É hora de separar ‘o joio do trigo’, diz Magalu

Numa mensagem de duas páginas em seu balanço trimestral, intitulada “O joio e o trigo”, o comando do Magazine Luiza diz que é tempo de separar negócios que crescem fazendo “trocas insustentáveis” daqueles com resultados consistentes porque são efetivamente multicanais. Em entrevista ao Valor ontem, seu CEO,

Frederico Trajano disse que a segunda onda da pandemia acirrou a concorrência e quando esta não é lastreada em algo sustentável, há crescimentos “anabolizados”.

“Neste ano há uma maior agressividade do que no passado o que vai exigir das empresas buscar maior eficiência, e um equilíbrio entre crescimento, rentabilidade e caixa. Você vai ver empresa querendo mostrar receita, mas a custo de ‘cash burn’ [queima de caixa]. Tem operação crescendo de forma anabolizada, com prejuízo e queimando caixa”, diz.

“O segundo, terceiro e quarto trimestres foram vendas de Copa do Mundo, é razoável pensar numa desaceleração. Se olhar só o curto prazo vai ser difícil continuar crescendo três dígitos. Mas se você quer manter essas taxas em cima de uma base alta vai ter que aumentar gasto em marketing, reduzir preço ou melhorar o nível de serviço. Nós vamos fazer um pouco desses três”, disse.

Segundo ele, a diferença será determinada pelas operações com canais integrados. “Todo mundo fala que é multicanal, e está correndo atrás disso. Mas quem é mesmo multicanal hoje? Basta olhar os números. Nós crescemos 4% em loja no primeiro trimestre mesmo com 60% [dos pontos] fechados em março e 40% em abril.

Este abril foi pior que o do ano passado, quando só 8% das lojas estavam sem funcionar. Outros perderam venda em loja. Isso acontece porque somos multicanal”, disse.

“No trimestre, as lojas fechadas estavam vendendo 70% de uma loja aberta por
causa da venda do digital, com o vendedor fazendo isso de casa”, disse. “Se no
trimestre a venda da loja cai e o digital cresce, é so transferência de um ao outro
[…].

Temos que aprender a separar o que é um sinal do que é ruído. O que é
barulho do que é estrutural”, disse, ao comentar a cautela dos analistas nas
projeções de resultados das cadeias pelo risco concorrencial. Até ontem, B2W, Via e
Mercado Livre haviam divulgado seus números.


O Magazine Luiza apurou alta de 3,7% nas vendas da operação física no primeiro
trimestre, e expansão de 114,4% no on-line (em cima de uma alta de 73% em 2020).
Na soma total, digital e lojas avançaram 62,8%, para R$ 12,5 bilhões.

O lucro líquido cresceu oito vezes, para R$ 258 milhões, favorecido pelo ganho
operacional – a receita líquida avançou em ritmo mais que o dobro das despesas.

Ao se considerar o lucro descontando efeitos não recorrentes, o prejuízo de R$ 8
milhões vira lucro de R$ 81,5 milhões. O grupo ressalva que a geração de caixa foi
influenciada pela sazonalidade e pelo fechamento de pontos. Mas diz que nos
últimos 12 meses, o fluxo de caixa soma R$ 2,7 bilhões.

Houve melhora na margem ebitda (lucro antes de juros, impostos, amortização e
depreciação), de 6,4% para 8,4% mas a margem bruta caiu (27,1% para 25,1%),
pressionada pela menor rentabilidade do canal digital. Apesar da alta na venda
total, as vendas em lojas com mais de um ano caíram 0,5%, afetadas pelo
fechamento do comércio devido à pandemia.

A entrega de pedidos no prazo de até um dia passou de 5% do total há um ano
para 51%. O número de centrais e hubs logísticos cresceu de 26 para 103. Em abril,
40% de todos os pedidos do marketplace (shopping virtual) passaram pelo sistema
de entrega próprio da empresa. O volume de itens à venda on-line passou de 15
milhões para 30 milhões.

No primeiro trimestre, o segmento de alimentos, desenhado para aumentar o fluxo
de clientes, representou 40% de todos os itens vendidos.
Em abril foi lançado o cartão Magalu para o público que compra no canal digital –
foram 100 mil cartões emitidos em três semanas. O grupo tem 5,5 milhões de
cartões tradicionais emitidos.

Fonte: Adriana Mattos — Valor, 14/05/2021

Por que Magalu se espelha nos chineses

Trajano, do Magazine Luiza: “Os chineses ajudaram tanto os consumidores quanto os empreendedores a se digitalizar” — Foto: Claudio Belli/Valor

Quando Frederico Trajano, presidente da varejista Magazine Luiza, comprou o AiQFome, a maior plataforma de entrega de comida do interior do país, não estava só de olho no mercado disputado por iFood e Rappi. No horizonte, estavam Jack Ma e Pony Ma, os bilionários que revolucionaram a cena digital chinesa com Alibaba e Tencent.

