Mais da metade das mulheres cuidam dos filhos durante o home office

Mães no home office: desafio de conciliar rotina, desempenho e tarefas escolares dos filhos — Foto: Pexels
Mães no home office: desafio de conciliar rotina, desempenho e tarefas escolares dos filhos — Foto: Pexels

Pesquisa da Ticket com 800 brasileiros, sendo 544 mulheres, indica que apenas 40% possuem flexibilidade para adaptar a rotina de trabalho na pandemia

Uma pesquisa com 800 brasileiros, sendo 544 mulheres, apontou que quase 60% delas estão trabalhando em casa durante a pandemia enquanto cuidam dos filhos. Mas apenas 40% dessas mulheres revelaram ter flexibilidade de horário para adaptar seu expediente à rotina na pandemia. Um terço das profissionais entrevistadas, sendo que todas são mães, não conseguem usufruir da flexibilidade devido ao cargo que ocupam ou atividade que realizam e 35% trabalham em empresas que não oferecem alternativas flexíveis.

A pesquisa foi realizada um ano após o começo da pandemia, em março de 2021, pela Ticket, marca de benefícios de alimentação e refeição da Edenred, e ouviu profissionais de empresas clientes. “A pandemia quebrou alguns paradigmas com relação a modelos mais flexíveis, de local ou horário, mas a pesquisa indica que muitas mulheres não têm acesso ou oportunidade a isso, diz José Ricardo Amaro, Diretor de RH da Ticket.

Diante desse cenário, que se prolonga com a extensão da pandemia, as mulheres apontam suas principais dificuldades. Preparo e consumo das refeições em horários corretos é o que mais pesa para 20,5% delas, ajudar os filhos nas tarefas on-line da escola para 17% e fazer com que os filhos entendam que elas estão trabalhando de casa para 15%. Cerca de 13% mencionaram a falta de tempo para realizar atividades físicas; uma parcela de 10% disse não ter tempo de lazer com os filhos e 10% não conseguem um período de lazer para si mesmas ou com o companheiro.

Fazendo o que podem, 30% das mulheres entrevistadas afirmaram que o nível de ruído no home office aumentou e a concentração foi prejudicada – 19% se sentem mais distraídas por conta da quantidade de mensagens, e-mails e reuniões on-line. Em relação ao desempenho profissional durante a pandemia, 45% afirmaram que ele aumentou, enquanto 34% disseram que não houve mudanças. Outras 11% afirmaram que houve uma queda na performance e já foram, inclusive, sinalizadas pelo gestor. Dez por cento também sentiram um declínio, mas não foram notificadas pelo líder.

Nesse contexto, independentemente de uma política de flexibilidade ou de acolhimento à mãe, Amaro diz que os gestores diretos precisam estreitar elos de confiança, ouvir as demandas de cada colaboradora da equipe e entender necessidade individuais. “O que gestores devem desenvolver a partir de agora é estilo de liderança mais pautado em entrega de resultados, confiança e reciprocidade. Mas também a prática de entender que cada um tem uma realidade. Procure ouvir quem tem filhos, precisa cuidar de familiares, quais são os melhores horários para a refeição de cada um. É preciso sensibilidade”, diz Amaro. Mais de 90% das mulheres entrevistadas afirmaram que o home office permitiu uma maior aproximação com seus filhos.

Fonte: Barbara Bigarelli, Valor, 14/05/2021

Fadiga de Zoom: estudo de Stanford identifica impacto do problema no Brasil

O levantamento brasileiro revelou pela primeira vez diferenças entre estudantes e trabalhadores
O levantamento brasileiro revelou pela primeira vez diferenças entre estudantes e trabalhadores

Todos estamos cansados por ter que trabalhar e estudar por videochamadas. A exaustão causada pelas plataformas, conhecida como “fadiga de Zoom”, já havia sido detectada por um estudo da Universidade Stanford realizado e publicado nos EUA no último mês de março. Agora, os brasileiros também estão cientificamente “certificados” como vítimas do fenômeno. Um novo estudo de Stanford, liderado pela pesquisadora brasileira Anna Carolina Queiroz, detectou como o cansaço das telas está prejudicando as pessoas no País — principalmente os estudantes.  

