para isso, é preciso falar sobre o comportamento humano. Assuntos que antes eram tabu, hoje fazem parte da aula.”

Deisy das Graças de Souza, diretora da Associação Brasileira de Psicologia (ABP), diz que a busca pelo autoconhecimento é intensificada em momentos em que há uma “sensação de medo” na geração. “O jovem tem medo e, por isso, está pedindo ajuda. Seja pedindo para falar sobre o assunto ou buscando respostas com o estudo”, diz.

Mercado

A tendência também se reflete nos vestibulares. Na Fuvest, por exemplo, o curso teve a terceira maior relação candidato/vaga no ano passado, 61,10, atrás apenas de Medicina e Audiovisual. Em 2012, eram 31,4 por vaga.

Nas particulares, observa-se efeito semelhante – no Mackenzie, a procura avançou 35,4% em cinco anos. E o movimento também foi notado pelo mercado: o número de instituições com o curso cresceu 32% entre 2012 e 2016, passando de 419 para 531.

Fonte: Isabela Palhares, O Estado de S.Paulo, 04 Junho 2018 | 03h00 

Uma ferramenta simples para começar a tomar decisões com a ajuda da IA, por Ajay Agrawal, Joshua Gans e Avi Goldfarb

O impacto significativo que a inteligência artificial (IA) terá nos negócios no futuro próximo desperta críticas acaloradas. Pouco se diz, porém, sobre como, exatamente, as empresas devem se iniciar no assunto. Em nossa pesquisa e em nosso livro, começamos fazendo uma análise dos elementos econômicos mais simples da IA, e explicamos como dar o primeiro passo.

Começamos com um insight simples: os desenvolvimentos recentes da IA estão relacionados com a redução do custo da previsão. A IA torna a previsão melhor, mais rápida e mais barata. Não apenas você pode prever com mais facilidade o futuro (como será o tempo na próxima semana?), Mas também pode prever o presente (qual é a tradução em português deste site em espanhol?). A previsão permite usar informações que você tem para gerar informações que você não tem. Sempre que você tem muita informação (dados) e quer filtrá-la, espremê-la ou classificá-la de forma que facilite a tomada de decisões, a previsão ajudará a fazer isso. E agora as máquinas podem fazer isso também.

Melhores previsões são importantes quando você toma decisões em face da incerteza, como todo negócio faz, constantemente. Mas como você pensa no que seria necessário para incorporar uma máquina de previsões em seu processo de tomada de decisão?

Lecionando esse assunto a graduados em MBA na Rotman School of Management da University of Toronto, introduzimos uma ferramenta simples de tomada de decisão: o AI Canvas. Cada espaço na tela contém um dos requisitos para tomada de decisão assistida por máquina, começando com uma previsão.

Para explicar como o AI Canvas funciona, usaremos um exemplo elaborado durante um de nossos workshops de estratégia de inteligência artificial, realizado por Craig Campbell, CEO da Peloton Innovations, um empreendimento que aplica a inteligência artificial no setor de segurança. (É um exemplo real, baseado em um produto que a Peloton está comercializando, chamado RSPNDR.ai.)

Mais de 97% das vezes em que um alarme de segurança doméstica dispara, é um alarme falso. Ou seja, algo diferente de um intruso desconhecido (uma ameaça) o desencadeou. Isso requer que as empresas de segurança tomem uma decisão sobre o que fazer: aciona a polícia ou um guarda? Telefona para o proprietário? Ignora o fato? Quando a empresa de segurança decide agir, em mais de 90 de 100 vezes acabará descobrindo que a ação era desnecessária. No entanto, responder sempre em resposta a um sinal de alarme garante que, quando uma ameaça realmente está presente, a empresa de segurança respondeu de forma apropriada.

Como você pode decidir se empregar uma máquina de previsão melhorará as coisas? O AI Canvas é uma ferramenta simples que ajuda você a organizar o que precisa saber em sete categorias para fazer essa avaliação de forma sistemática. Fornecemos abaixo um exemplo para o caso de alarmes de segurança.

Primeiro, você especifica o que está tentando prever. No caso do alarme, você quer saber se um alarme é acionado por uma pessoa desconhecida ou não (alarme verdadeiro versus falso). Uma máquina de previsões pode lhe dizer isso — afinal, um alarme com um simples sensor de movimento já é uma espécie de máquina de previsão. Com o aprendizado de máquina, você pode usar uma gama mais rica de informações dos sensores para determinar o que realmente deseja prever: se o movimento foi causado especificamente por uma pessoa desconhecida. Com os sensores certos —digamos, uma câmera em casa para identificar rostos conhecidos ou animais de estimação, uma chave da porta que reconhece quando alguém está presente, e assim por diante — as técnicas atuais de IA podem fornecer uma previsão mais sutil. A previsão não é mais “movimento = alarme” mas, por exemplo, “movimento + face não reconhecida = alarme”. Essa previsão mais sofisticada reduz o número de falsos alarmes, facilitando a decisão de enviar alguém, em vez de tentar entrar em contato com o proprietário.

Nenhuma previsão é 100% precisa. Assim, para determinar o valor do investimento em melhores previsões, você precisa saber o custo de um alarme falso, em comparação com o custo de desconsiderar um alarme quando ele é verdadeiro. Isso dependerá da situação e requer uma ponderação. Qual é o custo de uma chamada telefônica para verificar o que está acontecendo? Quanto custa enviar um guarda de segurança em resposta a um alarme? Vale a pena responder rapidamente? Quanto custa não agir quando há um intruso em casa? Existem muitos fatores a considerar, e determinar seus pesos relativos requer uma ponderação.

Essa ponderação pode mudar a natureza da sua máquina de previsões. No caso do alarme, ter câmeras em toda a casa pode ser a melhor maneira de determinar a presença de um intruso desconhecido. Mas muitos ficariam desconfortáveis com isso. Algumas pessoas preferem arcar com o custo de mais alarmes falsos por uma maior privacidade. A ponderação, por vezes, requer determinar o valor relativo de fatores que são difíceis de quantificar e, portanto, comparar. Embora o custo dos falsos alarmes possa ser fácil de quantificar, o valor da privacidade não o é.

Em seguida, você identifica a ação que depende das previsões geradas. Essa pode ser uma decisão simples de “acionar/não acionar” ou pode ter mais nuances. Talvez as opções de ação incluam não apenas acionar alguém, mas também permitir monitoramento remoto imediato de quem está em casa ou alguma forma de contato com o dono da casa.