Na China, as duas gigantes duelam pelo negócio de entregas a domicílio a partir da Ele.me – adquirida pelo Alibaba em 2018, por US$ 9,8 bilhões -, e da Meituan, firma listada na bolsa de Hong Kong que levantou US$ 10 bilhões recentemente numa operação que aumentou a participação da Tencent para quase 20%.

A entrega de comida ainda é um negócio custoso, mas Jack Ma e Pony Ma entenderam muito antes dos demais que o nome do jogo digital é trazer tráfego, o que se traduz em mais compras. Essa é a lógica por trás do sucesso dos superaplicativos chineses como o WeChat – estratégia que vem sendo adaptada pela Magazine Luiza.

Não à toa, a inspiração chinesa é cada vez mais citada por Frederico Trajano, num contraste com Amazon e eBay – há seis anos, quando estava construindo o marketplace (o shopping center virtual) da Magalu, era mais comum que Trajano citasse as companhias fundadas por Jeff Bezos e Pierre Omidyar.

Em entrevista ao Pipeline, Trajano explicou porque prefere a visão dos chineses, que dá abrangência aos supperapps, em vez da tendência “category killer” dos americanos, concentrando a atuação em áreas nas quais tenham vantagens competitivas quase insuperáveis.

“Os chineses ajudaram tanto os consumidores quanto os empreendedores a se digitalizar. Jack Ma está mais preocupado com os sellers [varejistas que operam no marketplace] do que Bezos, o que bate mais com o que penso. Quero digitalizar o Brasil, e não o mundo”, diz Trajano.

A força dos sellers para a Magalu pode ser vista nos resultados. Desde 2018, a companhia olha para o GMV – valor total de vendas, incluindo o marketplace -, e não só para a receita líquida. No ano passado, foram R$ 43,5 bilhões. O e-commerce já representa 65,6% das vendas totais.

As incursões em conteúdo, com a compra de Canaltech, Jovem Nerd e Steal the Look, fortalece o negócio de venda de publicidade online para os sellers. “A Amazon fatura mais de US$ 10 bi com ads [anúncios]. O Alibaba não cobra take rate [comissão] e toda a receita é em ads”, compara Trajano.

A estratégia da Magalu, que fez 17 aquisições desde o início do ano passado – ingressando não só em delivery de comida, mas reforçando a logística e a oferta de serviços aos sellers, -, também está mais próxima dos chineses por características históricas do varejo no Brasil.

O brasileiro de renda mais baixa, historicamente, precisa de crédito do varejo para consumir. “Renner, C&A, Pernambucanas e Magalu sempre tiveram uma operação financeira”, diz Trajano. Na Magalu, a Luizacred é uma joint venture com o Itaú, de 20 anos.

A particularidade brasileira torna mais natural o investimentos de varejistas em serviços financeiros – no mundo digital, ninguém fez isso melhor do que os chineses. “O AliPay, plataforma de pagamentos com carteira digital e crédito, foi uma ferramenta fundamental para o Alibaba. E até hoje isso não é relevante para a Amazon”, observa o consultor Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail.

Na Magalu, os serviços financeiros digitais devem crescer. No superapp, a conta digital desenvolvida pelo time de tecnologia da empresa já conta com três milhões de clientes.

A companhia também aguarda o aval do Banco Central para concluir a aquisição da Hub, que vai viabilizar a oferta direta de serviços como o Pix a consumidores e sellers – a fintech conta com mais de 4 milhões de contas ativas e processa mais de R$ 6,5 bilhões em pagamentos por ano.

“Existe uma bela oportunidade para caminhar em fintech”, diz o presidente da Magazine Luiza.

Numa tentativa de se diferenciar da concorrência – uma miríade de companhias também almeja ser um superapp à moda chinesa -, Trajano argumenta que as estratégias levam muitos anos para se consolidar.

Em serviço de entrega de comida, por exemplo, o AiQFome vai primeiro desbravar as cidades fora das capitais – o número de municípios atendidos já é de 700 e deve chegar a 2 mil. “A Magalu demorou várias décadas para entrar na capital”, compara – as lojas físicas só chegaram a São Paulo em 2008.

“Me preocupa quando todo mundo começa a falar [de superapp]. Não pode ser voluntarismo para jogar para o investidor”, disse ele, que visitou a China em 2018 para desenhar o novo ciclo estratégico da Magalu.

Trajano reforça a aposta no longo prazo ao lembrar do modelo escolhido para a companhia. A multicanalidade, integrando os canais físico e digital, levou 15 anos para fazer a fama de varejista de sucesso – a Magalu lançou seu e-commerce em 2000. O modelo foi criado em casa, sem inspirações americanas ou chinesas.

