Question for your HR chief: Are we using our ‘people data’ to create value?

By analyzing the links between people practices and productivity, some companies are improving their bottom line.

Human-resources executives have aspired to be strategic advisers to business leaders for at least a generation. But it’s been a struggle for many because it’s so difficult to measure the business value of HR approaches. Questions such as “What is the ROI1 of training?” and “Which screening techniques yield the best performing recruits?” or “What target-setting approach will best motivate performance?” have been met with imprecise answers.

Today, however, new tools and methods for analyzing data enable HR to define the link between “people practices” and performance more effectively. This couldn’t have happened at a better time, since CEOs are hunting for value anywhere they can find it. The upshot: if you and your head of HR haven’t recently discussed ideas for using data to generate a talent strategy that’s more closely linked to business results, it’s time to start.

Why now? For starters, the widespread adoption of enterprise resource planning and HR information systems has made data on business operations, performance, and personnel more accessible and standardized. Furthermore, the rise of HR information systems has generated a community of software and technology intermediaries that can help HR and business executives use data to find links between talent management and labor productivity. Finally, the consolidation and outsourcing of transactional HR work has compelled many leaders of the function to take a first step toward quantifying and reporting HR costs and performance.

These trends, coupled with the universal imperative to get more for less, have led some companies to discover new ways of using HR analytics to create value. The Bon-Ton chain of more than 280 department stores in the United States, for example, leveraged its data to identify attributes that made cosmetics sales reps successful. Now it screens potential reps using a test of cognitive ability, situational judgment, initiative taking, and other relevant traits. Those who score in the top half tend to sell 10 percent more product than the others and tend to like their work more. Since 2008, the chain has seen an increase of $1,400 in sales per representative and 25 percent lower turnover among them.

Other pioneers are emerging, particularly in industries where people are central to value creation (notably banking, health care, and retailing) and where scarce technical expertise governs growth (such as technology and upstream oil exploration). While the specific people-related practices that add value will differ by company—industry dynamics, talent scarcity, growth rates, and corporate cultures all influence the answers—the organizations that we’ve seen get the most value from investing in HR analytics all use some variation of these four steps.

  1. Focus HR on business priorities

Most HR teams view, organize, and measure their activities through the traditional employee life cycle: starting with recruiting, hiring, and “on-boarding” and proceeding to evaluation, training, and development. For HR analytics efforts to work, however, the function’s leaders must view problems—and value creation opportunities—as business leaders do.

Executives at Pittsburgh-based PNC Financial Services, for example, suspected that their tendency to pick experienced outsiders over internal candidates in hiring decisions might be hurting the bank: once hired, the outsiders were too often viewed as lukewarm performers. So in 2009, PNC’s HR team partnered with colleagues from the company’s marketing-analytics group to analyze the sales performance, over several years, of external hires versus people promoted from inside. What the team found confirmed the suspicions: in a number of key job categories, internal candidates were significantly more productive in their first year than experienced external hires. In subsequent years, the outsiders narrowed—but never closed—the gap. Millions of dollars in value were at stake.

It’s unusual for business or HR leaders to spot pain points such as these on their own. Typically, a strong partnership is crucial for identifying and prioritizing issues that intertwine people challenges and business results. PNC’s team, for example, asked line executives what they saw as the highest-value opportunities for improving talent management. From these discussions, the analytics team distilled a top-20 list of business questions and hypotheses to test, such as “What is the business impact of training investment?” and “Is there an optimal distribution of performance ratings?” The PNC team then ranked the resulting list of issues by their expected business impact and the feasibility of conducting meaningful analysis. “This is where HR has the chance to prove itself,” says Jay Wilkinson, PNC’s new HR vice president of analytics. “Better than coming to [business leaders] with tired best practices, we’re asking them how they define success specific to their business, and that provides the context for our analysis and recommendations.”

