Why a Data and Analytics Strategy Today Gives Marketers an Advantage Tomorrow by Matt Lawson and Shuba Srinivasan

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A Google perspective by Matt Lawson, Director, Performance Ads Marketing, Google

Intelligent and mobile technologies have dramatically altered the customer journey, all but erasing the line between digital and offline consumer behavior. Whether tapping on their smartphone, speaking to a home device, or interacting with their car’s connectivity systems, consumers continuously engage with a wide array of digital systems when they want to learn something, do something, or buy something. It doesn’t matter if it’s a high-end purchase like a large-screen TV or a more mundane sundry like deodorant—it’s becoming second nature for consumers to steal moments throughout the day to answer any question that comes to mind, using an ever-increasing variety of devices.

The more personalized and relevant the results, the more meaningful these engagements become. Therein lies the new marketing opportunity for brands: building a data strategy to collect and analyze the trails of data consumers create, uncover insights, and take action to boost the value of these engagements.

The expanding array of channels and devices makes it more challenging—but also more important than ever—for marketers to gain a complete understanding of their audience and generate actionable insights. Brands that build a foundation of data and analytics and use advanced technology to deliver engaging experiences throughout the customer journey will have the advantage going forward.

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Optimizing the Data Opportunity

Marketers of all stripes are well aware of the vast opportunity. Indeed, nearly 90 percent of senior business-to-consumer (B2C) marketing executives surveyed for a June 2017 study conducted by Econsultancy in partnership with Google said that understanding user journeys across channels and devices is critical to marketing success.1 However, the gap is widening between “mainstream” marketers and those who have reoriented their marketing and advertising approaches to reflect the need for more refined, integrated data strategies, according to the study.

The study found that leaders (defined as those whose marketing results significantly exceeded their business goals in 2016) are 50 percent more likely to have a clear understanding of customer journeys across channels and devices. They are also twice as likely to routinely take action based on analytical insights. Rather than focusing on clicks and conversions, these organizations are working to create a more complete understanding of customers across devices and channels—and capturing the long-term value of those relationships.

Tying together the many aspects of the customer journey requires breaking down the organizational silos that have developed in marketing and advertising over the years. No longer can marketers operate as a collection of disparate teams focused on search media, TV buying, performance marketing, brand and store buying. These groups need to become integrated, collaborative teams that are aligned behind common goals. They must work together to create a holistic view of customer behavior and brand performance that can be shared by all. In fact, 86 percent of all respondents in the Econsultancy study said eliminating silos is critical to expanding the use of data and analytics in decision-making.

Integrating the Technology Stack

Leading marketers are also updating their technology systems to support increased organizational alignment and revenue growth, according to the study. In addition, they are 52 percent more likely than the mainstream to have fully integrated the marketing and advertising technology stack. 

Matt Lawson
Shuba Srinivasan

Left: Matt Lawson, Director, Performance Ads Marketing, Google; Right: Shuba Srinivasan, Adele and Norman Barron Professor of Management, Boston University Questrom School of Business


A unified marketing and advertising technology stack enables companies to not only identify valuable customer segments but also deliver customized experiences to them. Marketers with fully integrated solutions are 45 percent more likely to use audience-level data to personalize the customer experience, according to the study, and 60 percent more likely to optimize experiences in real time, using analytics. The Econsultancy research also shows they are able to accurately attribute business value to their marketing and advertising efforts to evaluate how channels work together and better allocate their investments.

Getting there takes time, commitment and continual refinement. For example, Google has “store visits” technology that can inform brands when a consumer clicks an ad and then enters a store. Retailers can extrapolate what this data means for their business performance by, for example, running “hold-out tests”: investing heavily in media in some markets while going dark in others, to gauge the incremental impact on results such as revenue growth or average order volumes. Based on that, they can arrive at a proxy business value for store visits and test it over time as assumptions change.

A Digital Foundation for the Future

The following key elements can help organizations foster a fully integrated, data-driven marketing function.

Executive buy-in. Unequivocal support from the top levels of the business are vital for a customer-centric, data-driven transformation to succeed.

Data-savvy marketers. The marketing function needs people with not only data skills but also an understanding of the potential to optimize real-time customer interactions based on data insights. Ideal marketing professionals are proficient in the application of analytics, naturally curious, and inclined toward ongoing optimization.

Cross-functional collaboration. Teams that work together will establish new metrics and build new benchmarks that will deliver the insight into how media impacts business goals and drives real-time decision-making.