“Os investidores foram por uma década e meia contra minha visão de multicanalidade e agora, como teve sucesso, todo mundo fala”, diz, citando que é o único player de e-commerce que deu lucro – a B2W, que vai entrar na era da multicanalidade com a união com a Lojas Americanas, teve prejuízo de R$ 203 milhões no ano passado. O Mercado Livre reportou prejuízo de US$ 707 mil.

Por muitos anos, a Magazine Luiza não foi a queridinha do mercado – as ações chegaram a valer pouquíssimos centavos até 2015, para só depois engatar uma impressionante disparada. A Magalu, que acaba de completar dez anos desde o IPO, vale R$ 130 bilhões. Em 2021, os papéis caíram quase 20% (muitos investidores realizaram lucro e outros migraram para ativos que podem ganhar com o pós-vacina)

Fontes: Luiz Henrique Mendes e Manuela Tecchio, Valor, 04/05/2021.

Magazine Luiza avalia aquisições

Magazine Luiza diz que é ‘antifrágil’ e avalia aquisições, inclusive em alimentos
Foto: Patricia Monteiro/Bloomberg

O presidente do Magazine Luiza, Frederico Trajano, disse nesta terça-feira (10), em
teleconferência com analistas, que acredita que haverá uma desaceleração nas vendas no quarto trimestre, em comparação com o terceiro trimestre, por conta da queda no auxílio emergencial. “Deve ter um arrefecimento, ainda que entenda que não será tão significativo. Há o peso contrário positivo do 13º salário do Bolsa Família que, às vezes, a gente esquece que existe”, disse ele.

Apesar disso, a empresa entende que o fato de ter uma base de comparação mais baixa que os concorrentes no primeiro semestre de 2021 versus 2020 pode acabar compensando essa queda no “coronavoucher”, que pode ter efeito também ao longo do ano que vem. Na primeira metade de 2020, a empresa operou com lojas fechadas na maior parte do período, por isso ele menciona o efeito da base de comparação mais fraca.

Segundo ele, o desafio da empresa neste momento está em trazer para os lojistas de seu “marketplace” (shopping virtual) o mesmo nível de serviço da empresa em seu on-line. A companhia vende produtos de seu estoque e mercadorias de vendedores (são 40 mil lojistas no digital).

No varejo, isso evolui se a empresa passa a usar seus serviços e estrutura para o
uso dos lojistas, e cobra por isso. “Temos foco muito grande em usar a logística
para o 3P [marketplace]”, disse Trajano.

Na área logística, a empresa disse que a startup Logbee, comprada em 2018, faz
50% da entrega do grupo no Brasil. A empresa deve usar a estrutura da Logbee
também para atender mais lojistas no curto prazo.

Crescendo na crise Para Trajano, o “Magazine Luiza é antifrágil nas crises” porque cresce nesses períodos. Ele ainda afirmou que a queda da margem bruta no terceiro trimestre
não é reflexo de uma queda de preços, mas pelo aumento do peso do digital nas
vendas.

Em termos de margem, a taxa bruta consolidada caiu três pontos, para 26,2% — a margem ajustada teve recuo de 4,4 pontos. Com o on-line aumentando o seu peso nos números — foram dois terços das vendas, e era menos de 50% há um ano — o número sentiu essa pressão.

A companhia ainda informou que tem usado a maior parte das suas lojas (no total, são 1,1 mil) para estocar produtos de supermercados para venda on-line, funcionando como “dark stores”. “Hoje [supermercados] é a principal categoria em venda por unidade”, disse ele.

Trajano foi questionado por analista se ele avalia entrada em supermercados, no negócio de lojas físicas. O executivo respondeu que não daria detalhes de futuras compras, mas disse que “em todas as categorias isso pode acontecer, considerando os critérios que a empresa usa para avaliar os ativos”, disse.

Trajano voltou a mencionar que o Magazine Luiza perdeu nível de serviço no segundo trimestre, como havia dito na teleconferência daquele período, mas retomou padrão no terceiro trimestre.

Alimentos on-line
A varejista estuda vender frutas e verduras, mas o foco ainda são os produtos não frescos, disse Trajano. “Estamos estudando o FLV [frutas, legumes e verduras] , mas não há decisão ainda”, disse.

Esses produtos têm complexidade maior para operar no on-line e são categorias desenvolvidas basicamente pelas grandes varejistas de supermercado.

Sobre aquisições, a companhia diz que a compra do Aiqfome, anunciada semanas
atrás, foi feita para ampliar frequência mensal de compras, trazendo novos consumidores para a base de clientes do grupo como um todo.

Black Friday
A respeito de Black Friday, Trajano disse a analistas que vê, hoje, uma “demanda positiva” e, no longo prazo, o executivo afirmou que projeta expansão da empresa no digital por meio do marketplace. Para a Black Friday, a rede contratou mais de 3 mil pessoas para centros de distribuição e call centers.