Google is another company with an HR team that partners with business leaders seeking analytic insights. According to Prasad Setty, head of Google’s people analytics group, “We are looking to inform decision makers with data so they can be as objective and bias free as possible.” Setty’s team has, for example, provided business executives with a systematic approach to reassessing provisionally rejected candidates. The team’s analysis of profiles that lead to success at Google helps it identify potential false negatives and to revisit these candidates. This technique has helped the company “save” many hires it would otherwise have missed.

  1. Start with what you have

Quantitative problem-solving skills may be hard to come by in the HR department. Therefore, senior executives who are eager to begin should push their HR leaders to draw in analytical resources wherever they exist. All that’s required is the ability to engage business leaders in efforts to identify issues and structure problems in a nuanced way and then to follow through with advanced data gathering and statistical analysis.

Retailers, for example, typically entrust analytics to store operations analysts who understand the high priority the business places on containing labor costs. PNC’s capability emerged from its marketing-analytics group. Other companies lean on finance or strategic planning. Most pull the necessary people into the HR function over time, as PNC did in the course of a year when it decided to build a specialized HR analytics department.

And remember: many analyses can be conducted using existing data and systems. Some work may be needed to match payroll data or training-attendance rosters with sales performance results, for example, but creative, persistent analysts can answer most business questions without new, sophisticated, or costly tools.

  1. Go beyond traditional HR solutions

New insights often require additional problem solving to go from theory to practical solutions. HR analytics succeeds when human-resources and business leaders work together to address the root causes of problems and to pilot new ways of solving them.

Google, for example, did a study to examine whether good managers matter—and, if so, how—within Google’s specific culture. Setty explains that “through various methods, we found positive relationships between good management and retention and the performance of teams. We then conducted double-blind interviews to identify the key behaviors exhibited by our best managers. We found eight behaviors that make a good manager and five pitfalls to avoid. These are now incorporated into our manager-training programs and coaching sessions, and teams provide feedback to managers on these behaviors to help them understand where they’re doing well and where they can get better. The vast majority of our lower-rated managers have improved as a result.”

  1. Make it stick

Once a company has a few successes with HR analytics, it can build a lasting source of value creation by integrating analytics practitioners into its day-to-day business and HR rhythms. Several companies, for example, have established a routine of having HR or other “people strategy” staff join business reviews to identify priorities for analysis. This practice helps senior line executives conduct problem-solving discussions around HR-related issues and to plan for action as findings emerge.

HR analytics practitioners must also commit themselves to the habit of measuring and reporting on success. At financial-services giant ING, for example, business units and HR share a comprehensive dashboard, supplemented by regular reports, to show progress on key metrics. Similarly, a global oil giant’s people-strategy group reports progress at four stages of a project’s development: data gathering, analysis, developing solutions, and piloting. This approach helps HR and business leaders understand that progress is happening even when stages may take weeks or months to complete. It also provides a clearer understanding, in both directions, of changing priorities and emerging findings from the work.

Advances in technology are creating opportunities for senior business and HR leaders to start a new kind of dialogue about the link between people and performance. That dialogue will help HR executives demonstrate the impact of their work and achieve their goal of strategic partnership with other members of the senior-management team—and, of course, it will create value for the enterprise.

About the author(s): Nora Gardner is an associate principal in McKinsey’s Washington, DC, office, of which William Wolf is an alumnus; Devin McGranahan is a director in the Pittsburgh office.

Source: McKinsey Quarterly, March 2011

Inteligência Competitiva: Por que falham as reestruturações empresariais?

“Quando falta milho no terreiro, as galinhas se bicam.”Tão simples como lapidar, foi com essa frase que Luiz Fernando Furlan definiu o impasse pelo qual passa a BRF, ironicamente, uma das maiores produtoras de frangos do mundo.

Só para situar eventuais desavisados, as “galinhas”, no caso, são membros do conselho de administração da empresa que entraram em rota explícita de confronto. De um lado da rinha, ficou o empresário Abilio Diniz.