Uma ação leva a um resultado. Por exemplo, a empresa de segurança aciona um segurança (ação) e o guarda descobre um intruso (resultado). Em outras palavras, para cada decisão, podemos ver, retroativamente, se a resposta correta ocorreu. Saber disso é importante para avaliar se é possível melhorar as previsões ao longo do tempo. Se você não sabe qual resultado deseja, essa melhora é mais difícil, ou mesmo impossível.

A linha superior da tela – previsão, julgamento, ação e resultado — descreve os aspectos críticos de uma decisão. Na linha inferior da tela, há três considerações finais. Todas elas estão relacionadas com dados. Para gerar uma previsão útil, você precisa saber o que está acontecendo no momento em que uma decisão precisa ser tomada — nesse caso, quando um alarme dispara. No nosso exemplo, isso inclui dados de movimento e dados de imagens coletados em casa em tempo real. Esses são os dados básicos de entrada.

Mas, para desenvolver a máquina de previsão, é preciso, em primeiro lugar, treinar um modelo de aprendizado de máquina. Os dados de treinamento correspondem aos dados históricos do sensor com resultados anteriores para calibrar os algoritmos no coração da máquina de previsões. Nesse caso, imagine uma planilha gigante em que cada linha é um horário em que o alarme disparou, se de fato havia um intruso e um monte de outros dados, como local e hora do dia. Quanto mais ricos e variados forem os dados de treinamento, melhores serão as suas previsões. Se esses dados não estiverem disponíveis, talvez seja necessário implantar uma máquina de previsão medíocre e esperar que ela melhore com o tempo.

Essas melhorias vêm de dados de feedback, que são dados coletados quando a máquina de previsão está operando em situações reais. Os dados de feedback geralmente são gerados a partir de um conjunto mais rico de ambientes do que os dados de treinamento. Em nosso exemplo, você pode correlacionar resultados com dados coletados de sensores através de janelas, o que afeta a forma como os movimentos são detectados e as câmeras capturam uma imagem facial — o que talvez seja mais realista do que os dados usados para treinamento. Assim, você pode melhorar ainda mais a precisão das previsões com o treinamento contínuo usando dados de feedback. Às vezes, os dados de feedback serão adaptados a uma residência individual. Outras vezes, pode agregar dados de muitas casas.

Esclarecer esses sete fatores para cada decisão crítica em sua empresa ajudará você a começar a identificar oportunidades para a IA reduzir custos ou melhorar o desempenho. Aqui, discutimos uma decisão associada a uma situação específica. Para começar com a IA, seu desafio é identificar as principais decisões em sua empresa em que o resultado depende da incerteza. Preencher o AI Canvas não vai definir se você deve fazer sua própria IA ou comprar uma de um fornecedor, mas ajudará a esclarecer em que a IA vai contribuir (a previsão), como ela irá interagir com os humanos (ponderação), como ela será usada para influenciar as decisões (ação), como você medirá o sucesso (resultado) e os tipos de dados que serão necessários para treinar, operar e melhorar a IA.

O potencial é enorme. Por exemplo, os alarmes comunicam previsões a um agente remoto. Parte do motivo dessa abordagem é grande número de sinais falsos. Mas pense: se a nossa máquina de previsão se tornasse tão boa que não houvesse alarmes falsos, será que acionar alguém ainda seria a resposta correta? É possível imaginar respostas alternativas, como um sistema de captura de intrusos no local (como nos desenhos animados!), o que talvez fosse mais viável com previsões significativamente mais acuradas e de alta precisão. Em geral, previsões melhores criarão oportunidades para maneiras inteiramente novas de abordar a segurança, podendo, potencialmente, prever a intenção dos intrusos antes mesmo de eles entrarem.
—————————————————————————

Fontes/Autores:
Ajay Agrawal é detentor da cátedra Peter Munk de empreendedorismo da Rotman School of Management, na University of Toronto’s, e pesquisador associado da National Bureau of Economic Research, em Cambridge, Massachusetts. Ele é fundador da Creative Destruction Lab, co-fundador da The Next AI e co-fundador da Kindred. Ele é o co-autor de Prediction machines: the simple economics of artificial intelligence (Harvard Business School Press, abril de 2018).
Joshua Gans é o presidente Jeffrey S. Skoll de inovação técnica e empreendedorismo da Rotman School of Management e da University of Toronto. Atua como economista-chefe na Creative Destruction Lab. É co-autor de Prediction machines: the simple economics of artificial intelligence (Harvard Business School Press, abril de 2018). Seu livro, The disruption dilemma, foi publicado pela MIT Press.
Avi Goldfarb é dentora da cátedra Ellison de marketing da Rotman School of Management, na University of Toronto. Ele também é pesquisador associado do National Bureau of Economic Research, cientista-chefe de dados da Creative Destruction Lab e editor sênior da Marketing Science. Ele é co-autor de Prediction machines: the simple economics of artificial intelligence (Harvard Business School Press, abril de 2018).

Publicado 25 de Maio de 2018, HBR Brasil.

Saúde avança, mas segue longe do idealizado em 1988

#praCegoVer Infográfico de quantas pessoas procuraram o médico e o motivo de não atendimento

Além do 82º ano de existência do IBGE, 2018 marca outro importante aniversário para a sociedade brasileira: há 30 anos, era aprovada a Constituição Federal de 1988, considerada um marco em relação aos direitos sociais no país. Por isso, a Agência IBGE Notícias começa nesta terça-feira uma série de reportagens sobre as conquistas trazidas pela Constituição Cidadã, a começar pela garantia da saúde como direito básico.

Art. 196. A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do risco de doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação.

Ao reconhecer a saúde como direito, a Constituição de 1988 foi responsável por uma ampliação considerável no acesso aos serviços médicos públicos, principalmente pelas camadas mais pobres da população. Embora ainda imperfeito, o Sistema Único de Saúde (SUS) conseguiu reduzir deficiências anteriormente existentes no setor.

“Ampliamos muito o acesso, principalmente para os mais pobres e a população fora dos grandes centros urbanos. Aumentamos a oferta de serviços básicos, e com isso baixamos a mortalidade infantil, melhoramos a vacinação, além de haver uma diminuição significativa de algumas patologias”, explicou o médico e pesquisador do IBGE Marco Antônio Andreazzi.