Parceria com a Marisa
O Magazine Luiza ainda informou que tem, hoje, 160 quiosques em lojas da Marisa — a rede de moda tem 353 pontos. Essa parceria foi anunciada meses atrás.

A varejista disse que prevê atingir 250 quiosques na Marisa em 2021.

Na área de serviços do marketplace, o executivo afirmou que a receita gerada com uso do Magalu Pagamentos, o braço de pagamentos da empresa que pode ser usado pelos lojistas, já tem uma adquirente própria (a empresa usava a Stone até 2019), e isso tende a gerar nova receita rápida, disse.

A companhia voltou a mencionar novas aquisições daqui para frente, e disse que “ela tende a ser variada”, como já afirmou na teleconferência do segundo trimestre.

Sobre o plano de trainees para negros, Trajano disse que o programa está na fase final, e que o corpo de pessoas que está sendo trazido para o grupo é “muito qualificado”.

Desabastecimento
Há um cenário de desabastecimento no varejo de bens duráveis em geral, reflexo do aumento da demanda após o “coronavoucher” e de gargalos criados após a parada na produção da indústria durante a pandemia, disse o comando do Magazine Luiza.

“Nós vemos uma falta ou outra de produto porque nós nos estocamos, mas o mercado sentiu mais isso”, afirmou o presidente do grupo, na teleconferência com analistas, nesta terça. Dias atrás o comando da Whirlpool (Brastemp e Consul) já havia chamado a atenção para esse movimento.

O Magazine fechou setembro com R$ 5 bilhões em estoques, 80% acima de um ano atrás.

Segundo Trajano, redes que conseguiram estocar mais, podendo investir caixa no aumento de estoque, e que conseguiram equilibrar a venda disponibilizando produtos pelo “marketplace” (venda de itens de terceiros no on-line) acabaram ganhando mercado.

Mas empresas muito dependentes apenas da venda pelo marketplace, operação formada muitas vezes por lojistas de médio e pequeno porte, e sem tanto acesso à capital, podem ter tido mais dificuldades.

Fonte: Adriana Mattos, Valor — São Paulo, 10/11/2020.

Consumidores mais conscientes levam empresas a buscar inclusão de negros

ArcelorMittal
Santos é o primeiro vice-presidente negro da ArcelorMittal no Brasil Foto: Arquivo ArcelorMittal

Quanto mais perto do topo, menos negros. Basta uma olhada nas cadeiras de presidentes das 100 maiores empresas brasileiras listadas na B3 para se constatar essa realidade: só brancos estão sentados ali. Quando se desce mais um pouco na hierarquia, a proporção não melhora muito. Levando-se em conta toda a economia, quando se fala em diretores e gerentes, apenas 6% e 4,7%, respectivamente, são negros – isso numa sociedade em que eles são mais de 50% da população.

É um quadro histórico, que tem suas raízes no passado escravocrata do País e que, claro, não está restrito à economia. Mesmo na Câmara dos Deputados, que deveria ser um espelho da população, apenas 4% dos parlamentares se declaram pretos (e 20% se dizem pardos). No caso das empresas, a novidade é que começam a ganhar visibilidade movimentos para se tentar mudar isso. 

Há pouco mais de uma semana, Magazine Luiza e Bayer anunciaram programas de trainees que aceitarão exclusivamente pessoas negras. No caso da rede varejista, a ação provocou grande discussão nas redes sociais, mas foi em geral endossada por especialistas e pela população. Segundo análise feita pela Refinaria de Dados, empresa especializada na coleta e análise de informações digitais, 38% das menções feitas ao tema foram positivas, ante 17% negativas – o que reflete até uma mudança no comportamento da sociedade, cada vez mais preocupada com a pluralidade. Há um novo perfil de consumidor, que se mobiliza por questões ambientais, raciais ou de diversidade de gênero

Como reflexo disso, o papel das empresas também está mudando. Na era das redes sociais, em que as reputações estão constantemente em jogo, as companhias precisam estar cada vez mais conectadas à sociedade, aos consumidores, entender suas demandas e ser parte integrante das comunidades nas quais estão inseridas .

“Já havia uma consciência da necessidade de se mudar essa discrepância (em relação aos negros)”, diz Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral. “Mas o que era importante se tornou urgente após os movimentos antirracistas americanos, como o Black Lives Matter, que ganharam força após a morte do negro George Floyd.” Segundo ele, cresceu a pressão para que a intenção das empresas em aumentar a diversidade vire prática. A importância disso está expressa na preocupação crescente de investidores para que as companhias adotem as melhores práticas ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês). A era do lucro a qualquer custo parece estar ficando no passado. 