Do outro, os fundos de pensão Petrus e Previ. Já o “milho”é o mesmo de sempre – o bom e velho lucro. E ele sumiu. Em 2017 , a BRF, companhia da qual Furlan é acionista, amargou um prejuízo de R$ 1,1 bilhão. Entre setembro do ano passado e abril deste ano, seu valor de mercado caiu de R$ 37 ,1 bilhões para R$ 18,9 bilhões.

Tal tropeço impressiona. A BRF é uma potência corporativa. Detém mais de 30 marcas, entre elas grande nomes como Sadia e Perdigão, tem perto de 30 mil fornecedores e 240 mil clientes globais.

Por isso, tem condições de se recuperar. Mas desde o fim de 2013, com a chegada de Diniz ao conselho, a empresa passou por uma reestruturação pesada. A ideia, proclamavam os executivos à época, era fazer emergir dali uma “Ambev dos alimentos”.

Houve cortes estruturais, demissões, realinhamentos estratégicos e, no fim das contas, veio o deslize. E essa sequência de ações que culminou em um tropeço deixa uma questão no ar: afinal, qual é o limite para a reestruturação de uma empresa? Dito de outra forma, até que ponto uma guinada corporativa é viável?

A julgar por um estudo da consultoria McKinsey, as chances de sucesso desse tipo de empreitada são baixas. O trabalho indica que sete entre dez tentativas de reestruturação – os “turnarounds” – simplesmente fracassam.

Os motivos desses malogros não deixam de ser surpreendentes. São eles a resistência da própria corporação – ou parte dela – a mudanças (39% dos casos), a falta de apoio dos gestores ao processo de transformação (33%), poucos recursos (como financeiros) disponíveis (14%) e outros motivos (14%), entre os quais a inexistência de um plano adequado.

Note-se que os dois principais itens, que respondem por 7 2% dos problemas, estão ligados a questões como coesão e engajamento.

E por que isso ocorre? Para responder a essa pergunta, é preciso conhecer dois pontos de vista diferentes – e, não raro, divergentes – dessa história. Um deles é o dos reestruturadores e o outro, dos reestruturados. Enéas Pestana tem experiência nos dois lados desse campo.

Hoje consultor (trabalha no aprimoramento do desempenho de empresas), ele era diretor financeiro do Grupo Pão de Açúcar (GPA) quando a companhia promoveu uma guinada estrutural, entre 2008 e 2010. Nesse caso, a transformação atingiu seus objetivos.

Ao fim do período, Pestana foi alçado a CEO do GPA, cargo no qual permaneceu até janeiro de 2014. Ele considera fácil entender o porquê do baixo engajamento dos gestores nas reestruturações. “Os executivos, em geral, conhecem todos os problemas da empresa e, muitas vezes, sabem como resolvê-los”, diz Pestana. “Mas eles não têm peso dentro da estrutura e muito menos força política para propor as alterações necessárias.”

“A polêmica dos cortes” Ainda que tais críticas se apliquem a parte dos casos, os reestruturadores reconhecem que podem falhar. Em uma empresa fragilizada, por exemplo, é um erro crasso deixar de fortalecer a geração de caixa para usar recursos escassos em atividades que não são cruciais à operação.

Também não se pode hesitar na tomada de decisões ou ater-se a pequenas coisas, deixando de lado o grande alvo da mudança.

Por fim, existe a dificuldade – e a inevitável polêmica – de encontrar o sutil equilíbrio entre um corte necessário e um talho destruidor, tanto em relação à estrutura física como ao quadro de funcionários da companhia em transformação.

Em relação aos cortes, a indústria da reestruturação tem suas regras de ouro. A primeira delas é elimine-se, sem cerimônia, onde houver duplicidade de funções ou de estrutura.

Ou ainda, é preferível uma empresa enxuta e viva a uma inchada e claudicante – ou mesmo morta. Essas incisões produziram até uma espécie de fábula, envolvendo uma galinha e um porco.