“O SUS tem nichos de excelência, locais que conseguem fazer transplante de rim, córnea e mesmo de fígado, que é um dos mais complexos, além do controle da AIDS”, lembrou a pesquisadora da Escola Nacional de Saúde Pública da Fiocruz (Fundação Oswaldo Cruz) Isabela Santos. “Temos mudanças importantes nesses 30 anos, mas o SUS real não é igual ao SUS ideal. Você ainda tem muitos problemas”, completou.

Isabela lembrou ainda que, mesmo com os direitos conquistados na Constituição, a saúde pública ainda tem muito a caminhar. “Desde a ditadura militar, vem aumentando a participação do setor privado na saúde. O SUS cresceu, mas sempre em concorrência com o setor privado”, ressaltou. “Além disso, o SUS não foi financiado adequadamente por nenhum dos governos pós-88. Ainda não temos um sistema como queríamos”, disse a pesquisadora.

“Há uma desigualdade no acesso. Na teoria é igual para todos, mas, na prática, quem tem dinheiro tem plano de saúde e quem não tem usa o SUS”, pontua a pesquisadora da Fiocruz. “Essa diferença no acesso é uma discrepância que não foi criada pelo SUS, mas é algo que ele não conseguiu impedir”, complementou Andreazzi.

#praCegoVer Infográfico das pessoas que costumam procurar o mesmo médico, serviço de saúde ou local de atendimento

Curiosamente, os avanços na saúde básica também trouxeram novos desafios. A redução na mortalidade infantil e o aumento da expectativa de vida causaram um aumento na demanda por serviços complexos relacionados ao envelhecimento da população.

“Doenças crônicas e degenerativas aumentaram e exigem serviços de maior complexidade, o que tem sido um gargalo do nosso sistema. E que tende a se agravar”, explicou Andreazzi, que lembra que a pesquisa do IBGE Assistência Médica e Sanitária (AMS) de 2009 já mostrava uma redução do número absoluto de leitos desde 1988. No ano da Constituição, eram mais de 527 mil unidades, que caíram para pouco menos de 432 mil em 2009, 81% do número inicial.

Número de leitos para internação em estabelecimentos de saúde
Brasil
Ano Esfera administrativa
Total Público Privado
1988 527196 120776 406420
1999 484945 143074 341871
2009 431996 152892 279104
Fonte: IBGE – Pesquisa de Assistência Médico-Sanitária

Garantia incerta

Embora tenha representado um avanço no combate às questões primárias da saúde nacional, a Constituição de 1988 não resolveu a falta de acesso aos serviços mais complexos. Mesmo com o direito legal, muitas famílias ainda não conseguem atendimento adequado na rede pública, como é o caso de Oliveiro Brizio Filho, de 60 anos, irmão de Regina e Sandra, ambas moradoras do Engenho Novo, no Rio de Janeiro.

Com insuficiência renal e pneumonia, o aposentado e profissional de uma empresa de elevadores teve que ficar internado de forma improvisada em uma unidade básica de saúde durante oito dias até conseguir uma vaga na Unidade de Tratamento Intensiva de um hospital.

“A médica disse que ele não podia ficar lá, pois estava precisando de hemodiálise”, explicou Regina, que é advogada. “Ela disse que precisávamos de uma liminar para conseguir uma vaga em um hospital público. Fomos no plantão judiciário e ganhamos da Defensoria Pública um documento dizendo que o oficial de justiça notificaria a secretaria de saúde do estado e do município para encontrar uma vaga em até 27 horas. O que aconteceu depois? Nada”, contou uma das seis irmãs de Oliveiro, que ainda tem três irmãos e duas filhas. “São liminares praticamente para nada, porque não tem vaga”, acrescentou Sandra.

Após passar mais sete horas no fórum, Regina ainda conseguiu uma segunda liminar com indicação de três hospitais privados para internação, mas novamente não obteve resultado. “Ele ficou oito dias na UPA (Unidade de Pronto Atendimento), saiu de lá praticamente morto. Mas não posso reclamar dos médicos e dos funcionários. Fizeram o possível, mas não havia equipamento. Foi um milagre, os médicos de lá realmente são médicos”, contou a advogada, que só conseguiu uma vaga para o irmão em um hospital público com a ajuda de um amigo.

“Eu fui a cinco ou seis hospitais. Pedi a Deus e o mundo. Só faltou andar de joelhos. Nunca fiquei tão feliz de arrumar uma vaga em um hospital”, contou Regina. “Agora ele está fazendo hemodiálise todos os dias. Não pode deixar de fazer porque os rins estão parados. Quando chegamos, me perguntaram como ele estava vivo. Ele está escapando de tudo, está vivendo”, completou.

#praCegoVer Infográfico da proporção de pessoas que possui algum plano de saúde por região

Diagnóstico necessário

Para mapear onde estão as dificuldades do sistema que levam a situações como as de Oliveiro, são essenciais a construção de indicadores na área da saúde. É o caso de pesquisas como a Pesquisa Nacional de Saúde (PNS), que teve sua última edição em 2008 e volta a campo no segundo semestre desse ano. Além dela, a Pesquisa Nacional de Demografia e Saúde (PNDS) e a Pesquisa Nacional de Saúde do Escolar (PeNSE) terão novas edições em breve.

“Teremos a possibilidade de avaliar bem o setor. Todas elas refletem as condições da saúde da população”, explicou Andreazzi, que ressaltou o papel do IBGE como coordenador dos indicadores dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU. “É uma contribuição que estamos dando. As pesquisas domiciliares permitem monitorar as políticas públicas na área”, complementou.

#praCegoVer Infográfico do local de procura de atendimento de saúde odontológico

A pesquisadora da Fiocruz Isabela Santos também destacou a importância dos indicadores. “É mais que fundamental, é vital para o país ter essas pesquisas de forma contínua. E o papel do IBGE e seu know-how é fundamental nisso. Isso é importante para qualquer governo, independente da ideologia. Fazer pesquisa na saúde é investir na população, é poder planejar as políticas públicas”. Ela reiterou que “as pesquisas sobre acesso e uso de saúde e as condições gerais da população são fundamentais para o governo identificar o que está acontecendo e reformular as políticas”.