Mas o lucro, claro, também faz parte disso tudo. As companhias perceberam que a diversidade traz vantagem competitiva. Um ambiente corporativo com pessoas de repertórios diferentes favorece a inovação, ajuda a empresa a se conectar ao consumidor e ampliar mercados. “As empresas descobriram que a diversidade dá lucro”, diz o coordenador executivo do Fórum Brasil Diverso, Maurício Pestana, que lança em outubro o livro A Empresa Antirracista.

“A diversidade maior nos nossos quadros de liderança vai gerar resultados maiores. (…) Se tivéssemos mais representatividade de mulheres e negros – que é nossa questão mais sensível hoje – na liderança, teríamos ações mais efetivas. Isso geraria mais vendas e, em última instância, mais retorno aos acionistas”, diz o presidente da Magazine, Frederico Trajano, em entrevista na semana passada.

Racismo inconsciente

Com base em pesquisas já feitas, Arruda, da Dom Cabral, conta que, embora os negros sejam selecionados para algumas vagas, ficam pelo meio do caminho. Segundo as companhias, por causa de deficiência na educação e falta de qualificação. “Há um processo inconsciente de racismo que surge no ponto de partida, ao exigir experiência internacional, carta de recomendação e fluência no inglês.” 

Para compensar essas assimetrias socioeconômicas e de formação, o Magazine Luiza tirou, por exemplo, a exigência de conhecimento em inglês do processo para trainees. Os candidatos terão bolsa para estudar a língua. O objetivo é prepará-los para assumir cargos de liderança.

“Nossa sociedade é racista. Por isso, a escolha do ‘igual’ acaba sendo natural”, diz Erik Torres Bispo dos Santos, primeiro vice-presidente negro da ArcelorMittal no Brasil. Ele está à frente do grupo Diversidade Racial da empresa, criado em 2019 com o objetivo de elevar a participação de negros em cargos de liderança. Carioca, filho de pai negro e bisneto de índio, ele avalia que sua ascensão está associada à educação. Santos, que foi promovido em setembro do ano passado, aos 44 anos, sempre estudou em escola pública, do primário à faculdade. “Mas reconheço que ser um pouco mais claro me ajudou. Meu irmão, que tem a pele um pouco mais escura, teve mais dificuldade.”

Os benefícios da inovação são o argumento da Bayer para apostar num programa para negros. Na avaliação da diretora de Recursos Humanos da Bayer no Brasil, Elisabete Rello, incluir é inovar. “Quanto mais mentes que pensam diferentes, que têm experiências diferentes, mais possibilidades a empresa terá de ser plural.”

De mil executivos formados, apenas 10 negros

Um termômetro da baixa participação dos negros no mercado de trabalho vem de uma das escolas mais importantes na formação de líderes no País. Segundo Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral, desde que o MBA foi criado, em 1989, mais de 1.000 executivos foram formados. Desse total, apenas 10 (ou 1%) eram negros. Agora, além de orientar as empresas na criação de programas de inclusão, a fundação também quer oferecer bolsas de estudos para negros.

Com uma formação mais robusta, especialistas acreditam que é preciso pleitear também presença nos conselhos de administração das empresas. O diretor da Associação de Pesquisadores Negros (ABNP), Ivair Augusto Alves dos Santos, conta que tem trabalhado com a Bolsa de Valores nessa direção. “Para quem está de fora, parece que esse processo começou agora. Mas são anos de luta pela igualdade.”

O quadro de desigualdade é reflexo de um racismo estrutural criado entre os séculos 19 e 20, com o fim da escravidão. “Isso fez com que tivéssemos cidadãos de 1.ª e 2.ª classe, afastando os negros da educação e do desenvolvimento econômico e social do País”, diz o coordenador do Fórum Brasil Diverso, Maurício Pestana.

Exemplo disso pode ser verificado na diferença salarial entre negros e brancos. O pesquisador da área de Economia Aplicada do FGV/ Ibre, Daniel Duque, diz que profissionais com formação semelhante têm rendimentos diferentes por causa da cor. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2019 a renda média mensal dos negros era 55,8% da dos brancos. “Difícil encontrar motivos para justificar essa situação que não seja a discriminação”, diz Duque. 

Fonte: Renée Pereira, O Estado de S.Paulo, 27 de setembro de 2020. COLABOROU HELOÍSA SCOGNAMIGLIO.

Só a digitalização pode salvar a economia da covid-19, por Frederico Trajano*

3 setores que devem promover o próximo boom do e-commerce ...
(Flavio Santana/Biofoto)

Não há escolha impossível a ser feita numa sociedade digital: pessoas e PIB são preservados. A pandemia de covid-19 deixou o mundo de joelhos. Milhões de contaminados. Quase 400 mil mortos. E uma economia que cambaleia enquanto a solução definitiva – a vacina – não aparece. No Brasil, já há estimativas de queda do PIB de 8% em 2020. Milhares de empresas e empregos desaparecerão. Das cinzas, surgirá um país ainda mais empobrecido e desigual.