A história é a seguinte: os dois bichinhos queriam fazer uma omelete. Um deles tinha de oferecer os ovos e o outro, o toucinho. “É inevitável que a empresa em transformação seja o porquinho da história.

Ela tem de cortar a própria carne para resolver o problema”, diz Guilherme Mammana, da consultoria Doxa, e professor de um curso sobre reestruturação no Insper, a escola de economia e negócios situada em São Paulo.

O fato é que existem casos em que os cortes se mostraram redentores e em outros, para dizer o mínimo, nem tanto. A Vulcabras Azaleia, que detém marcas como Olympikus e Azaleia, é um exemplo de dieta corporativa severíssima, mas com efeito positivo ao fim.

Em 2011, a companhia era deficitária, altamente endividada e apresentava baixo fluxo de caixa. Acumulou cinco anos de maus resultados. Em 2016, voltou ao azul, embora menor. Muito menor, aliás. De 29 fábricas, sobraram 3.

O quadro de funcionários passou de 45 mil para 15 mil pessoas. A mudança, contudo, não se restringiu aos talhos. Ela teve um eixo estratégico. A Vulcabras deixou de ser uma empresa industrial, que competia em condições sempre desfavoráveis com os chineses.

Ela se tornou uma gerenciadora de marcas, à semelhança de companhias como Nike ou Adidas. Já entre os exemplos de casos em que os cortes passaram da conta os especialistas citam a BRF.

Observam que boa parte dos executivos demitidos pela empresa nos últimos anos foi parar na concorrência, fortalecendo, por exemplo, a marca Seara. Procurada, a BRF não quis participar desta reportagem.

Estresse excessivo

Dito assim, pode parecer que o problema das reestruturações está apenas nos reestruturadores. Obviamente não é assim. Em geral, dá-se o contrário: os reestruturados colaboram de maneira muito mais decisiva para uma verdadeira cascata de equívocos. E quais são seus maiores pecados?

O grande nó da transformação

No ramo da reestruturação desde 1995, Galeazzi participou de mudanças na BRF, no Pão de Açúcar e na Vulcabras: é conhecido como o “Mão de Tesouras” principal barreira para o sucesso de uma transformação é a demora das empresas em reagir às dificuldades.

Em grande medida, é essa velocidade de resposta que definirá o tipo – e a dose – do medicamento que será aplicado. Se o diagnóstico for precoce, dá-se um “early turnaround”, uma espécie de aprimoramento não traumático da operação.

Se o caso é grave, parte-se para uma reviravolta complexa, a reestruturação propriamente dita. A fase seguinte é a da recuperação judicial, criada pela lei 11.101, de 2005.

Ao recorrer à Justiça, o devedor tenta se proteger de credores hostis e ganha tempo para negociar as dívidas. Se nada der certo, vem a falência. Em diversas etapas desse trajeto, observam os especialistas, é comum que o comportamento do líder empresarial (o dono do negócio, principalmente) siga um roteiro típico de situações de estresse extremo.

Fragilizado, ele passa pela negação, raiva, barganha e depressão, até desembocar na aceitação do problema. É curioso, mas esse foi o script que moldou o mais popular reestruturador de empresas no Brasil – Cláudio Galeazzi, hoje com 7 8 anos.

Quatro décadas atrás, Galeazzi tinha uma empresa de perfuração de rochas. Ele diz que se recusou a participar de um “toma la dá cá”e perdeu uma obra importante. Como resultado, faliu.

Ainda assim, e à revelia da realidade, fazia planilhas imensas que provavam a viabilidade do negócio. Mas foi tudo em vão. Depois disso, atordoado entre credores, passou 40 dias em casa, deitado em um sofá, inerte, olhando para o teto. Seguiram-se sete anos duríssimos. Em uma ocasião, ele teve uma pedra no rim e, sem dinheiro, não pôde se internar em um hospital. Voltou para casa somente com a receita de um remédio para aliviar a dor.