Por enquanto, porém, muito ainda precisa ser feito para que o direito à saúde sonhado em 1988 efetivamente seja posto em prática para todos. “A Constituição garante como nosso direito, mas a realidade é ainda outra”, encerrou Regina.
Repórter: Rodrigo Paradella, Imagem: Pedro Vidal, Arte: Helga Szpiz e Marcelo Barroso, 29/05/2018 | Última Atualização: 30/05/2018 09:42:08. Editoria: Séries Especiais | Subeditoria: Constituição Cidadã: 30 anos depois

Inteligência Competitiva Empresas: Fórmula que levou Lemann e 3G ao topo está sob pressão

Quando o investidor brasileiro Jorge Paulo Lemann, 7 8 anos, se declarou um “dinossauro assustado”em um evento sobre inovação, há quase um mês, suas palavras foram recebidas como um raro reconhecimento público de revezes sofridos pelo império global de empresas de consumo que amealhou: a cervejaria AB Inbev, a fabricante de alimentos Kraft Heinz e a holding de redes de fast-food Restaurant Brands, um combo que vale US$ 27 0 bilhões em bolsa.

Depois de três décadas de trajetória ascendente vertiginosa desde a compra da cervejaria Brahma, em 1989, Lemann e seus indissociáveis parceiros nos negócios, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, têm sido amplamente questionados a respeito da sua fórmula de sucesso.

Sempre houve quem os criticasse por não aprovar a agressividade na consolidação de grandes empresas, seguida de implacável corte de custos, demissões de pessoal em larga escala e obsessão por eficiência.

Mas, pela primeira vez, a pergunta que analistas e investidores fazem é se o modelo que os levou ao topo da cadeia alimentar dos negócios está superado em um mundo de rápida inovação de produtos e canais de venda.

A desconfiança sobre a capacidade dos brasileiros de entregar crescimento orgânico nesse novo ambiente – e não apenas via aquisições – se traduz em perda do valor em bolsa das três companhias.

Kraft Heinz é o destaque negativo, com desvalorização de 36% em um ano, enquanto AB Inbev perde 20%. Restaurant Brands International, que engloba as redes Burger King, Tim Hortons e Popeye’s, é o papel menos castigado, com 2% de baixa em um ano e 10% em seis meses.

As multinacionais de grandes marcas de consumo como um todo têm se desvalorizado perante a desconfiança dos investidores, mais notadamente desde o segundo semestre de 2017 . A análise que tem predominado é que a demanda de consumidores por alimentos mais frescos, saudáveis e menos processados, o sucesso de produtos inovadores de pequenas marcas e o avanço de canais de distribuição digitais representam uma ameaça ao domínio que essas gigantes de alimentos e bebidas construíram.

“Mas nós sofremos mais que a média do mercado”, admite uma pessoa ligada ao grupo. “Existe uma má vontade de analistas e investidores questionando nossa capacidade de fazer as empresas crescerem organicamente nesse novo ambiente”, completa. “No atual momento, tem pouca gente falando qualquer coisa boa sobre a gente”, diz uma outra pessoa ligada ao grupo.

“Eles criaram uma cultura organizacional de extrema produtividade e performance na Ambev, replicaram essa tecnologia e fizeram aquisições grandes num ambiente de juros mundiais extremamente baixos. Mas hoje não existe mais a alavanca do corte de custos e precisam se dedicar ao aspecto comercial dos negócios”, diz um investidor que participou de quase todas as rodadas de captação de fundos da 3G Capital, a gestora de recursos do trio de investidores que controla Kraft Heinz e Restaurant Brands. “A questão é que o marketing de consumo e produtos não é a praia deles”, arrematou o mesmo investidor, que opinou sob condição de anonimato.

Dois profissionais que trabalharam no grupo e que hoje estão em posições de comando em outras empresas vão na mesma linha. “Os sócios e executivos são todas pessoas brilhantes e já têm o diagnóstico do problema. A questão é se eles vão conseguir fazer uma virada”, disse um deles. “O hardware das empresas foi feito para negócios com escala e não para a segmentação, e o software, ou seja, as pessoas, tem um perfil mais racional do que disruptivo”, completou. “Trata-se de uma virada que não combina com a cultura das companhias, que é forte, singular e da qual sou fã. Mas hoje o modelo é ultrapassado”, comentou outro.

Segundo esse executivo, a dificuldade de trabalhar com inovação não é um problema novo para quem está dentro da AB Inbev. “Mas os resultados sempre apareceram. As aquisições aconteciam, as ineficiências das companhias compradas eram capturadas, então era muito simples continuar crescendo. Mas hoje o consumidor é ávido por inovação, algo que empresas menores trouxeram para o mercado.”

Embora a AB InBev não seja uma empresa do portfólio da 3G Capital, mas sim um investimento detido diretamente por Lemann, Sicupira e Telles e que começou a ser montado (1989) muito antes da fundação da gestora (2004), no mercado e na imprensa consolidou-se a falsa noção de que o conjunto dos negócios integra o portfólio da 3G.

Apenas Kraft Heinz e Restaurant Brands são empresas da gestora, que é tocada por uma segunda geração de sócios na casa dos 40 e 50 anos, liderada por Alexandre Behring, na posição de CEO. Os sócios desistiram de explicar a diferença.

AB Inbev é o negócio que concentra a maior fatia do patrimônio do trio de bilionários brasileiros. Juntos, os três têm 14% da companhia depois da incorporação da SAB Miller, ou US$ 26 bilhões em valor de mercado (Lemann é dono de pouco mais da metade dessa posição). A fatia já chegou a valer US$ 31 bilhões.

A Kraft Heinz é controlada por 3G e pelo megainvestidor americano Warren Buffet. A holding de investimentos do Oráculo de Omaha, como Buffet é conhecido, a Berkshire Hathaway, é a maior acionista da companhia, com 26% do seu capital. A 3G tem 24%, que hoje valem US$ 17 bilhões, mas chegaram a valer US$ 28 bilhões em seu ápice. No caso da RBI, a 3G é a controladora, com 44% do capital, hoje avaliado em US$ 6 bilhões.

Nos fundos da 3G, o grosso do dinheiro é dos sócios da gestora, o que também torna Lemann, Sicupira e Telles os maiores acionistas das duas empresas. Mas, nesses dois casos, Behring tem uma fatia mais representativa, assim como Bernardo Hees, o CEO da Kraft que antes dirigiu o Burger King. Tanto Behring quanto Hees saíram dos quadros da América Latina Logística, ferrovia que foi da GP Investimentos quando a gestora ainda pertencia ao trio de bilionários.

Cada uma das companhias está em estágio diferente de amadurecimento e enfrenta desafios próprios, embora o pano de fundo para todas seja o surgimento de produtos e canais disruptivos.