A learning culture. Marketing transformation takes time and experimentation. Organizations need to commit to ongoing testing to deliver better experiences that drive business growth.

Technology investment. It’s crucial to consolidate data to not only visualize the customer as he or she moves across channels but also connect those insights back to enterprise data, analyze and segment it, and apply those insights to meaningful and profitable actions. Modern technology is increasingly either a growth accelerator or a business inhibitor.

For organizations that make the investment in a holistic data and analytics approach, the role of marketing in the business will expand. Rather than functioning solely as an acquisition vehicle, marketing will become an engine of growth, driving effective upselling, cross-selling and customer retention. When marketing leaders develop a data and analytics strategy to better understand customer journeys, invest in a unified technology platform, and collaborate on achieving shared business goals, they can offer tremendous value in the form of actionable insights that will benefit not only customers but also the business. 

Scholar Perspective

Messages and Metrics That Match the Customer Journey

A scholar perspective by Shuba Srinivasan, Adele and Norman Barron Professor of Management at Boston University Questrom School of Business

Increasing demands for accountability have created a sense of urgency for marketers to determine the most effective metrics for both driving growth and demonstrating marketing’s value. But mobility has complicated those efforts. We live in an always-on world. That’s an enormous challenge for marketing organizations, but one with a huge upside if they can turn data into insight.

On the one hand, multichannel access to searching and shopping results in conversion friction—a straightforward, sequential customer journey no longer exists. On the other hand, consumers can search and shop 24/7/365, generating enormous amounts of customer data that can empower marketers to better serve their customers. According to a study published in the Marketing Science journal, multichannel shoppers are more profitable than single-channel customers. This fortifies the case for marketers to master their messages and metrics for the omnichannel world. Smart brands are trying to figure out how to target the right customer with the right message at the right time.

An enormous untapped opportunity exists in mobile ad platforms. Mary Meeker’s most recent Internet Trends report notes that U.S. consumers spend 28 percent of their time on mobile devices, but that mobile accounts for just 21 percent of advertising dollars. That leaves a $16 billion opportunity sitting on the table.

More importantly, however, consumers are embracing mobile as a complement to, not a replacement for, other channels. We’ve found that a multichannel marketing approach compounds the financial impact of the marketing spend. When brands simultaneously invest across channels, they see a significant increase in results—one plus one equals much more than two. This points to the need for better coordination among the often independent entities that handle paid search, online display and TV/print/radio advertising.

More from Google

Built for the enterprise, the Google Analytics 360 Suite is a powerful marketing analytics solution. It helps you get a handle on all your marketing data and find insights you can use to improve customer experiences.

Metrics That Matter

The best way to engage with customers depends on where they are in their decision-making process. We recently studied the financial impact of online display ads and paid search, analyzing the results of more than 1,600 companies over a five-year period. Online display ads, which are typically shown to consumers in the awareness phase of the customer journey, are initiated by the brand and cast a wider net. Paid search, meanwhile, is typically delivered to consumers in the consideration and purchase phases, is initiated by the consumer and addresses a narrower audience. Based on our research, we’ve found that online display and paid search advertising each exhibit significantly positive effects on business performance and firm value. We also found that online display advertising has distinct long-term value, while the differential benefit of paid search accrues in the short term.

The marketing metrics that matter vary throughout the customer journey, too. In the early stages, important metrics might include the length of time a customer spends in the store or how often they visit the website. At the purchase stage, it would make more sense to measure revenue per user, conversion rates and acquisition costs. Post-purchase, metrics such as retention, lifetime customer value and loyalty serve as proxies for future financial impact.

Gearing Up for a New Approach

Determining how to best engage with customers and measure the effectiveness of those efforts is something each marketing organization must determine for itself through experimentation. This requires new skills, mindsets and processes, including:

Analytics expertise. Today’s marketing organizations require professionals with the quantitative expertise to analyze data and account for causality, along with the business and domain knowledge to put all the pieces together.

Willingness to learn. Figuring out the right approaches and metrics demands a willingness to experiment and conduct A/B testing to determine what works. A commitment must also come from the very top for data-driven marketing decision-making.

Customer empathy. Although quantitative skills are critical, so is understanding of the customer. Without a clear idea of a customer’s goals and motivations throughout the customer journey, all the numbers are meaningless.

Mobile and omnichannel customer behaviors are here to stay—and it’s vital for marketing organizations to adapt their own behaviors to maximize success.

About the Authors: Matt Lawson is the director of performance ads marketing at Google. Shuba Srinivasan is the Adele and Norman Barron Professor of Management at Boston University Questrom School of Business.

