Inteligência Competitiva e a Construção de Mini Cenários: 3 Etapas para Minimizar os Impactos nos Negócios e Voltar a Crescer

Mehmood Yousafzai/Pexels

“Não podemos prever o futuro, mas podemos cria-lo”. Peter Drucker

A Covid19 trouxe de imediato o questionamento sobre a eficiência de um planejamento estratégico e a construção de cenários.

Fazendo esse trabalho há mais de duas décadas, a ideia de bola cristal e a “precisão” do que é discutido, sempre estiveram nas mentes dos executivos.

Sempre foi preciso insistir muito que especialmente a construção de cenários, nos prepara para enfrentar melhor as dificuldades imprevistas e as oportunidades inesperadas.

Acima de tudo, o plano não deve dificultar a mobilidade da empresa, mas sim, estimular a inovação e o aproveitamento das oportunidades do mercado. Mais do que um instrumento de previsão do crescimento, com inúmeras cifras, o plano deve ter uma definição clara de nossas vantagens competitivas e de nossas metas e objetivos de longo prazo.

A crise de 2008

Considerada a pior crise desde a Grande Depressão de 1929, a crise de 2008 teve seu ápice quando o banco Lehman Brothers, o quarto maior dos Estados Unidos, declarou à falência. Naquele dia, ex-funcionários, recém-desempregados, deixavam o prédio do banco incrédulos com o que estava acontecendo. Foram várias as declarações de ex-funcionários que ninguém no banco poderia imaginar esse desfecho. O Lehman Brothers não recebeu ajuda do governo e não encontrou nenhuma outra instituição disposta a lhe estender a mão. Fechou.

Nessa época conheci, através da SCIP – Strategic & Competitive Intelligence Professionals, um grupo de profissionais americanos que trabalhavam a construção de “mini cenários”. Ou seja, em vez de pensar cenários para 5, 10, 15, 20 anos, eles faziam estudos de 6, 18 e 36 meses. E foram adaptando as melhores práticas de empresas (Shell), conceitos acadêmicos (Mintzberg) e a Estratégia do Oceano Azul, a esse trabalho.

Por isso, nesse momento de uma crise maior ainda que a de 2008, elaboramos esse resumo para que outros profissionais e empresas possam desenvolver esse trabalho para reconstruir e aumentar as vendas, reduzir os custos e analisar os riscos empresariais para os próximos meses.

Inteligência Competitiva é Estratégia

Na atualidade, as mudanças nos panoramas político, econômico, social, tecnológico, cultural, demográfico e ecológico têm inspirado grandes transformações nas estratégias das organizações.

A literatura organizacional há muito tempo busca compreender como essas mudanças ocorrem. Na busca pela competitividade as organizações cada vez mais tem buscado alternativas para estar à frente em termos tecnológicos e de gestão, sendo que práticas de inteligência competitiva – IC cada vez mais são utilizadas pelas organizações como ferramenta na busca por diferenciais competitivos.

O que é Inteligência Competitiva?

A inteligência competitiva tem como principal função suprir as organizações de informações, a fim de prepará-las para a concorrência, competição, mercados e os segmentos em que atual.

Em outras palavras, é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos competidores, concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa.

Planejamento de Cenários

Com origem militar, o planejamento de cenários, teve seu avanço a partir da Segunda Guerra Mundial, com Herman Kahn na Rand Corporation. O objetivo foi desenvolver “cenários” sobre conflitos que poderiam ocorrer no futuro.

As ideias de Kahn foram adotadas no fim dos anos 1960 pela equipe da Shell, liderada por Ted Newland e Pierre Wack.

Em 1972, a equipe de planejamento de cenários tinha criado seis cenários, com foco no preço do petróleo e no provável comportamento futuro dos produtores, consumidores e governos. A alta administração da empresa, ao ver esses cenários, percebeu a mudança no mundo, a partir da disparada no preço do petróleo.