O problema é que marketing de consumo e produtos não é a praia da 3G, afirma um investidor dos fundos A AB Inbev é, disparado, a maior cervejaria do mundo, com 25% dos volumes vendidos, 28% da receita total do setor e margem maior que a de seus pares. É também uma empresa cada vez mais global, bem posicionada para avançar na China e na África – depois da incorporação da SAB Miller -, o que é considerado um trunfo para o futuro.

Mas o continente americano ainda responde pela maior parte da sua receita e 7 5% do resultado. Nos últimos anos, o crescimento engasgou no Brasil por conta da crise econômica, mas é o mercado americano que mais preocupa.

O avanço das cervejas artesanais, as “craft beer”, tem tomado o espaço das marcas da gigante nos supermercados, bares e restaurantes. “Fomos pegos de surpresa pelo avanço das ‘craft beers’ nos Estados Unidos, isso é fato, e aprendemos com isso”, diz uma pessoa ligada à empresa. O crescimento tem decepcionado desde 2016, e as ações da empresa, que usualmente andam à frente dos pares, ficaram bem aquém em 2017 . A companhia reagiu, comprou cervejarias artesanais e tem investido em marketing para aumentar o mercado de cerveja como um todo, tentando tomar espaço de vinhos e outras bebidas alcoólicas.

As avaliações de analistas sobre as perspectivas se dividem. “Acreditamos que a era de crescimento acima da média para a ABI ficou no passado. O mercado está otimista demais sobre a recuperação do Brasil e com a capacidade das marcas globais da ABI de neutralizar os desafios nos Estados Unidos”, escreveram os analistas Komal Dhillon e Mike Gibbs, do JP Morgan, logo depois da divulgação dos resultados do primeiro trimestre.

Robert Ottestein, analista da Evercore ISI, avalia que os volumes vendidos pela AB Inbev nos Estados Unidos podem cair 2% a 3% nos próximos três anos ainda, diante da dificuldade de estabilizar a queda das vendas das marcas principais, Budweiser e Bud Light.

“Os consumidores continuam a trocar as cervejas mais conhecidas, e o marketing da ABI não foi maravilhoso nos últimos 8 anos, especialmente para a Bud Light”, disse ele ao Valor. “Mas o crescimento de vendas [totais] da ABI sempre esteve no topo dentre as companhias de consumo globais e deve permanecer lá”, ponderou.

Para ele, é importante levar em conta que 60% a 7 0% do negócio da companhia está em mercados emergentes, que devem reagir depois de anos ruins. De 2009 a 2011, Ottenstein foi chefe global de relações com investidores da ABI e ainda detém ações da companhia.

Trevor Stirling, analista da Bernstein Research e um dos mais experientes do setor de bebidas, produziu um relatório especial de 7 3 páginas em março sobre a AB Inbev, com o sugestivo título “O retorno do rei”, em que elevou a recomendação da ação para “outperform”, ou seja, indicando que espera que o papel ande mais que o mercado. “Acreditamos que a ABI deixou para trás o pior de seus desafios operacionais e está pronta para entregar crescimento do retorno por ação, apesar da persistência dos problemas nos Estados Unidos.”

O que os sócios têm dito de forma recorrente é que a grande vantagem de ter uma presença global é que os erros cometidos em mercados mais maduros levam a inovações que são transportadas aos mercados emergentes, onde as tendências tardam mais a chegar.

Em 2015, a AB Inbev procurou dar uma resposta aos desafios ao criar uma unidade totalmente separada voltada para inovação, a ZX Ventures, que reporta diretamente ao CEO, Carlos Brito. “Pode-se argumentar que eles deveriam ter criado antes a unidade, mas hoje ela existe e foi feita uma gama de investimentos com potencial de se tornarem disruptivos”, disse Ottenstein, da Evercore ISI. “É tudo incipiente e não temos visibilidade sobre o que estão fazendo, mas sabe-se que é alta prioridade.”

Outra coisa que pesou contra a ação da ABI foi a dívida contraída para financiar a compra da SAB Miller em 2016. A dívida líquida saiu de 2,5 vezes o Ebitda (lucro antes do pagamento de juros, impostos, depreciação e amortização) em 2015 para 6,5 vezes em 2016. No ano passado, já havia baixado para 4,7 vezes.

Avanço das cervejas artesanais nos Estados Unidos surpreendeu a AB Inbev e comprometeu crescimento desde 2016

“A companhia está alavancada por 15 anos, com juro fixo e o Ebitda gerado é igual a seis vezes o juro a ser pago. Não existe problema de alavancagem”, diz uma pessoa do grupo.

Em 2008, para comprar a Anheuser-Busch, a companhia também se endividou pesadamente (5,6 vezes o Ebitda) e logo veio a crise financeira, complicando ainda mais a situação. As ações mergulharam, para depois se recuperar.

Trevor Stirling lembrou em seu relatório que rapidamente a empresa se desalavancou naquela ocasião e previu que agora o ritmo será mais lento, porque existe o desejo de manter a distribuição de dividendos aos acionistas.

Embora também tenha sido pega na onda da alimentação saudável, que já forçou a reformulação dos cardápios de suas redes, a Restaurant Brands é a companhia do portfólio que sofre menos. Burger King, o carro-chefe, cresce, assim como a rede Popeye’s, de frango frito.

O problema está localizado na rede de cafeterias Tim Hortons. “Não estamos felizes com o crescimento de nossas vendas e resultados financeiros na Tim Hortons”, disse o CEO da RBI, Daniel Schwartz, na teleconferência de resultados do primeiro trimestre.

Mas é sobre a fabricante de alimentos Kraft Heinz que recaem as maiores dúvidas. Quando a Heinz comprou a Kraft, em 2015, houve quem alertasse que 3G e Warren Buffet estavam dobrando a aposta em alimentos ultraprocessados, que já enfrentavam a mudança de hábito de consumidores.

Para a 3G, tratava-se de jogar o seu jogo de sempre: aumentar o portfólio de marcas, cortar custos, capturar sinergias e expandir internacionalmente. Bernardo Hees prometeu entregar US$ 1,5 bilhão em sinergias e, passados dois anos, superou a meta, chegando a US$ 1,7 bilhão.

Como resultado, a lucratividade da empresa aumentou. Mas a companhia não conseguiu entregar crescimento. No primeiro trimestre deste ano, a vendas líquidas caíram 0,3%, para US$ 6,3 bilhões e a receita descontados efeitos de aquisições caiu 1,5% em relação a um ano antes.

