Estratégia, por Michael Porter

Ouço por aí que as empresas grandes, as corporações gigantes, são justamente as que precisam conduzir seus negócios com estratégia. Que as empresas menores, mais empreendedoras, ao contrário, não precisam de estratégia – porque podem procurar outras alternativas para atingir sucesso nos negócios. Minha opinião é exatamente o contrário. Diferente do que se dá com as empresas gigantes, a sobrevivência dos negócios pequenos não pode depender da inércia do mercado. Nem pouco podem essas empresas ser bem-sucedidas pelo uso da força, despejando recursos sobre os problemas. Ao contrário, as empresas pequenas precisam perceber o ambiente competitivo com maior clareza e delimitar e proteger uma posição que tenham condições de defender.

Isso é que é estratégia – escolher a posição que a empresa vai ocupar em seu ambiente competitivo.

Como ponto de partida, o pensamento estratégico envolve a colocação de duas questões críticas. Primeira, qual é a estrutura da sua indústria e qual a sua tendência de evolução com o passar do tempo?

Se o campo de atividade na qual ela se encontra não é muito atraente – e logo adiante será visto como medir essa atratividade – pode-se deixá-lo ou encontrar um modo de redefini-lo.

Segunda, qual é a posição relativa da sua empresa nesse ramo? Não importa quão atraente seja o jogo, não é possível ter êxito quando não se tem um bom posicionamento. Inversamente, é possível pertencer a um setor sem brilho, com baixa rentabilidade média – e, não obstante, ter bons resultados se a empresa conseguir ocupar exatamente o nicho certo. O raciocínio estratégico mostra como estabelecer e defender essa posição.

A cada ramo, independentemente do produto ou serviço, há cinco forças básicas que regem a competição. Em conjunto, elas determinam a atratividade da indústria e sua rentabilidade a longo prazo.

A primeira, é o caráter da rivalidade entre os concorrentes. Se a competição dentro do seu ramo se assemelha a uma guerrilha, se há sempre alguém atacando sua posição, isso torna o ramo menos atraente e menos rentável. Se a competição focalizar mais a imagem e o serviço do que a redução de preços, o ramo como um todo será mais rentável.

Em seguida, há a ameaça da entrada de novos concorrentes. Se for fácil para alguém mais entrar no negócio, acrescentar nova capacidade e corroer preços, isto também provocará a redução dos lucros. Porém, se houver barreiras eficientes dificultando a entrada, todas as empresas do setor se sairão melhor.

Outro fator: a ameaça de produtos ou serviços substitutos. Se você fabrica janelas de alumínio, você tem que se preocupar com os fabricantes de janelas de vinil. Se os consumidores tiverem à sua disposição uma variada gama de possibilidades de escolha, o lucro da empresa daquele setor será prejudicado.

O poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles podem forçar o aumento do preço do produto que você precisa comprar.

Se a maior parte do que você compra são commodities e há facilidade de troca de fornecedores, estes não poderão exercer muita influência. Entretanto, se você depende de fornecedores de produtos especiais de um ou dois principais, terá de pagar o que pedirem.

O poder de negociação dos compradores igualmente determina o grau da liberdade de movimento em sua política de preços. Se os seus consumidores são muitos mais poderosos que você, podem forçar o preço para baixo, podem forçá-lo a oferecer inúmeros serviços gratuitos, ou a manter estoques grandes envolvendo custo e risco. Isso pode eliminar o lucro de sua atividade.

O equilíbrio dessas cinco forças irá determinar o potencial de lucro fundamental em qualquer ramo.

* Michael Porter é considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia empresarial. Escreveu 12 livros, entre os quais “Vantagem Competitiva”, que está em sua 19ª edição, e “Estratégia Competitiva”, tido como o melhor trabalho na área.

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