No ano seguinte, ou seja, em 1973 que a primeira crise ocorreu, após a formação da Organização dos Países Exportadores de Petróleo – OPEP no Oriente Médio. E grandes aumentos nos preços do petróleo, ocorreram. Só uma empresa estava preparada para essa situação: Shell e mais nenhuma outra companhia.

O que é

O planejamento de cenários não é uma adivinhação. É a busca de resolução de incertezas admitindo explicitamente a existência de muitos futuros possíveis. Não pressupõe que o mundo será de determinada maneira, ou no caso o Brasil, após essa pandemia. O que deve ser feito é a identificação de pelo menos cenários prováveis e analisar os pressupostos que fundamentam cada um deles. Também não é a realização de três cenários: um otimista, um mediano e outro pessimista, para completar três cenários.

Como usar

Empresas como a Shell tem equipes de planejamento de cenários extremamente sofisticadas, com processos de desenvolvimento de cenários que levam meses. Porém, é possível que outras empresas possam fazer um planejamento em menos tempo, mas com alguma metodologia.

Continue a leitura, nesse link.

Netflix é app de streaming mais baixado no 1° trimestre

Netflix superou rivais como YouTube e Disney+
Netflix superou rivais como YouTube e Disney+

O aplicativo do Netflix teve mais de 59 milhões de downloads no primeiro trimestre, acima dos rivais YouTube, Amazon Prime e Disney +, porém a plataforma que liderou no quesito tempo gasto pelos usuários foi o YouTube Kids, após o fechamento de milhões de escolas em todo o mundo.

YouTube teve receita de US$ 110 milhões em compras no aplicativo durante o período, o maior montante entre os principais apps de streaming do mundo, de acordo com um relatório das empresas de análise Apptopia e Braze.

O relatório não detalhou a quantidade de horas de uso, mas classificou o YouTube Kids em primeiro lugar, seguido pela Netflix. O próprio YouTube ficou em terceiro lugar.

Também mostrou que a plataforma de streaming de games da Amazon, Twitch, também estava entre os aplicativos mais baixados do mundo, com quase US$ 20 milhões gastos de usuários no período.

O jogo League of Legends, da Riot Games, é atualmente o mais assistido na plataforma, de acordo com o TwitchMetrics, que monitora a popularidade dos jogos na plataforma.

A pandemia de coronavírus e a adoção do trabalho remoto em todo o mundo provocou um boom no uso de jogos online, streaming e comunicações pela internet, pressionando a infraestrutura e a velocidade das empresas de streaming.

As sessões de streaming de vídeo apenas em dispositivos móveis aumentaram 31% em março, disseram Apptopia e Braze.

Fonte: Agências – Reuters/O Estado de S.Paulo, 03/04/2020

Nova plataforma de investimentos estreia nesta segunda

Com o E-Investidor, Estadão amplia cobertura de finanças pessoais e investimentos. Projeto tem parceria com a Ágora

A informação é o bem mais valioso para gerar conhecimento e guiar as melhores decisões financeiras. Máxima reforçada em um momento de mercados extremamente voláteis e economia instável por causa da pandemia de coronavírus. É neste cenário que estreia nesta segunda, 23, o E-Investidor, site que passa a concentrar a cobertura do Estadão de finanças e investimentos com foco em pessoa física, com patrocínio da Ágora Investimentos.

“O Grupo Estado e o grupo Bradesco (do qual a Ágora faz parte) já são parceiros há várias décadas. A primeira ideia era que a equipe do Broadcast (plataforma de informações financeiras do Grupo Estado) fornecesse conteúdos aos terminais e plataformas da Ágora”, conta Francisco Mesquita Neto, diretor-presidente do Grupo Estado. “Depois, vimos uma oportunidade de incrementar a cobertura sobre finanças pessoais que já era feita no Estadão. E resolvemos oferecer algo diferenciado e inovador para nossas audiências e que, ao mesmo tempo, atendesse aos objetivos estratégicos da Ágora.”