Nos Estados Unidos, que concentram 7 0% das vendas, a queda foi de 3,3%. A companhia prometeu que o crescimento orgânico virá a partir do segundo semestre de 2018 e ganhará tração em 2019.

Parte dos analistas cobra uma nova aquisição de peso para reiniciar o ciclo, enquanto outra parte diz que seria melhor a 3G demonstrar capacidade de renovar as marcas que já tem em casa antes de ampliar o portfólio. Internamente, os sócios da gestora reconhecem ter cometido erros.

Um dos principais foi ter demorado a deslanchar uma agenda de inovação de produtos da Heinz, adquirida em 2013. Tentou-se corrigir isso na Kraft, implementando, desde a largada, um programa para modernizar os produtos já existentes e criar outros.

O grupo se deu conta de que a inovação na indústria de alimentos leva tempo. Uma ideia nova que surja hoje leva de um ano e meio a dois para chegar ao mercado. Uma das principais dificuldades é estabelecer a rede de fornecedores de ingredientes na escala requerida.

A Heinz transformou-se, por exemplo, na maior compradora de tomates orgânicos do mundo, por causa do seu famoso ketchup. Nas marcas já existentes, a estratégia foi criar versões mais saudáveis, e o diagnóstico é que o consumo voltou a crescer. É o caso do ketchup Heinz com versões como a orgânica, o suco da marca Capri Sun nas versões natural e orgânica e assim por diante.

A nova fronteira é criar produtos do zero. Foi lançada, por exemplo, uma linha de refeições congeladas em parceria com a apresentadora Oprah Winfrey. A mais recente aposta é uma categoria nova batizada de “Just crack an egg” (apenas quebre um ovo), basicamente um pote que contém pedaços congelados de outros produtos Kraft Heinz, como batatas, queijo e embutidos.

A ideia é que o cliente quebre um ovo no recipiente, misture tudo e leve ao micro-ondas. O resultado é uma omelete. A campanha foi baseada na ideia de trazer o café da manhã de volta ao hábito do americano médio, já que as pesquisas indicam que 7 0% das pessoas faz a refeição no carro, a caminho do trabalho ou da escola.

A companhia tem tido dificuldade de produzir o suficiente para atender a demanda. Mas mesmo um caso de sucesso como esse leva tempo para ganhar escala. Com sorte, em dois anos o produto vai atingir US$ 100 milhões de receita, o que não é muito para uma empresa que fatura quase US$ 7 bilhões por ano.

Em uma frente complementar, a Kraft criou uma aceleradora de pequenas empresas de alimentos com apelo artesanal e saudável, chamada de Springboard.

Maiores dúvidas de investidores recaem sobre a Kraft Heinz, que tardou a deslanchar uma agenda de inovação

Inovar no marketing e nos canais de venda também virou uma obsessão para a direção da companhia, que tem apostado em big data e inteligência artificial. “Estamos ficando bons em achar o cliente e entregar um comercial sob medida para ele”, comentou um sócio.

O uso de redes sociais também tem ganho destaque. Recentemente, causou frisson nas redes e, por consequência, em programas de televisão dos Estados Unidos, uma campanha lançada pelo Twitter para que clientes votassem se a companhia deveria ou não lançar um misto de ketchup com maionese, o Mayochup. O produto nem sequer chegou ao mercado, mas já “viralizou”e é considerado um case de sucesso de marketing na empresa.

“O crescimento está acontecendo na ABI e na Restaurant Brands e vai acontecer na Kraft Heinz”, disse um dos sócios. A leitura é que a eficiência obtida com corte de custos libera recursos para que se invista em produtos e marketing, e seria um trunfo e não um obstáculo ao crescimento orgânico.

Os sócios da 3G discordam frontalmente da ideia de que as grandes marcas perderão relevância no futuro. A avaliação é que, conforme a venda por meio digital cresça, as marcas ficarão mais relevantes, porque, quando consome via canais digitais, o cliente não tem a experiência de olhar vários produtos e a memória das marcas conhecidas tende a ganhar peso.

Não por outro motivo, a estratégia de aquisições continua baseada em grandes marcas, a despeito da desconfiança do mercado. Na teleconferência de resultados do primeiro trimestre, Bernardo Hees comentou o assunto com analistas. “Continuamos a gostar de grandes marcas. Continuamos a gostar de negócios que possam viajar [marcas consagradas que possam ser transpostas para novos mercados] e continuamos a gostar de negócios nos quais possamos gerar eficiência para investir em crescimento, marcas, produtos e pessoas.”

Ele também rebateu a avaliação de alguns analistas de que a perda de valor de empresas de consumo na bolsa e a alta dos juros criam um cenário desfavorável para grandes aquisições como as do passado. Para ele, a desvalorização das empresas torna aquisições mais atrativas do que 6 ou 12 meses atrás, isso apesar de a Kraft Heinz ter perdido mais valor, relativamente.

As declarações só fizeram aumentar as apostas em uma grande aquisição ainda em 2018. O alvo mais citado por analistas é a Mondelez, dona de marcas como Cadbury, Philadelphia, Oreo, e, no Brasil, Lacta. Curiosamente, até 2012, não muito tempo atrás, Mondelez e Kraft eram uma coisa só, até que houve uma segregação em duas empresas. A divisão americana de alimentos foi alvo de um spinn-off e rebatizada de Kraft, enquanto a companhia mãe, voltada para “snacks”e chocolates, ganhou o nome de Mondelez. A lógica era que, separadas, cada uma delas poderia desenvolver melhor suas atividades. A Kraft acabou adquirida pela Heinz em 2015.

Apesar da pressão do mercado e das declarações de Hees sobre o momento propício, os sócios avaliam que é preciso ter cautela redobrada na escolha de uma empresa com o portfólio certo de produtos. “A pior coisa que poderia acontecer é fazer uma compra errada”, comentou um deles. Também dizem não existir preocupação com o timing da compra. “Compramos empresas para mantê-las e, no longo prazo, o momento da compra faz pouca diferença”, completou.

Existe uma avaliação no grupo de que erraram ao se comunicar mal, o que teria ajudado a amplificar o problema e permitiu que algumas “verdades” se consolidassem. “Temos a cultura do ‘no profile’. Somos horríveis em comunicação, admitimos”, diz uma pessoa ligada ao grupo. “Foi culpa nossa, que deixamos muita coisa se espalhar sem que nos pronunciássemos. Agora precisamos ter maturidade e contar a nossa história”, disse um sócio.