MIT SMR Custom Studio

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References (1)

1. Econsultancy/Google. “Customer Experience Is Written in Data,” May 2017. We surveyed 677 marketing and measurement executives at companies with over $250 million in revenues, primarily in North America. Total respondents included 199 “leading marketers,” who reported that marketing significantly exceeded top business goals in 2016, and 478 “mainstream marketers.” https://goo.gl/uxd9mx 


Global Entertainment and Media Outlook 2017-2021

The entertainment and media (E&M) complex — a set of vital, global, and dynamic industries — is continually blurring lines, creating new markets, and both causing and responding to disruption. Rampant waves of innovation and the changing habits and demands of consumers are spawning opportunities and luring companies from other sectors — especially technology and telecommunications — to lean in to E&M.

For the last 18 years, PwC’s Global Entertainment and Media Outlook has provided a valuable and remarkably comprehensive guide to the continual evolution of these ever-expanding industries. Beyond robust data, in these articles we offer incisive views and insight into phenomena ranging from the impact of artificial intelligence to the need for companies to focus on their fans.

A Strategist’s Guide to Artificial Intelligence by Anand Rao

As the conceptual side of computer science becomes practical and relevant to business, companies must decide what type of AI role they should play.

Outlook 2017-21 The Next Pop Superstar Just Might Be a Robot by Deborah Bothun and Art Kleiner

Shelly Palmer, one of the world’s leading digital-technology commentators, talks about the evolution of the entertainment and media industry.

Connecting the Dots from Brand to Demand by Emre Sucu, Matthew Egol, and Edward Landry

The best consumer strategies start with knowing where and why people shop for your product.

When Robots Miss the Minutiae by Daniel Gross

As tasks such as ad placement are becoming automated, it’s obvious that machines will need to make a huge leap to discern context.

Strategy Talk: What’s Wrong with Cross-Selling, Anyway? by Ken Favaro

Your strategy should turn customers into “cross-buyers” of your products and services.

Two Simple Concepts for Satisfying Customers by George E.L. Barbee

Get to know your highest-volume customers, and fill the satisfaction gaps that they won’t tell you about.

Why Augmented Reality Will Be the Next Revolution in Retail by Kamil Klamann and Sekoul Krastev

The Pokémon Go craze may have faded, but it provides clues for retailers using technology to engage consumers.

Turn a Growth Bump into a Boon by Matt Palmquist

Traditional marketing tends toward rigidity and long-range planning, but firms must break out of this framework to exploit unexpected, one-off events.

Outlook 2016-20

Young Profs

The Digital Marketing Value Loop by Shellie Karabell

INSEAD’s David Dubois on how companies and their customers communicate in the digital a

How Smartphone Apps Influence the Way We Shop by Matt Palmquist

Consumers who use mobile apps tend to make more-frequent purchases, spend less per transaction, and return items more often than those who don’t.

Buying Our Time by Edward H. Baker

Author Tim Wu argues that the Internet’s descent into clickbait and trivia is only the latest chapter in a long history of advertisers grabbing our attention


It Pays to Get to Know Your Superconsumers by Catharine P. Taylor

Beyond revenue, customers who are obsessed with a product don’t just provide valuable insight but are a conduit to new markets.

How Howard Schultz’s Angel Poised Starbucks for Success by Thomas A. Stewart and Patricia O’Connell

Few have resolved the tension between identity and growth as masterfully as the coffee chain’s CEO.

Virtual Reality’s Uncertain Picture by Daniel Eckert and Matthew Lieberman

The growing array of immersive entertainment experiences carries unforeseen implications for content owners and creators

The Myth of the Coveted Loyal Shopper by Matt Palmquist

When it comes to consumer goods, infrequent purchasers, not faithful customers, seem to drive market-share growth.

A Renaissance in Marketing? by David Meer

Technology and advanced analytics are breathing new life into an industry that had grown tired.

Source: strategy+business, Marketing, Media & Sales


Inteligência Competitiva – Marketing: Você é um superprognosticador? O que têm em comum as pessoas que tomam boas decisões

Embora ninguém consiga fazer predições corretas 100% das vezes, as pesquisas mostram que há pessoas que são melhores em fazer prognósticos do que outras. Barbara Mellers e Michael Platt, professores de marketing da Wharton, e também professores da Penn Integrates Knowledge (PIK), na Universidade da Pensilvânia, analisam a interseção entre marketing, psicologia e neurociência para compreender os traços que os “superprognosticadores” compartilham e que podem levar a decisões melhores. Os dois professores conversaram recentemente sobre seu trabalho e suas implicações no programa da Knowledge@Wharton na Wharton Business Radio, canal 111 da SiriusXM.