O E-Investidor nasce com o selo da credibilidade jornalístico construída pelo Grupo Estado em 145 anos de história. A missão do E-Investidor é ser autoridade e referência para os leitores entenderem o momento atual, sem esquecer de mostrar aquilo que poderá mexer com o seu bolso nos próximos dias. Além da produção dos jornalistas do Estadão, um material complementar estará acessível: análises produzidas pela equipe da Ágora, a casa de investimentos que sempre foi referência de independência no mercado financeiro brasileiro e desde 2008 faz parte do Grupo Bradesco.

“As pessoas têm muita informação, mas não são bem informadas. Há um excesso de fontes e a proliferação de fake news. Esse é um dos motivos de estabelecermos a parceria com o Estadão. Conteúdo é fundamental para entender onde estamos e também para tomar a melhor decisão para a gestão do patrimônio”, afirma Leandro Miranda, diretor-executivo do Banco Bradesco (leia a entrevista ao lado). “A parceria é diferente das outras porque muitos dos nossos concorrentes têm comprado plataformas de conteúdo, o que prejudica a isenção. O modelo Estadão e Ágora Investimentos preserva a isenção de todas as formas possíveis.” 

Fonte: Thiago Lasco, O Estado de S. Paulo, 22 de março de 2020 | 05h00

DevOps é a combinação de filosofias, ferramentas e práticas, por Gustavo Concon

Foto: Shutterstock

Um dos pilares da transformação digital é o DevOps (abreviação de Desenvolvimento e Operações), que representa a união entre as áreas de desenvolvimento de software e operações com ênfase na comunicação, colaboração e coesão entre as equipes. Seu principal objetivo é a automação de todas as etapas do processo, gerando um aprendizado contínuo que retroalimenta o processo.

O movimento DevOps foi cunhado há mais de uma década por Patrick Debois. Hoje, é amplamente reconhecido pelo seu potencial de agilizar o processo de desenvolvimento de software, por meio de entrega e integração contínuas. Seja do ponto de vista de princípio ou de funcionalidade, o DevOps pode apoia as grandes empresas na evolução e adaptação de fluxos de valor para seus consumidores, fomentando inovações orientadas por hipóteses. Contribui ainda para ajudá-las a sobreviver em um mercado tão competitivo e prosperar modelos de negócios que requerem rápida transformação.

Dentre a série de palestras do lounge da CI&T no South by Southwest (SXSW), realizado semanas atrás em Austin, Texas (EUA), uma das sessões debateu as dores relevantes na jornada de transformação digital das grandes empresas. São organizações que precisam colocar o consumidor no centro do negócio e que necessitam acelerar o tempo entre se ter uma ideia, transformá-la em um produto inovador e inseri-lo no mercado.

De acordo com o especialista em inovação e empreendedorismo Silvio Meira, a estratégia com foco no longo prazo, a cultura (conceitos de colaboração e aceitação de risco) e a liderança estão entre as grandes forças deste processo.  O DevOps tem tudo a ver com a necessidade das organizações serem mais ágeis, em um contexto de mudanças.  Isto porque o DevOps aumenta a produtividade ao reduzir esse prazo de entrega, o qual abrange desde a ideação até o momento que o produto ou serviço chega ao cliente. Outro tema emergente é o uso da tecnologia da informação nos negócios. O departamento de TI das empresas passou a ser um gargalo ao ter que  suprir todas as demandas do negócio, já que todos os fluxos de trabalho da organização começaram a passar por ele. Com isso, a própria área virou precursora dos movimentos e iniciativas, para ganhar maturidade e agilidade. O DevOps é um deles!

Portanto, podemos dizer que o DevOps é a combinação de filosofias, ferramentas e práticas que ampliam a capacidade de uma empresa entregar novas versões de software com mais velocidade, otimizando e aperfeiçoando produtos em um ritmo mais rápido do que o das companhias com processos tradicionais de desenvolvimento de software e gerenciamento de infraestrutura. Essa agilidade e velocidade permitem às empresas atenderem melhor os seus clientes e competir de modo mais eficiente no mercado. Ou seja, o DevOps não é uma ferramenta e nem um método isolado, mas sim uma cultura composta por ferramentas e práticas, com foco em automação e agilidade.