No ramo da reestruturação desde 1995, Galeazzi participou da primeira fase das mudanças na BRF, conduziu o “turnaround”no Pão de Açúcar e a guinada na Vulcabras. É conhecido como o “Mão de Tesouras”, pelos cortes que perpetrou nesses e em muitas outras organizações.

Ao ouvir a alcunha, ele dá de ombros. Diz que as demissões, em muitos casos, são inevitáveis para a sobrevivência de empresas. O reestruturador, que tem a cara de um tigre tatuada nas costas, pretende lançar neste ano um livro sobre seus trabalhos, cujo título provisório é “Galeazzi – Sem Cortes”.

No mais, o apelido que remete a uma visão, digamos, “cortante”da gestão, não é privilégio do consultor brasileiro. Jacques “The Knife”Nasser, CEO da Ford, entre 1999 e 2001, e Al “Chainsaw”Dunlap, que passou pela Sunbeam e Scott Paper, engrossam essa turma.

Esse mesmo estresse durante os curtos-circuitos nas companhias, acrescentam os consultores, também expõem os empresários a toda a sorte de soluções mágicas. “É nessas horas que aparecem os urubus”, afirma Eduardo Lemos, da consultoria Perform, coautor da edição brasileira de “Como Recuperar uma Empresa” (Editora Atlas).

Essas aves, no caso, são financeiras que emprestam dinheiro a taxas exorbitantes ou mesmo pessoas que oferecem descontos mirabolantes na negociação das dívidas. “Isso nunca acontece, mas o empresário tende a acreditar nessas promessas”, diz Renato Carvalho Franco, da Íntegra Associados. “Ele está desesperado. Em janeiro, já pensa em como vai pagar o 13º salário.”

Para Franco, que atua na reestruturação financeira de empresas, a conversa entre bancos e credores está subindo algumas notas na escala da tensão. “Em geral, o dono da empresa passa por diversas rodadas de negociação da dívida”, ele afirma.

“Na última, já entregou tudo, não tem mais garantias e não consegue dinheiro novo.”Esse quadro complicou-se nos últimos anos com a redução do número de bancos na praça, principalmente aqueles que oferecem empréstimos a grandes empresas.

Nesse caso, o processo de consolidação das instituições financeiras, embora tenha trazido solidez ao sistema, teria servido para azedar o diálogo entre as partes.

“A maioria das negociações das quais participamos acontecem fora dos tribunais”, diz Ivo Waisberg, sócio do Thomaz Bastos, Waisberg, Kurzweil Advogados, quanto ao formato, as consultorias de reestruturação seguem duas linhas de atuação.

Na primeira, o consultor assume diretamente as rédeas do negócio durante, ocupando o cargo de CEO da empresa em transformação. Tornase, no jargão, um “interim management”.

Esse estilo, que hoje já não é muito comum, tem entre suas referências Galeazzi. Outro modelo é adotado por firmas como Alvarez & Marsal, uma das maiores do mundo nesse segmento, além de McKinsey e KPMG – hoje, a Galeazzi Associados também faz parte desse grupo.

Essas firmas agem segundo um tripé clássico das consultorias, formado por diagnóstico, elaboração de um plano e assessoramento na execução do projeto. Uma miríade de escritórios de advocacia completa esse cenário.

Na maioria das vezes, eles entram em cena na fase da recuperação judicial e participam da negociação das dívidas entre credores e devedores. Podem ocupar os dois lados da mesa. Esse nicho engordou de forma vertiginosa nos últimos anos, alimentado principalmente pela crise econômica e os escândalos da Operação Lava-Jato.

De acordo com dados da Serasa Experian, em 2010, foram requeridas 47 5 recuperações judiciais no Brasil. Em 2016, o total chegou a 1.863, num salto de 292%. No ano passado, o número caiu, alcançando 1.420 casos, uma redução de 23,8% em relação ao ano anterior, mas se manteve elevado no primeiro trimestre de 2018.