Knowledge@Wharton: Vocês têm pesquisado muito atualmente a respeito da atitude mental das pessoas e dos elementos que integram o processo de tomada de decisão.

Michael Platt: Correto. Na verdade, vamos além da atitude mental. Vamos à mente e ao cérebro. O propósito de todo o nosso programa de pesquisa consiste em tentar compreender o processo pelo qual as pessoas tomam decisões. Se pudermos entender como se dá o processo, os inúmeros fatores que o compõem, compreenderemos a configuração do processo de decisão e poderemos ajudar as pessoas a melhorá-lo.

Knowledge@Wharton: Contudo, podem-se fazer previsões sobre uma porção de coisas. As previsões sobre a eleição presidencial há alguns meses não coincidiram com os resultados reais.

Barbara Mellers: Sem dúvida. Acho que as pessoas veem as previsões e dizem: “Como foi que puderam errar tanto?” Só há duas maneiras de errar quando se faz previsão: ou o resultado é um ou é outro. Há várias possibilidades que não significam necessariamente que você esteja errado em um caso ou em outro. Nate Silver fez algumas das previsões mais precisas sobre a vitória de Donald Trump. Ele disse que as chances de Hillary Clinton ganhar eram de 67%, e as de Trump, 33%.

Trump venceu. Então Silver estava errado? Não. Talvez ele estivesse do lado errado das possibilidades. Contudo, 33% do tempo, se analisarmos as tentativas de contra-argumentação ao longo dessa história, Trump venceria, diz Nate Silver. Portanto, é muito difícil dizer que alguém fez uma previsão errônea, a não ser que se apele aos extremos.

Knowledge@Wharton: Contudo, trata-se de pessoas que trabalham com isso há algum tempo, pessoas inteligentes e que provavelmente estão mais certas do que erradas. O trabalho que fazem é muito importante, e na maior parte do tempo elas o fazem corretamente, certo?

Mellers: Creio que sim. Digamos o seguinte: o mundo é uma coisa incrivelmente difícil de prever. Temos de concordar com elas nesse aspecto. Não creio que nenhum de nós tenha se dado conta da imensa possibilidade de Trump ser eleito e de que o Brexit pudesse acontecer. Se fosse fácil, já teria sido feito antes.

Knowledge@Wharton: O que se passa na mente quando se pensa nessas coisas?

Platt: Isso requer uma análise mais ampla. Quando analisamos o caso Trump x Clinton, ficou claro que deveria haver algum resultado previsível. No entanto, se olharmos para o que podemos chamar de índices básicos, e o fato de que o país está heterogeneamente dividido, no fim das contas as pessoas pensaram melhor e votaram de acordo com seu partido. Acho que isso explica muito do que aconteceu.

As decisões coletivas são as mais complicadas de tomar. Isto porque levamos em conta não apenas o que talvez consideremos o impacto econômico e racional delas sobre nós, mas também os fatores sociais que entram em cena, isto é, os fatores emocionais. Acho que isso foi realmente importante na eleição que passou, embora nem sequer estejamos cientes disso […] Talvez a pessoa, privadamente, esteja decidida a votar em Trump. Mas é possível que ela nem se dê conta disso até que entre na cabine de votação.

Mellers: É a hipótese do eleitor tímido de Trump.

Platt: Acho que, de modo geral, é isso mesmo. Contudo, estamos especulando com base no comportamento e no que as pessoas dizem que fazem, ou no que pretendem fazer, ou em como se sentem a respeito do assunto. Com a neurociência poderemos, possivelmente, trazer à tona os processos que entram efetivamente nessa decisão. São muitos os elementos que convergem para isso. No fim das contas, porém, só se pode fazer uma coisa ou outra, acionar uma alavanca ou outra.

Knowledge@Wharton: A parte emocional talvez seja o principal componente, sobretudo em vista do ocorrido há alguns meses. Agora, há pessoas que ficam alteradas por causa do candidato vencedor, e se ele está fazendo algo de bom ou de ruim. Portanto, a raiva foi uma emoção muito poderosa nas eleições, não é verdade?

Platt: Perfeitamente. É muito difícil distinguir as várias emoções. Acho que as pessoas estão sem dúvida alguma muito inflamadas. Estão muito propensas a crer no seu lado da história. Acho que isso é outra coisa. É muito difícil ficar do outro lado e ver as coisas com os olhos de outra pessoa. Creio que se trata de algo em que a Barbara também trabalhou.