Mas não precisa ser assim. E não estou falando em escolher entre a saúde das pessoas e a da economia. Esse é um dilema inexistente quando a melhor solução disponível é adotada: tecnologia, a “fórmula mágica” para resolver uma equação que, para muitos, é insolúvel. O Brasil precisa se transformar – rapidamente – num país digital. É isso que vai salvar a economia do colapso e, ao mesmo tempo, preservar vidas.

Temos os pilares para criar uma sociedade que conecte governo, cidadãos, empresas e consumidores. Há cerca de 230 milhões de smartphones em uso no Brasil e cerca de 80% das casas têm internet. O brasileiro é um dos recordistas mundiais em navegação nas redes sociais. Milhões com internet nas mãos: essa é a base da digitalização. E ela está pronta.

O desafio é fazer com que o brasileiro transacione digitalmente – vendendo e comprando, oferecendo e consumindo. É um caminho trilhado por vários países. A Estônia é hoje a referência, com sua excepcional plataforma de e-gov. Apenas três serviços públicos exigem a presença física: casamento, divórcio e transferência de imóveis. Sim. A Estônia é um país pequeno. Tem 1,3 milhão de habitantes, o que facilita as coisas. Mas o que dizer da China, com seus mais de 1,4 bilhão de habitantes? Graças ao investimento brutal em digitalização, a gigantesca economia chinesa já começa a mostrar sinais de recuperação.

No Brasil, precisaremos de senso de urgência para garantir uma recuperação econômica em V e evitar uma dolorosa volta em U. O Brasil S.A. é analógico – por desconhecimento ou medo de mudar. A transformação, porém, é vital.

Restaurantes não precisam desaparecer porque suas mesas estão vazias. Pedidos digitais e serviços de entrega estão salvando vários deles. Quem disse que todas as aulas precisam ser presenciais? Temos, agora, 50 milhões de crianças e adolescentes aprendendo em suas casas. Com a telemedicina, médicos continuam a atender muitos de seus pacientes. 

Existem 5 milhões de empresas varejistas no Brasil – a maioria delas, muito pequenas. Dessas, 50 mil usam a internet para fazer negócios. É quase nada. Mas a pandemia está empurrando os analógicos para a transformação digital. A boa notícia é que empreendedores, sem recursos ou conhecimento para investir em tecnologia, não estão sozinhos. O País já possui ecossistemas de negócios, nos quais eles são muito bem-vindos.

Estou à frente de uma companhia cujo propósito é contribuir para digitalizar o Brasil por meio da inclusão de empreendedores no nosso ecossistema digital. Ao fechar as portas e sufocar milhares de pequenas empresas, a pandemia tornou essa bandeira ainda mais importante. Em março, quando a crise mostrou sua dimensão real, lançamos um programa que permite que microempreendedores coloquem seus estoques nos nossos canais digitais e vendam para nossos milhões de clientes. Em apenas 60 dias, 20 mil deles voltaram a respirar. 

A tecnologia que transforma e fortalece empresas, pode fazer o mesmo com o País. Não estamos fadados a escolher entre duas catástrofes: a sanitária e a econômica. Ao colocar o Brasil no século 21 com a digitalização estaremos livres de fazer uma opção desnecessária.

Fonte: *Frederico Trajano, CEO da holding Magazine Luiza. Publicado em O Estado de S.Paulo, 10 de junho de 2020.

“Estão apagando o fogo com gasolina”, diz Luiza Trajano

Luiza Trajano, presidente do conselho de administração do Magazine Luiza (Foto: Divulgação/Yasmin Dib)
Luiza Trajano, presidente do conselho de administração do Magazine Luiza (Foto: Divulgação/Yasmin Dib)

A empresária Luiza Trajano, presidente do conselho de administração do Magazine Luiza, vê com preocupação a falta de alinhamento entre Estados e governo federal e acredita que falta união no momento crítico que o Brasil enfrenta por causa da pandemia do coronavírus. “(O país) está pegando fogo, mas em vez de jogar água, estão jogando gasolina com essas discussões todas”, disse a empresária. Para Luiza, é preciso dar previsibilidade para empresas retomarem atividades e para a população fazer o isolamento de forma adequada. Segundo ela, em meio à crise política, o governo não está comunicando as ações para amenizar os efeitos da covid-19 de forma clara. Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:

Estamos há 50 dias em quarentena. A economia aguenta mais tempo de fechamento parcial?
Não se tem agora como se discutir se o (isolamento) horizontal ou vertical é o melhor caminho. O que tem de se discutir é a previsibilidade dessa retomada, até para as pessoas respeitarem o acordado. Sem regras claras, as pessoas não obedecem o isolamento, não usam máscaras. Falei com o pessoal do BNDES para perguntar por que o dinheiro não está chegando às pequenas empresas. Tem de se tomar decisão. Porque senão as empresas não vão conseguir segurar empregos.