Surpreende, contudo, a taxa de fracassos dos processos de recuperação judicial. Um estudo da mesma Serasa Experian, divulgado em 2016, acompanhou 3.522 empresas que entraram com processos desse tipo na Justiça entre junho de 2005, o início da vigência da nova lei, e dezembro de 2014. O levantamento constatou que 946 companhias tiveram o caso encerrado no período. Desse total, 218 (23%) voltaram à ativa. O restante faliu.

O juiz Daniel Carnio Costa, titular da 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo, considera que é possível obter resultados bem melhores do que esses, se adotadas algumas medidas prévias.

Ele observa que, nos casos em que atua, o índice de recuperações exitosas chega a 82%. “Mas, para isso, faço uma triagem inicial para saber se a empresa ainda existe e se há possibilidade de sucesso da recuperação judicial”, afirma. ”

É impressionante, mas muitas companhias já chegam falidas à Justiça. Esse tipo de caso não deve nem começar.”Só com esse filtro, acrescenta Costa, um terço dos processos são descartados. Hoje, o juiz tem nas mãos cerca de mil casos de falência e recuperação judicial em andamento.

E tamanha pilha de processos nem sequer traduz a magnitude desse mercado. “A maioria das negociações das quais participamos acontecem fora dos tribunais”, diz Ivo Waisberg, sócio do Thomaz Bastos, Waisberg, Kurzweil Advogados “Elas envolvem empresas e dívidas muito grandes, em situações que seriam extremamente midiáticas.”

A exposição pública desses casos, ressalta Waisberg, poderia comprometer tanto a solução do problema como as chances de recuperação da empresa. Por isso, essas conversas ocorrem a portas fechadas, podem durar mais de um ano e envolvem cifras bilionárias.

A título de ilustração, a pendenga em torno da OAS, um caso conhecido, a dívida era de R$ 12 bilhões. As discussões sobre qual é o melhor tipo de consultoria de reestruturação não são pequenas, tampouco novas, embora todos os formatos apresentem prós e contras.

Os adeptos do estilo CEO interino desdenham as concorrentes, alegando que elas não mergulham 100% nos processos. Estas, por sua vez, contestam o caráter personalista das primeiras. “Não acredito em salvadores da pátria”, afirma Rami Goldfajn, da McKinsey. “Preferimos agir como um ‘personal trainer’.”

Já Alan Riddell, líder da área de “turnaround”na KPMG, considera que o importante é fornecer um leque completo de serviços. Ele justifica: “Agir apenas na frente financeira e deixar a operacional de lado limita as chances de sucesso no médio prazo”.

Remédios diferentes

Partindo de variações sobre o mesmo conceito, é natural que os reestruturadores indiquem remédios diferentes a seus pacientes. Pedro Guizzo, sócio da consultoria Ivix, viveu uma situação desse tipo, quando conduziu a reestruturação na Levorin, empresa que produz pneus para motos e bicicletas, com fábricas em Guarulhos (SP) e Manaus (AM).

“Quando entramos na companhia, em outubro de 2015, havia grande apreensão sobre o que fazer”, afirma o consultor, acrescentando que a orientação era de uma recuperação judicial. “Mas nosso diagnóstico mostrou que, pelo perfil do endividamento e pela origem da crise operacional, essa não era a melhor alternativa.”

Após uma série de mudanças, como um melhor planejamento de compras, produção e vendas, levando à redução de estoques, a Levorin foi vendida para a Michelin, em 2016. “Essa transação deu à empresa uma perspectiva melhor, com possibilidades de investimentos, aumento do poder de barganha com fornecedores e maior segurança com um reequilíbrio da estrutura de capital”, diz Guizzo, que dá aulas sobre reestruturação na Fundação Getúlio Vargas (FGV), em São Paulo.

Note-se, no entanto, que o caso da Levorin levanta uma indagação adicional: se a companhia teve de ser vendida para sobreviver, esse é um exemplo de sucesso de reestruturação? “A resposta é sim”, afirma Guizzo.