Mellers: Quando analisamos os melhores prognosticadores, a quem chamamos de superprognosticadores na pesquisa que fizemos, vimos que eles tendem a ser mais analíticos, muito mais racionais. Sua pontuação é mais alta nas medições do raciocínio receptivo a novas ideias. Essas pessoas, que também estavam do lado errado da possibilidade em nossa pesquisa sobre Hillary e Trump, recuam efetivamente e examinam a situação de forma analítica procurando deixar as emoções do lado de fora. Talvez não do lado de fora, mas evitando ao menos que elas interfiram.

Knowledge@Wharton: É difícil deixar as emoções de fora de algumas decisões?

Platt: Para dizer a verdade, isso é uma coisa que vai contra a biologia. A evolução das emoções se deve a um motivo muito importante. Trata-se de um conceito simples e intuitivo pensar em nosso eu emocional e racional como algo completamente à parte. Na verdade, nosso cérebro integra diversos processos todas as vezes que tomamos uma decisão. As emoções são importantes. Elas são parte importante do processo de previsão. Basicamente, devemos pensar em nosso cérebro não apenas como algo que faz previsões sobre as eleições, mas sobre tudo o que fazemos ─ sobre todos os eventos que possam ocorrer no mundo. Em outras palavras, serão eles mais recompensadores, mais agradáveis e mais repugnantes do que você esperava? As emoções sociais, o ciúme, o temor, a ira etc. darão forma ao processo de predição ou responderão ao resultado de uma predição. As emoções nos ajudam a aprender com os resultados e, assim esperamos, a tomar decisões melhores no futuro. Essa é a visão da psicologia evolucionária/da neurociência que tenho do assunto. Até o ponto, insisto, em que é possível a alguém estar ciente de suas emoções, essa pessoa será um pouco mais racional.

Mellers: São sinais de que devemos estar atentos a alguma coisa. Isso é fundamental. Estamos aprendendo muita coisa atualmente sobre como tomar decisões melhores. Isso terá influência sobre todos os aspectos da nossa vida porque estamos constantemente fazendo predições sobre com quem queremos passar tempo, como queremos gastar nosso dinheiro, em quem votaremos. Quando tivermos predições mais precisas, mesmo que o sejam somente um pouco, e quando as usarmos em nossas decisões, creio que estaremos indo na direção certa.

Knowledge@Wharton: Você acha que é possível chegar a um ponto em que as pessoas farão predições precisas o tempo todo?

Mellers: Não. O mundo é um lugar complicado. Se isso um dia acontecer, estaremos todos mortos. Tenho certeza disso.

Knowledge@Wharton: Durante os eventos que cercaram a eleição, creio que a maior parte das pessoas estava acompanhado o que acontecia nos estados. A expectativa das previsões não mudou muito, embora alguns estados tivessem se decidido a favor de Trump, e não de Hillary Clinton, logo no início. Achei interessante que não tenha ocorrido o processo de adaptação do prognóstico durante o processo.

Mellers: Tivemos erros correlatos. É assim que os chamamos quando fazemos predições. Erramos em um deles, e isso teve um efeito sobre o seguinte e assim por diante. Ouvi relatos de que Trump teria dito à sua família na noite da eleição: “Preparem-se para uma noite difícil.” Nem ele mesmo esperava ganhar.

Platt: Foi uma noite muito interessante para quem estava acompanhando o medidor de previsões, que indicava a vitória de Hillary Clinton. Foi então que, entre 8 e 9 horas, houve uma reviravolta rápida com a entrada de alguns dados. A velocidade com que isso aconteceu foi sem dúvida surpreendente e chocante. Esse foi um dos fatores que, na minha opinião, teve um impacto sobre muita gente. Foi essa guinada que deixou as coisas à flor da pele. O prognóstico estava totalmente errado.

Mellers: O resultado foi muito apertado. Sob alguns aspectos, pode-se dizer que Hillary venceu. Acho que as pessoas estão pensando mais no voto popular do que no colégio eleitoral quando perguntam: “Quem você acha que vai ganhar a eleição?” É uma pergunta melhor do que: “Em quem você vai votar?” De acordo com algumas pesquisas feitas pela Wharton, quando você tenta predizer como as pessoas se comportarão em uma eleição, seu prognóstico será mais preciso do que se você perguntar a elas: “O que você pretende fazer?”