Vimos muitas declarações antagônicas. Isso atrapalha muito?
Uma das coisas que mais me deixaram triste nos últimos dias foi a sensação de ver que (o País) está pegando fogo, mas, em vez de jogar água, estão jogando gasolina com essas discussões todas. Tem de unir todo mundo, independentemente de partido. Não sinto que há uma grande união. Os governadores agora têm de tomar medidas (claras).

Quais medidas o Magazine Luiza vem tomando para amenizar?
Fiquei satisfeita com o nosso time porque ele se adaptou a essa realidade. Se o Brasil não está bem, nós não estamos bem. Nossa equipe agiu rapidamente para ver o que o nosso marketplace poderia fazer para ajudar. Em 8 dias eles tiraram da gaveta um projeto que já existia, o “Magazine e Você” e criaram o “Parceiro Magalu”, com regras bem mais simples de adesão. Em uma semana, tivemos a entrada de 160 mil trabalhadores autônomos, que passaram a vender nossos produtos, e de 15 mil empresas.

Estamos às vésperas do Dia das Mães. Será um ano perdido?
Acho que sim. Tenho orientado a venda de presentes, a vender por WhatsApp… Vamos perder muito. Acho que 2020 vai ser um ano que, tirando farmácias e mercados, vai ter muito problema. Fico muito preocupada com a pequena e a média empresa, estou procurando participar de eventos para ajudar de alguma forma, divulgar as medidas do governo.

É possível se reinventar rapidamente em um cenário como o atual?
O Brasil tem um espírito de empreendedorismo impressionante. Precisamos usar esse momento para refletir. Eu passo até um questionário (para empreendedores): duas coisas que eu não fiz e deveria ter feito, duas coisas que eu fiz e deveria continuar a fazer e duas coisas que eu fiz e não deveria ter feito.

Muito se fala de uma ajuda ampla do governo às empresas. O governo deve exigir contrapartidas pelo dinheiro que distribui?
Eu acho que o ‘não demita’ deveria ser a única coisa amarrada. Para isso, teria de colocar o Banco do Brasil para analisar as empresas. E é preciso acompanhar o processo de como esse dinheiro (do governo) chega na ponta.

Estamos numa intensa crise política. A sra. acha que isso pode agravar o cenário econômico?
Mais profundo que o coronavírus, eu não sei, porque já é uma coisa seriíssima. Essa crise atrapalha, divide a população, fica parecendo que a gente está em período eleitoral. É igual uma rede: nesse momento, se a gente deixar furo, vai sair muito peixe. 

Fonte: ESTADÃO CONTEÚDO, 07 MAI 2020 – 08H16 ATUALIZADO EM 07 MAI 2020 – 08H16.

Covid-19 faz Magazine Luiza antecipar plataforma para pequenos comércios e trabalhadores autônomos

Magazine Luiza

Magazine Luiza Foto: Divulgação

Magazine Luiza lançou uma plataforma digital para que pequenos comerciantes e trabalhadores autônomos possam continuar vendendo e tendo alguma renda sem sair de casa neste período de isolamento social por causa da pandemia do novo coronavírus.

O projeto, batizado de Parceiro Magalu, que estava sendo planejado para entrar em operação em cinco meses, foi executado em cinco dias, conta o CEO da empresa, Frederico Trajano. “Sabemos que poderemos enfrentar instabilidades nos sistemas, mas achamos que era preciso correr o risco.”

A plataforma está dividida no atendimento a pessoas jurídicas – microempreendedores individuais  (MEI), que faturam até R$ 81 mil por ano, e empresas inscritas no Simples, com vendas  anuais de até R$ 5 milhões – e  pessoas físicas. Os pequenos comerciantes vão poder oferecer seus produtos no site e no aplicativo do Magazine Luiza, tendo acesso aos 20 milhões de clientes da companhia no País.

No caso de pessoas jurídicas, a cada venda realizada, a plataforma gera uma nota fiscal. O comerciante recebe o valor da venda a cada 15 dias. A taxa cobrada pelo Magazine será de 3,99% até o dia 31 de julho deste ano, período estimado pela empresa para o isolamento por conta da pandemia. A entrega das mercadorias não terá custo para o lojista e será por meio dos Correios.