“Nesse caso, foi feito o que era possível e nosso objetivo foi atingido.”Ocorre que, nem sempre, as partes envolvidas na reestruturação concordam com o “objetivo”da missão. Nesses momentos, a conversa desafina e surgem estridências de toda a sorte, principalmente na hora do pagamento do serviço.

“Hoje, nove e meio entre dez reestruturadores recebem um valor fixo e outro variável pelo serviço”, diz Renato Franco, da consultoria Íntegra. “O variável, em geral, está relacionado ao cumprimento de metas pré- estabelecidas. O fixo cobre as despesas operacionais do trabalho.”

Mas, observam os consultores em uníssono, quando a conta é apresentada, e os reestruturados estão fortalecidos após a recuperação da empresa, sempre perguntam: “Mas, afinal, o que você estava fazendo aqui?”.

O fator disrupção Ainda que as reestruturações sejam difíceis e, muitas delas, ruidosas, tendem a proliferar no mercado. Isso por vários motivos. Em primeiro lugar, não devem ser vistas somente como antídotos contra o caos corporativo – ou tratamentos de choque contra doentes terminais.

Elas representam, cada vez mais, um instrumento de prevenção, útil para aprimorar e fortalecer a saúde das empresas a qualquer momento. Tal virtude torna-se imperiosa em um ambiente de negócios disruptivo como o atual.

“Hoje, o gestor não pode se conformar com resultados incrementais”, diz Rami Goldfajn, da McKinsey. “Ele tem de mirar cada vez mais alto, munido de um misto de ambição e realismo.” Mesmo porque as perspectivas são, como se diz, desafiadores.

Análises indicam que, entre as 500 maiores empresas das listas da “Fortune”e S&P nos anos 50, perto de 85% desapareceram do mapa. Elas quebraram ou foram absorvidas por outros grupos empresariais.

Naquela mesma década, a expectativa de vida das companhias girava em torno de 50 a 60 anos. Hoje, ela está em 15 anos – e caindo.

Mantido o ritmo atual de mudanças, estima-se que 7 5% das firmas existentes hoje nessas mesmas listas vão evaporar em somente dez anos.

Ou seja, em um cenário conturbado como esse, as reestruturações contínuas têm tudo para se transformar no “novo normal”das companhias.

Fonte: Carlos Rydlewski, Valor, 18/5/2018

Inteligência Competitiva: CEOs também realizam trabalhos que podem ser substituídos por máquinas


SÃO PAULO ­ A imagem mais comum quando se pensa na automatização da mão de obra são máquinas substituindo empregos operacionais.

Mas até mesmo os presidentes de empresas exercem atividades que poderiam ser realizadas por sistemas automáticos.

De acordo com um estudo da consultoria McKinsey, um quarto do tempo dos CEOs (25%) é gasto com tarefas que poderiam ser realizadas por máquinas. Isso representa principalmente a análise de dados e relatórios que são base para decisões, atividades administrativas cada vez mais facilitadas pelo avanço da inteligência artificial.

Embora o papel de um CEO inclua importantes aspectos improváveis de serem substituídos por robôs um dia — como gerir e desenvolver outros profissionais — essa porcentagem de tempo gasto em tarefas que poderiam ser automatizadas não é muito diferente da encontrada na maioria das ocupações pesquisadas pelo estudo global, que analisou 2 mil atividades realizadas por 800 ocupações profissionais diferentes.

Em 60% delas, 30% das atividades que fazem parte da função têm o potencial de serem automatizadas. No geral, 50% das atividades que hoje fazem parte de empregos poderiam ser realizadas por máquinas.

As com maior potencial são a coleta e o processamento de dados e trabalhos físicos em fábricas.

Quando analisadas ocupações, no entanto, apenas 5% delas poderiam ser totalmente automatizadas.

Fonte: Letícia Arcoverde, Valor Econômico, 10/02/2017,­ 09:33. Foto: iStock