Knowledge@Wharton: Imagino que conseguir mensurar esse tipo de coisa seja grande desafio.

Mellers: Vivemos em um mundo claramente parcial, mas conversamos com muita gente. Se perguntarmos a várias pessoas que têm contato com um grande contingente de outras pessoas, talvez você tenha uma estimativa global melhor do sentimento delas e do que elas pensam.

Platt: Não se trata de algo relacionado diretamente à eleição, mas acho que há uma conexão interessante com alguns trabalhos em andamento sobre neurociência da decisão. Nos últimos anos, houve cerca de meia dúzia de estudos, talvez mais, segundo os quais se pegarmos duas dúzias de universitários e os colocarmos em uma máquina de ressonância magnética ─ escaneando o cérebro deles e fotografando a atividade cerebral ─ só isso já torna possível predizer o comportamento deles no mercado de um modo que vai bem além do que se pode obter por meio de perguntas como “O que você compraria? O que você quer?” Na verdade, há um sinal cerebral que talvez seja mais preciso, e que não se pode apreender em um relatório verbal. Não se pode captá-lo, dizer que existe. No entanto, pode-se observá-lo em grupos de indivíduos e predizer quantas pessoas verão um filme específico nos próximos seis meses.

Knowledge@Wharton: Uma das áreas em que vocês estão trabalhando diz respeito à interação social e como é possível formar equipes mais bem preparadas. Esse é um desafio que muitas empresas enfrentam atualmente. Elas querem ter equipes de melhor qualidade para ser mais bem-sucedidas e aumentar os lucros.

Platt: É uma bela correspondência entre o trabalho que Barbara realiza e o trabalho que fazemos. Estamos muito interessados nos processos cerebrais que nos permitam interpretar os sinais de outros indivíduos e nos conectar com eles, interagindo com essas pessoas e respondendo de um modo sincronizado a elas com um funcionamento mais aprimorado, o que, talvez, nos permita tomar decisões melhores.

Estamos analisando a situação de forma meticulosa e para isso recorremos a uma série de técnicas ─ mensuração da comunicação e da voz, mensuração de medidas periféricas de excitação, como dilatação da pupila, o quanto o rosto fica vermelho, o tom de voz. Em alguns casos, é possível associar isso a vários tipos de sinais cerebrais. Esperamos com isso poder não apenas aumentar nosso grau de precisão e maior compreensão biológica da forma como nos conectamos, como também formar equipes melhores. Os dados obtidos serão usados para avaliar as diferentes abordagens de formação de equipes. A maior parte dessas abordagens, conforme eu as entendo, se baseiam na intuição e na experiência. Quer se trate de militares ou de gente que costuma responder rapidamente às coisas, essas pessoas têm uma forma de proceder. Não estou dizendo que esteja errado. Acho apenas que podemos fazer uma sintonia fina aí, ou descobrir maneiras melhores de fazê-lo.

Mellers: Isso me interessa por várias razões. Uma delas é que, em nossa pesquisa, constatamos por meio de tentativas aleatórias de controle que as pessoas fazem previsões muito melhores quando trabalham em equipe do que quando trabalham sós. Quando monitoramos as pessoas e colocamos juntas as que fazem predições mais precisas, observamos um aumento da precisão que vai além do esperado.

Michael e eu temos conversado, entre outras coisas, sobre a neurociência dos superprognosticadores em relação aos prognosticadores normais. Talvez isso seja parte da interação social que acompanha a equipe, isto é, o desejo de não desapontar o outro, de querer ajudar. Trata-se de uma combinação de competição/cooperação maravilhosa entre as equipes. O sujeito tenta ajudar sua equipe e compete também com as demais.

Knowledge@Wharton: Como é que se sabe que alguém é um superprognosticador?

Mellers: Definimos os superprognosticadores no final de cada ano. Eles estão entre os 2% melhores entre milhares de pessoas que fizeram previsões para nós. Constatamos que podíamos prever relativamente depressa quem seria bom e quem não seria.

Analisei 25 perguntas durante um período de dois anos. Anotei as pontuações dessas perguntas, as 100 piores pontuações entre as 25 perguntas mais importantes, e observei para ver o que havia acontecido aos grupos no período de dois anos. A resposta foi que permaneceram muito distantes ao longo do tempo. Isso significa que talvez exista uma espécie de habilidade de previsão subjacente da qual não tivemos conhecimento nos últimos cinco anos. Sabemos que há um QI subjacente. Há traços de personalidade subjacente, mas habilidades de previsão? Como assim?