Já os trabalhadores informais e autônomos poderão vender os produtos do  Magazine e de outros comércios que estão no market place por meio de redes sociais individuais, como FacebookInstagram e WhatsApp. As pessoas poderão criar suas lojas virtuais nessa plataforma, sem custos, para ofertar os produtos do Magalu e do market place. Desta forma, o autônomo terá uma ocupação. A cada venda, a empresa pagará uma comissão de 1% a 12%, dependendo do produto, da categoria e do volume total vendido a essa espécie de vendedor virtual. A partir de R$ 50 de comissões acumuladas, a pessoa recebe em até 34 dias o dinheiro na conta bancária própria ou na conta digital.

Fonte: Márcia De Chiara, O Estado de S.Paulo, 31 de março de 2020 | 16h41.

Inteligência Competitiva: Varejo corta vagas para se ajustar à crise

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A crise na economia provocou um ajuste mais acentuado no emprego do que no número de lojas entre as maiores varejistas. Isso indica, segundo consultores, que as empresas estão aproveitando o momento para buscar um aumento de produtividade do trabalhador. A intenção das companhias é estar mais enxutas quando o mercado de consumo voltar a crescer.

Das 300 maiores empresas do setor, 88 reduziram o número de funcionários no ano passado em relação a 2014 e um grupo menor, formado por 31 varejistas, diminuiu o total de lojas, aponta o ranking da07. Apesar do enxugamento feito por esses dois grupos, a SBVC constatou que, juntas, as 245 companhias, que informaram dados de pessoal e lojas nos rankings de 2014 e 2015, aumentaram, em média, 5,85% o número de pontos de venda no período e tiveram um acréscimo, menor, de 1,35%, em média, no total de empregados.

Eduardo Terra, presidente da SBVC, disse que apesar dos cortes feitos pelos dois grupos – o que demitiu e o que fechou loja –, na média houve uma expansão do emprego e dos pontos de venda entre as 245 maiores varejistas do País, com um aumento no total de lojas comparado com o crescimento do número de funcionários. Ele explicou que essa expansão média entre as 245 empresas foi sustentada por farmácias e supermercados, dois segmentos que são mais resistentes à crise porque vendem produtos essenciais. “Mais de 50% das lojas abertas em 2015 são farmácias.”

Terra ponderou, no entanto, que os dados revelados pelo ranking de que houve uma pequena expansão no saldo de lojas em 2015 não se contrapõe ao recente estudo da Confederação Nacional do Comércio (CNC) que mostrou que 99 mil lojas deixaram de funcionar em 2015. Ele argumentou que o estudo da CNC inclui todas as empresas do varejo, especialmente as pequenas e médias, que foram as mais afetadas pela crise. Já o ranking da SBVC avalia as 300 grandes varejistas em faturamento que, teoricamente por serem de maior porte, foram menos abaladas pela recessão.

Legado. Para Alberto Serrentino, sócio-diretor da consultoria de varejo Varese, o aumento de produtividade nas empresas de varejo por conta do ajuste no emprego e fechamento de lojas deficitárias é o legado positivo da crise que será mais visível quando a economia voltar a crescer. Ele discorda da visão de que o varejo está retrocedendo. “É o oposto: está ocorrendo é um salto de produtividade.”

Atualmente, as grandes redes varejistas estão enxugando custos, cortando funcionários e fechando lojas deficitárias, o que dificilmente fariam se o mercado estivesse favorável, disse Serrentino. Isso, disse, vai tornar as empresas mais saudáveis.

Eletromóveis. O ajuste de pessoal que ocorreu em 2015 entre as 88 grandes companhias resultou em 58,3 mil demissões, nas contas da SBVC. Afetadas pelo aperto no crédito, as lojas de eletroeletrônicos e móveis foram as que mais cortaram. Juntas dispensaram 18.143 trabalhadores. Só a Via Varejo, dona das bandeiras Casas Bahia e Ponto Frio, respondeu por mais de 50% do corte. A companhia disse, por meio de nota, que “encerrou a operação de algumas lojas deficitárias que causaram a redução do quadro de funcionários em aproximadamente 11 mil posições no ano passado”.

Esse movimento, segundo Terra, se traduziu em aumento de produtividade. A venda por funcionário cresceu 5,82% em 2015, apesar de o faturamento da empresa ter caído cerca de 25%, descontada a inflação.

O Magazine Luiza, outra grande varejista de móveis e eletrodomésticos, ampliou em quase 7% as vendas por funcionário, segundo cálculos da SBVC. O presidente da rede Frederico Trajano, diz que não demitiu em 2015 e que optou por não repor o funcionário que saiu. Com isso, a rede reduziu em 3,5 mil o número de empregados.

Apesar de 2015 ter sido difícil, com queda real de quase 20% nas vendas, o Magazine não fechou loja. “Abrir uma loja é um investimento de longo prazo. Não se pode fechar uma loja na primeira crise”, disse Trajano.

Fonte: Márcia De Chiara, O Estado de S. Paulo, 07 Agosto 2016 | 21h46