Um dos episódios recentes mais marcantes em que a versão do fato foi estabelecida por outros foi justamente a tentativa de compra da gigante anglo-holandesa de bens de consumo Unilever pela Kraft Heinz, há pouco mais de um ano. A força com que a Unilever se posicionou diante do ocorrido ajudou a cristalizar uma imagem negativa da 3G no mercado.

Dentro da 3G, sócios dizem que a oferta para aquisição da Unilever nunca foi hostil, como disse o CEO da múlti

A notícia de que havia uma proposta sobre a mesa vazou na sexta-feira, 17 de fevereiro, no “Financial Times”. No domingo, estava morta, diante da rejeição pela Unilever e da retirada da proposta pela Kraft Heinz.

Desde então, o CEO da Unilever, Paul Polman, deu entrevistas em que chegou a se referir aos sócios da 3G Capital como “essa gente”.

Segundo ele, por alguma razão, os representantes da 3G não deram atenção às negativas recebidas e foram em frente com a oferta, tornando-a hostil.

Polman foi além e desenhou uma linha divisória clara: a Unilever representa um modelo de negócios voltado aos interesses da sociedade, de fornecedores e de clientes e com visão de longo prazo, enquanto a 3G e seus sócios só pensam em criar valor para os acionistas, ou seja, eles próprios.

Tal diferenciação refletiu uma outra crítica recorrente ao 3G, que também ganhou força. Dentro da 3G, a versão sobre o episódio Unilever é outra. “A oferta pela Unilever nunca foi hostil”, disse uma pessoa do grupo.

Nas conversas preliminares, Paul Polman teria se mostrado aberto a discutir a possibilidade de unir as duas gigantes de consumo. No entanto, o executivo teria se assustado com a repercussão que o caso tomou diante de um vazamento precoce, com pressão de certos acionistas e consumidores, e teria, então, optado por dizer publicamente que a oferta era hostil.

“Para se defender, ele nos atacou”, disse outra pessoa próxima da 3G. O vazamento teria se dado ainda “na fase do cafezinho”, conforme esse mesmo interlocutor. É claro o esforço recente para mudar a imagem.

Não é só Jorge Paulo Lemann que tem feito mais aparições públicas e falado de negócios. No ano passado, Alex Behring respondeu a perguntas do “Financial Times”por e-mail e Bernardo Hees tem falado mais com a imprensa americana.

No fim de 2016, poucos meses antes da aproximação da Unilever, a 3G captou um novo fundo. Obteve o comprometimento de US$ 10 bilhões a US$ 15 bilhões de investidores. Como de praxe, o grosso do dinheiro virá do bolso dos sócios da 3G.

Outras 20 famílias costumam garantir a maior parte do restante do que é captado e praticamente não há investidores institucionais entre os clientes. O grupo prefere trabalhar sem pressão de prazo para devolução dos recursos, mas capta junto a um ou outro institucional para manter aberta a possibilidade de um co-investimento mais parrudo em alguma aquisição específica.

Esse dinheiro não entrou na conta da 3G, mas os investidores se comprometeram a aportar quando a gestora fechar um novo investimento. A destinação pode ser tanto uma nova aquisição de RBI ou Kraft Heinz como um negócio completamente novo, mas sem fugir do foco da 3G em produtos com pouca sofisticação.

“Ao mesmo tempo em que cada companhia do portfólio faz sua lição de casa e estuda possíveis aquisições, o Alex estuda novos negócios e reúne pessoas que possam tocá-los”, explica um sócio.

Como o mercado sabe que o fundo está em stand-by, as especulações em torno de novas aquisições não cessam. Apesar do tombo recente, os números mostram uma enorme geração de valor em todos os negócios, que só fez multiplicar a fortuna dos brasileiros.

A 3G colocou US$ 4,5 bilhões na compra da Heinz em 2013. Desde então, houve a compra da Kraft em 2015 e, tudo somado, a gestora recebeu aproximadamente US$ 2,5 bilhões em dividendos.

Como hoje sua posição vale em torno de US$ 17 bilhões, em valores históricos trata-se de um ganho acumulado de US$ 15 bilhões. No caso da RBI, em 2010 a 3G pagou US$ 1,56 bilhão em dinheiro pelo Burger King.

Em 2011, recebeu dividendos extraordinários de US$ 393 milhões e em 2012 vendeu 29% da empresa para um grupo de investidores por US$ 1,4 bilhão. Em dois anos, portanto, o 3G recuperou o dinheiro investido na compra da rede de hamburguerias.

Depois disso vieram as aquisições de Tim Hortons e Popeye’s e atualmente sua posição na empresa vale US$ 6,4 bilhões. Como, também nesse caso, houve recebimento de dividendos ordinários de quase US$ 1 bilhão desde a entrada no Burger King, pode-se falar em um ganho de US$ 7 ,5 bilhões, aproximadamente.

A conta mais complexa de fazer é a da AB Inbev, que teve uma lista infindável de consolidações. Mas para se ter uma ideia da riqueza criada para o trio, basta lembrar que em 1989 o valor da Brahma em bolsa era de cerca de US$ 250 milhões e que hoje a fatia que detêm na AB Inbev vale US$ 26 bilhões.

“Os investidores que aplicaram conosco ou compraram ações das empresas nunca tiveram do que reclamar”, disse uma pessoa ligada ao grupo. O tempo irá dizer se as companhias voltarão a ganhar valor e se o DNA de hiper eficiência dos brasileiros da 3G é ou não compatível com a virada de chave que os consumidores demandam das corporações.

“Inovações que mudam o jogo são difíceis para qualquer empresa, especialmente para os grandes líderes de cada indústria. Sempre existe o problema da sombra de uma grande marca incumbente a bloquear a luz para novas ideias. É um desafio para a ABI, como é para a Coca-Cola, a PepsiCo e o resto”, disse o analista Robert Ottenstein.

No 3G, os sócios preferem ecoar as palavras de Lemann: “Eu tenho 7 8 anos, mas estou pronto! Eu estou lutando. Não vou deitar e me fingir de morto.”