Rompendo Silos Organizacionais

Como aponta a sigla DevOps, nessa cultura as equipes de desenvolvimento e de operações não ficam mais isoladas em silos, elas passam a colaborar no mesmo projeto e, quando possível, ficam fisicamente juntas. Assim, os processos deixam de ser lentos, manuais e com postura defensiva, e passam a ser mais ágeis, automatizados e colaborativos, gerando um aprendizado mútuo.

Assim, o DevOps trabalha a evolução dos sistemas, sejam legados ou novos, para que as organizações possam atender na velocidade que o negócio e o mercado demandam, principalmente quando se tratam de legados altamente complexos ou de arquiteturas defasadas tecnologicamente e difícil de evoluir. Se pensarmos na cultura Lean, DevOps é a principal maneira reduzir os desperdícios entre as fases de desenvolvimento e ativação em produção.

Vantagens na adoção de DevOps

Maior produtividade: Enquanto nos processos tradicionais há um retrabalho custoso e frequente – devido a defeitos encontrados tardiamente e processos pesados de evolução e gestão de configuração -, no modelo de entregas contínuas, o produto é desenvolvido e modificado em modelos de lançamentos menores, sem gerar estoques de códigos. Para as equipes mais maduras nesse conceito, há mais de uma entrega em produção por dia.

Mais valor para o negócio: É preciso pensar menos em projetos e mais em produtos. Assim, por meio da engenharia de valor, pode-se priorizar exatamente aquilo que gera mais valor para o cliente. Usando o conceito de MVP (Mínimo Produto Viável), ideias e produtos que antes levavam meses para serem implantados e começarem a ter retorno, agora levam apenas poucas semanas.

Mais tempo para inovar: Com ambientes mais estáveis e a resolução rápida de problemas, há mais tempo para inovar. O resultado é menos war rooms (do inglês “salas de guerra”, são locais projetados para concentrar informações e motivar a equipe a gerar ideias e resultados) e mais DevOps.

Mais capacidade de intervir e melhorar o produto final: Com equipes trabalhando integradas em ciclos curtos de testes e entregas contínuas, antecipar incidentes críticos fica mais fácil. Graças ao processo de desenvolvimento, que promove a troca de informações, é possível chegar a um modelo que culmina em soluções mais estáveis e de melhor desempenho.

Os resultados da implantação dessa cultura são realmente impressionantes. Em alguns clientes, para os quais a CI&T contribui nessa jornada, alguns números de impacto nos negócios têm sido comprovados:

– Aumento médio de 6x nas implantações em produção;

– Redução de cerca de 24x no número de rollbacks (encerramento de transações, descartando o número de alterações feitas);

– 90% de redução no tempo de setup dos projetos, para os times de desenvolvimento;

– Menor custo de licenças e servidores;

– Maior satisfação, tanto para o time de desenvolvimento quanto para o de operações.

Marcas como GitHub, Sensormatic Solutions e Stitch Fix estão usando o DevOps, para acelerar desenvolvimentos de produtos e se tornarem mais inovadoras e competitivas.

A agilidade e a velocidade fazem com que as empresas atendam melhor os seus clientes e consigam competir de forma mais eficiente no mercado.

(*) Gustavo Concon é gerente de Arquitetura da CI&T. Publicado CIO, 23/03/2019 às 17h39

Diante de incertezas, chave é aprender rapidamente, diz John Hagel

Americano John Hagel, cofundador do Deloitte Center for the Edge, se apresentando em uma palestra nos Estados Unidos
O americano John Hagel é cofundador do Deloitte Center for the Edge, centro de estudos da consultoria localizado no Vale do Silício, na Califórnia – James Duncan Davidson / TED

SÃO PAULO

Em um mundo de rápidas mudanças, empresas precisam se transformar e encontrar novos negócios para desenvolver e tornar sua atividade principal no longo prazo na opinião do consultor americano John Hagel.