Platt: Essa habilidade de previsão seria específica dos domínios a que pertencem os tipos de problemas que estão sendo apresentados a essas pessoas, ou será que se estendem também a outras áreas da vida cotidiana?

Mellers: Isso é interessante. As perguntas de previsão que propomos às pessoas tratam de diversos assuntos: eleições, guerras, tratados internacionais, doenças etc. É impossível ser expert em todas essas coisas. Num certo sentido, essas pessoas são supergeneralistas. É assim que vejo os superprognosticadores. Eles não são especialistas em um domínio específico, mas são ótimos na hora de descobrir onde obter informações boas e esotéricas e partilhá-las uns com os outros, dividir o trabalho, imaginar como chegar a um consenso depois de uma discussão e assim por diante. Isso é muito mais do que poderíamos esperar com base na população em geral.

[…] Segundo meus cálculos, durante mais de cinco anos os superprognosticadores estiveram do lado certo 85% das vezes. Foram centenas de perguntas, milhões de previsões. Isso é muito bom. Esses superprognosticadores, na verdade, tiveram desempenho melhor do que analistas de informações com acesso ao prognóstico de informações confidenciais sobre exatamente as mesmas indagações.

Platt: Gostaria muito de saber quem são essas pessoas. Gostaria de analisar o cérebro delas, porque devem ser pessoas realmente muito interessantes.

Uma coisa que você disse anteriormente e que ficou na minha cabeça é que essas pessoas têm uma pontuação alta no quesito de abertura a novas ideias. E há também alguma coisa de potencialmente social sobre a forma como elas interagem com as equipes. Existem dentro do cérebro, hoje sabemos, circuitos que se sobrepõem e que interagem uns com os outros, permitindo-nos como que reagir a outras pessoas e a nos conectarmos com elas. Isso também pareceu ser importante para a exploração, criatividade e a abertura a novas ideias. Eu me pergunto se elas não teriam descoberto o ponto central de interação entre esses circuitos.

Mellers: Esse é um aspecto muito interessante. Vamos trabalhar nisso.

Knowledge@Wharton: Qual o próximo passo da pesquisa? Há sempre novas histórias ou eventos que podem ser prognosticados.

Mellers: Um dos projetos que nasceu dessa série sobre a qual estive falando diz respeito ao prognóstico híbrido. Temos hoje mais dados do que nunca. Vivemos no mundo do big data. Temos prognosticadores fabulosos atualmente no lado humano. Qual a melhor maneira de juntar tudo isso? Dispomos de formas inteligentes de prever doenças, de prever o volume de compras de lenços de papel, de saber quantos carros há no estacionamento de um hospital. Deve haver um modo de combinar isso tudo e melhorar a precisão muito além da precisão dos superprognosticadores e dos dados de máquinas.

Fonte: 14 de March de 2017, Wharton School vinculada à Universidade da Pensilvânia e a Universia, a Rede de universidades mais importante dos países ibero-americanos.

Minhas aventuras em Marketing, por Philip Kotler

Neste livro que é uma espécie de autobiografia informal, o guru do marketing moderno reflete sobre temáticas variadas, discutindo liderança, passando por gestão e responsabilidade social.

A linguagem é leve com opiniões sobre temas atuais, além de dicas relevantes.

O autor reflete sobre questões como a história e o futuro do marketing, o marketing social, político e cultural, e a relação entre o capitalismo consciente e a desigualdade.

Uma leitura imprescindível para quem quer se situar e compreender a amplitude do marketing hoje.

Há mais de cinco décadas como profissional da área, Kotler continua se dedicando à reestruturação do campo do marketing, para que se torne mais abrangente e científico no que concerne ao mercado.

Sua vasta obra, profusamente reeditada, é hoje referência para todos aqueles que estudam marketing.

Marketing 2 – Por que Administração de Marketing 14a. edição?


KOTLER, P. KELLER, K. L. Administração de Marketing. 14 ed. São Paulo: Pearson- Prentice-Hall, 2012.

A Pearson tem o prazer de apresentar ao mercado nacional a 14a edição de um de seus maiores sucessos editoriais.

Indispensável para a formação de profissionais de marketing e gestores em geral, Administração de marketing não é apenas uma grande obra que se destaca das demais nesse tema – para todos aqueles que a conhecem, ela é a verdadeira “bíblia do marketing”.