Fonte: Vanessa Adachi, Valor, 28/05/2018 – 05:00

Inteligência Competitiva Brasil: País perde 6,6 milhões de celulares

O mercado brasileiro perdeu 6,63 milhões de celulares em 12 meses, de acordo com dados da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), uma redução de 2,7 4%. Em abril, foram registradas 253,7 1 milhões de linhas. Na comparação mensal, a base ficou praticamente estável, com recuo de 0,03% em relação a março, o equivalente a 80,22 mil linhas.

O pré-pago continuou diminuindo, enquanto o pós-pago cresceu. Em abril, haviam 144,16 milhões de linhas sem conta, uma redução de 10,7 1% em um ano, ou 17 ,28 milhões de unidades. Na comparação com março, a queda foi de 0,68% – 987 ,18 mil linhas.

Já o pós-pago cresceu 13,17 % em 12 meses, ou 10,65 milhões de linhas. A base alcançou 91,54 milhões de celulares. Em um mês, o avanço foi de 1% (906,95 mil).

A Vivo manteve-se em 1º lugar por número de celulares no país, com 7 5,05 milhões de linhas, uma alta de 1,35% em bases anuais.

Em 2º lugar, o Grupo Claro, que encolheu 2% no período, para 58,99 milhões de linhas. Depois vem a TIM, com 57 ,54 milhões de linhas, 6,2% a menos que 12 meses antes.

Em 4º lugar está a Oi, com 38,82 milhões de linhas, um recuo de 7 ,7 3%, o maior entre as grandes operadoras no período.

A Nextel cresceu 14,13%, para 2,97 milhões de linhas. Com queda de 1,93%, a Algar ficou com 1,31 milhão de linhas.

Em participação de mercado, a Vivo ficou com 31,8%, seguida pela Claro (25%), TIM (24,4%), Oi (16,4%), Nextel (1,2%) e Algar (0,5%).

Fonte: Ivone Santana, Valor, 28/05/2018 – 05:00

The 5 Jobs That Workers Will Move For, and Where They Want to Move

San Francisco

Tech companies in big coastal cities, such as San Francisco or New York, are attracting the most out-of-town candidates, according to a new study from recruiting site Glassdoor.

Those applicants are interested in jobs involving technology and engineering.

Applicants are generally interested in moving to big, expensive coastal hubs that serve as the headquarters for many tech companies. This despite the fact that Department of Labor statistics show that the highest rate of job openings is in the Midwest and industries including retail, hospitality, and health care are experiencing worker shortages.

Workers who move are willing to shoulder the cost of moving and the higher cost of living to land jobs at tech companies with high salaries.

Here are the top cities workers would move to:

1. San Francisco

2. New York

3. San Jose, California

4. Los Angeles

5. Washington, D.C.

6. Boston

7. Chicago

8. Seattle

9. Dallas

10. Austin

Here are the top jobs they would move for:

1. Chemical engineer

2. Oracle database administrator

3. ATG developer (e-commerce)

4. Industrial engineer

5. Salesforce developer

Source: By Yasmin Gagné, Inc. staff

Referências Bibliográficas Clássicas para ler e produzir conhecimento sobre Inteligência Competitiva

BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Matrix management: not a structure, a frame of mind.

BATTAGLIA, M G B L. Intelligence compétitive comme support pour la construction d’ un modèle de Système d’ Information des Clients pour la FINEP.Rio de Janeiro / Marseille,

BROOKING, A. Intellectual capital: core asset for the third millennium enterprise.

CASTELLS, M. A sociedade em rede. A era da informação: economia, sociedade e cultura, vol. 1, São Paulo: Editora. Paz e Terra. 1999.

CHOO, C.W. Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. Medford, New Jersey: Information Today, 2002, 3rd edition.

DUTKA, A. Competitive intelligence from the competitive edge. NTS, Chicago, 1999.

FLEISHER, C S. An Introduction to the management and practice of competitive intelligence CI, in: FLEISHER, Craug S. BLENKHORN, David L: Managing frontiers in competitive intelligence. Westport: quorum Books, 2001.

FULD, L M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analysing, and using information about your competitors. New York: Wiley and Sons, 1995.

_______. What competitive intelligence is and is not. Disponível em: http://www. fuld.com/whatCI.html. Acesso em 05 de abril de 2005.

GALLIERS, R. D.; LEIDNER, D. E. Strategic Information Management: Challenges and strategies in managing information systems. Butterworth Heinemann, 3rd edition, 2003.

JAKOBIAK, F. Que sais-je? Information scientifique et technique. Paris, Presse Universitaire de France,1995.

JONASH, R. S; SOMMERLATTE, T. The Innovation Premium.  Reading (MA): Perseus Books, 1999.

KAHANER, L. Competitive intelligence: from black ops to boardrooms – how businesses gather, analyze, and use information to succeed in the global marketplace. New York: Simon e Schuster, 1996.

KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Why teams matter. The McKinsey Quarterly, outono, 3-27, 1992.

MCGEE, J. V. PRUSAK. L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta estratégica. Rio de Janeiro. Campus, 1994.

McGONAGLE, J J; VELLA, C M. A case for competitive Intelligence. Information Management Journal. Prairie Village; vol.36, n.4, p.35-40, Jul/Aug 2002.

MILLER, J P. Millennium intelligence: understanding and conducting competitive intelligence in the digital age. Medford: Information Today, 2000.

OSTROF, F.; SMITH, D. The horizontal organization. The McKinsey Quarterly, 1, 149-168, 1992.

PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência, Rio de Janeiro: Editora Campus. 7ª edição. 1986.

QUINN MILLS, D.; FRIESEN, B. The Learning Organization. European Manage. J., 10(2). 146-156, 1992.

RICCARDI, R.; RODRIGUES, L C. Inteligencia Competitiva: en los negocios y en las organizaciones. Córdoba: Ediciones Macchi, 2003.

RODRIGUES, L C. Business Intelligence: the management information system next step. In: ANAIS OF INTERNACIONAL CONFERENCE ON MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS INCORPORATING GIS and REMOTE SENSING, 2002, Halkidiki. Third Internacional Conference on Management Information system Incorporating GUS and Remote Sensing. Southampton: WIT Press, 2002, v.1, p269-278.

TURBAN, E. Administração de tecnologia da informação; Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

TYSON, K W M. The complete guide to competitive intelligence. Division of Kirk Tyson Associates. Chicago, 1998.

WORMSBECKER, A P S; CARVALHO, H G. A proposta da Inteligência Competitiva.

YIN, R K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª. Edição. Porto Alegre: Bookman, 2004.