Cofundador do Deloitte Center for the Edge, centro de estudos localizado no Vale do Silício, na Califórnia, Hagel estuda oportunidades emergentes nos negócios e aconselha empresas sobre como aproveitá-las.

Na opinião do especialista, o avanço tecnológico desloca o modo como as companhias ampliam sua rentabilidade. 

Antes, dependiam de atividades com mais escala e mais eficiência. Agora, é preciso que elas consigam aprender com agilidade para mobilizar recursos que atendam uma demanda cada vez mais mutável.

À Folha, Hagel se contrapõe àqueles que recomendam o estudo de programação para quem estará no mercado de trabalho nas próximas décadas. Segundo ele, como as mudanças serão cada vez mais rápidas, terá sucesso quem for capaz de se adaptar a elas com agilidade. Por isso, o mais importante é descobrir qual a sua paixão e como fazer algo que tenha valor a partir dela, diz.

Quais os maiores medos dos líderes em relação à inovação? 

O maior medo é o risco. Inovação, por definição, é algo que não é provado. 

As empresas sabem que precisam inovar para ter sucesso, mas, por outro lado, elas têm receio do que pode acontecer se não der certo.

O senhor costuma falar que a inovação vem das bordas, não do centro. As empresas precisam abrir mão do que fazem?

Isso está relacionado à transformação das empresas. Transformar é voltar para as perguntas mais básicas, sobre o que é o negócio e como ele deveria ser.

Nesse contexto, acreditamos que a melhor forma é fazer isso pelas bordas. Encontrar áreas que hoje são modestas e achar as forças exponenciais que estão impulsionando as mudanças para que possa crescer e se tornar o novo centro de seu negócio.

Para fazer isso, as empresas devem olhar quanto para frente? 

As empresas de sucesso no Vale do Silício olham para perto e para longe, com um horizonte de até 20 anos. Com isso em mente, você pode observar o que hoje ainda é relativamente pequeno, mas, levando em conta as transformações do mercado, pode se tornar o novo centro de seu negócio.

O que move essas transformações?

No modo tradicional de fazer negócios, o modelo era baseado na busca de eficiência escalável. Para ter mais sucesso, você precisava ser mais eficiente em larga escala. 

Nossa crença é que, em um mundo que está mudando rapidamente, a eficiência tem retornos decrescentes. Conforme você se torna mais eficiente, fica mais difícil conseguir mais ganhos a partir dela.

Dado o nível de incertezas do mundo, a chave agora é aprender mais rapidamente.

Por que a mudança atingiria setores tradicionais, como têxtil e agricultura?

No mundo dos negócios tradicionais, você tem uma previsão de demanda e empurra as pessoas para o lugar certo na hora certa. Em um mundo de mais transformações, previsões se tornarão mais desafiadoras. Nesse novo mundo de negócios, o desafio é encontrar plataformas a partir das quais é possível puxar as pessoas certas na hora certa e no lugar certo para lidar com a demanda do momento.

Uma das áreas que se desenvolvem mais rapidamente é a indústria têxtil, que lida com a demanda imprevisível.

Estudamos, por exemplo, uma empresa chinesa que, basicamente, orquestra todos os recursos que precisa, da matéria-prima à produção e à logística, para responder à demanda rapidamente a partir de uma rede de 15 parceiros de negócios. Criaram uma plataforma global muito diversa para ter a capacidade e expertise certa quando precisam.

Estamos falando de coisas como economia sob demanda e relações de negócios mais flexíveis?

Sim, de conectar expertises de modo mais rápido e flexível.

O senhor tem visto companhias que encontram oportunidades nas bordas?

Há alguns exemplos iniciais. Um banco americano muito antigo, o State Street, fundado em 1793, atuou de forma tradicional no varejo em grande parte de sua história. Nos anos 1970, passou a sofrer mais pressão. Um dos executivos viu no departamento responsável pela retaguarda da empresa grande capacidade de processamento para a realização de transações. Decidiram, então, oferecer a outros bancos a capacidade ociosa.