Esta edição consagra a presença de Kevin Keller como coautor. Além disso, ela traz a mesma estrutura didática – celebrada mundialmente por sua abordagem abrangente e, ao mesmo tempo, minuciosa – que transformou Philip Kotler no mais renomado autor do mercado.

Paralelamente, continua se destacando por sua inigualável dinâmica para acompanhar um assunto em constante evolução e, assim, unir os fundamentos aos aspectos mais atuais do marketing.

Além das revisões e atualizações, Administração de marketing incorporou um refinado projeto gráfico colorido, tornando sua leitura mais agradável.

Outra novidade marcante para o público brasileiro é a inclusão de 22 casos nacionais ao lado de casos globais que aproxima os conceitos teóricos apresentados à realidade prática do leitor.

Por fim, vale destacar que este título ainda conta com uma sala virtual exclusiva que, além de promover uma interação maior entre o leitor e o conteúdo, oferece acesso a diversos recursos que fortalecem o processo de ensino e aprendizagem.

Tudo isso e muito mais fazem de Administração de marketing um dos instrumentos mais completos para professores e alunos de cursos relacionados à gestão, marketing e afins.


Parte I: O que é administração de marketing; Capítulos: 1. Marketing para o século XXI; 2. Desenvolvimento de estratégias e planos de marketing;

Parte II: Captura de oportunidades de marketing; Capítulos: 3. Coleta de informações e previsão de demanda; 4. Condução de pesquisa de marketing;

Parte III: Conexão com os clientes; Capítulos: 5. Criação de relações de longo prazo baseadas em fidelidade; 6. Análise de mercados consumidores; 7. Análise de mercados business; 8. Identificação de segmentos de mercado e seleção de mercados-alvo;

Parte IV: Criação de marcas fortes; Capítulos: 9. Criação de Brand equity; 10. Criação de posicionamento da marca; 11. Dinâmica competitiva;

Parte V: Desenvolvimento das ofertas ao mercado; Capítulos: 12. Definição da estratégia de produto; 13. Desenvolvimento e gerenciamento de serviços; 14. Desenvolvimento de estratégias e programas de determinação de preços;

Parte VI: Entrega de valor; Capítulos: 15. Projeto e gerenciamento de canais integrados de marketing; 16. Gerenciamento de varejo, atacado e logística;

Parte VII: Comunicação do valor; Capítulos: 17. Gerenciamento da comunicação integrada de marketing; 18. Gerenciamento da comunicação de massa: propaganda, promoção de vendas, eventos e experiências e relações públicas;19. Gerenciamento das comunicações pessoais: marketing direto e interativo, boca a boca e vendas pessoais;

Parte VIII: Sucesso de longo prazo; Capítulos: 20. Introdução de novas ofertas no mercado; 21. Exploração do mercado global; 22. Gerenciamento de uma organização de marketing holístico no longo prazo. Índices.

O livro de marketing do ano

Uma das revistas mais importantes do mundo dos negócios, “strategy+business”, elegeu o livro do Professor Niraj Dawar “Empresa Focada No Cliente: Mude a estratégia do produto para o cliente” (publicado no Brasil pela Elsevier/Campus), da Ivey Business School no Canadá e em Hong Kong, o livro do ano de 2014 na categoria “Marketing”.

O que faz a diferença neste livro de Niraj Dawar para os outros de marketing? Dois
depoimentos respondem a profissionais e interessados.

“Neste livro importante e de fácil leitura, Niraj Dawar oferece aos gestores de marketing um roteiro para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável. Ao “inclinar” o foco para os clientes e as interações da empresa com eles, os profissionais de marketing mudam sua estratégia, antes centrada no produto, para uma mentalidade focada no cliente e aumentam o sucesso no altamente competitivo mercado da atualidade”, disse Russel S. Winer, professor de Marketing da NYU Stern School of Business.

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Ranking do Ibope Monitor dos maiores investimentos em publicidade no Brasil no ano passado

Anunciante Janeiro a Dezembro 2012 Janeiro a Dezembro 2011
Valor do investimento (R$)
Valor do investimento (R$)
Casas Bahia
Unilever Brasil
Caixa Econômica Federal
Sky Brasil
Procter & Gamble
Cervejaria Petrópolis
General Motors
Grupo Pão de Açúcar
Reckitt Benckiser
Banco do Brasil (GFC)
Hyundai CAOA
TIM Brasil
Colgate Palmolive
Renault do Brasil
Supermercado Guanabara
Brasil Kirin

* Não classificado entre os 30 maiores de 2012.

Fonte: Exame, Marketing / Os 30 maiores anunciantes do Brasil em 2012