Começaram a tornar isso disponível para outros aos poucos e logo viram que havia demanda por essa capacidade de processamento. Expandiram essa unidade até se tornar o centro de seu negócio, terceirizando a operação para outras instituições financeiras.

Outro tópico de seu estudo é o futuro do trabalho. O que as pessoas devem estudar para se preparar para ele?

Tenho duas filhas. O único conselho que dou a elas é que encontrem sua paixão. Não parem até encontrá-la. Depois disso, busquem uma forma de ganhar dinheiro a partir dela.

No futuro, haverá cada vez mais pressão para se tornar melhor rapidamente, para aprender rapidamente. Se você não tiver paixão pelo que faz, não estará apto para isso.

Uma coisa que me preocupa é ver cada vez mais pais colocando filhos em cursos de programação por acreditar que tecnologia é o futuro. Mas se você não é apaixonado por tecnologia, não vai conseguir aprender na velocidade que precisa para acompanhar as transformações da tecnologia. Se não aprender rapidamente nessa profissão, vai ficar marginalizado.

Muitos trabalhos estão em risco? 

Fala-se muito sobre o futuro do trabalho. Mas ninguém está discutindo o que o trabalho deve ser.

Atualmente, em linhas gerais, o que se faz é cumprir tarefas muito específicas na maior parte dos trabalhos. O desafio é que, se esse é o trabalho, algoritmos de computador podem fazer isso bem melhor do que os humanos. Eles não ficam doentes, não se distraem.

Mas pensamos que isso é bom, pois nos permite dar um passo atrás e perguntar o que o trabalho deve ser para os seres humanos para que possam criar valor. Há uma oportunidade de redefinir o trabalho, de engajar todos na empresa para identificar e solucionar problemas.

Trabalhadores, em qualquer parte da organização, são confrontados com situações em que são desafiados com oportunidades para criar mais valor, mas eles não têm tempo para lidar com elas, pois estão focados nas tarefas rotineiras.

Fonte: Filipe Oliveira, Folha de S.Paulo, 28/6/2019

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Inteligência Competitiva no Planejamento Estratégico

Desenvolva estratégias para garantir tomada de decisão acertada, processos mais definidos, mitigação dos riscos de mercado e agilidade nos indicadores de resultados

Objetivo

Apresentar uma abordagem para a implementação de Inteligência Competitiva em apoio ao Planejamento Estratégico, bem como geração de novos negócios, através dos seguintes direcionadores:

  • A coleta de informações sobre fatos relativos ao ambiente externo;
  • Reduzir riscos empresariais e custos;
  • Análise e síntese de informações para gerar novos negócios.

Seleção de hierarquias, através das seguintes quatro propostas:

  • Hierarquia de objetivos;
  • Hierarquia de orçamentos;
  • Hierarquia de estratégias; e,
  • Hierarquia de programas.

Benefícios

  • Conhecer mudanças ocorridas no processo de Planejamento Estratégico
  • Saber utilizar mini-cenários para diminuir riscos empresariais
  • Monitorar e avaliar como contemplar os fatores externos com as necessidades internas de tomada de decisão
  • Conhecer técnicas para utilização de Inteligência Competitiva em suporte ao Planejamento Estratégico
  • Evitar armadilhas do planejamento
  • Reduzir riscos empresariais
  • Elaborar um planejamento estratégico com melhor conhecimento do ambiente externo

Metodologia

O treinamento será conduzido com apresentação passo a passo das ações para o processo de utilização de Inteligência Competitiva em apoio ao Planejamento Estratégico, através de exercícios e exemplos práticos.

Local e data

De 13 de outubro de 2008 a 14 de outubro de 2008
Informa Training Center
Rua Bela Cintra, 967 – 7º Andar – São Paulo

Clique aqui para maiores informações

Bom dia e bom trabalho.