Publicado nesta sexta, 14, e com resultados antecipados com exclusividade ao Estadão, o estudo entrevistou por meio de um questionário 633 brasileiros — estudantes de uma universidade em São Paulo e funcionários de uma empresa da área financeira. O questionário tinha 15 perguntas e  avaliava a relação dos usuários com as plataformas de videoconferência. Entre as perguntas, os pesquisadores procuraram saber a frequência com que os participantes faziam chamadas de vídeo, se relatavam cansaço após o uso da plataforma e o quão esgotadas as pessoas se sentiam. Aspectos emocionais também foram levados em conta: se os usuários precisavam de um tempo sozinhos depois das conferências ou se ficavam desmotivados. 

Os fatores não foram analisados separadamente na pesquisa. Ao contrário, eles eram considerados em conjunto para criar um índice de 1 a 5, sendo 5 o nível mais extremo de fadiga. Ao final, 18,32% dos participantes atingiram o nível máximo.  

“Esse é o primeiro estudo do tipo que fazemos fora dos EUA, mas os resultados são bem semelhantes. O foco dessa pesquisa foi exatamente trazer essa validação para o Brasil e identificar esse resultado com relação a aspectos demográficos, para depois expandir os estudos”, afirma Anna ao Estadão.  

Entre homens e mulheres, a relação de cansaço também corrobora o estudo aplicado nos EUA, que já havia detectado que mulheres ficavam mais cansadas que os homens. No Brasil, as mulheres reportaram 21% mais fadiga que os homens. Além disso, 25% delas apresentaram altos níveis de cansaço, contra apenas 8,5% dos homens relataram o mesmo problema. 

Cansaço entre estudantes

O levantamento brasileiro revelou pela primeira vez diferenças entre estudantes e trabalhadores — é um aspecto que não havia sido abordado no estudo original. Alunos marcaram índices de fadiga 17% mais altos do que trabalhadores que usam plataformas de videochamada para trabalhar. Além disso, 42% dos estudantes reportaram alto nível de fadiga, enquanto os que usam o recurso para trabalho somam 15%.

“Aqui, nos EUA, a gente não fez a avaliação comparando estudantes e trabalhadores. Não é um fator notável por aqui no momento. Mas, como eu sou da área da educação, eu tive muito interesse em fazer isso no Brasil”, diz Anna à reportagem. 

O estudo também indicou que estudantes possuem menos reuniões que pessoas que só trabalham, por exemplo, mas que as aulas online são mais longas e menos espaçadas do que os encontros corporativos. 

Os motivos da diferença entre os usuários ainda não foi objeto de estudo da universidade americana, mas Thaís Gameiro, neurocientista doutora pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), explica que causas prováveis que atingem mais os estudantes podem ser justamente o tempo maior de exposição à tela e fatores de aprendizagem, como a necessidade maior de atenção e de assimilação de um conteúdo. 

“O aprendizado por si só já tem uma certa carga cognitiva. Além de aprender uma coisa nova, é preciso ficar horas na frente do computador lendo, estudando. É muito mais desgastante porque é o acúmulo de tarefas. O tempo que as pessoas passam na videochamada também é determinante para esse cansaço por fatores de atenção”, explica Thaís.

Como lidar

O estudo é voltado, em parte, para ajudar a encontrar soluções para a fadiga causada pelas chamadas de vídeo no Brasil. Segundo Anna Carolina, os resultados chamam atenção para que empresas e universidades avaliem seus membros quanto ao problema — o questionário será disponibilizado para terceiros. 

Nos EUA, os estudos sobre fadiga de Zoom já tiveram alguns efeitos. Empresas como Microsoft Google implementaram mudanças e criaram ferramentas para ajudar os usuários a se sentirem menos desconfortáveis em frente ao computador. 

No Teams, plataforma da Microsoft, a empresa lançou o modo “juntos”, que ilustra a chamada com um cenário em que todos os participantes parecem estar em um ambiente só — em substituição aos quadradinhos seccionados tradicionais. O Google liberou no Meet alguns fundos animados, na tentativa de tornar as imagens menos ameaçadoras. Segundo o estudo prévio de Stanford, o contato visual na tela com os participantes é um dos fatores que mais estressam o usuário dessas ferramentas.

Google Meet também fez um redesign que permite ocultar a telinha que mostra o usuário — o contato estendido com a própria imagem também é fator de estresse. Já o Zoom implementou, no final do ano passado, uma ferramenta para organizar a grade de vídeo na tela, podendo alterar o tamanho e a quantidade de pessoas que serão vistas.

“O legal do estudo original, feito nos EUA, é que as empresas buscaram solucionar pelo menos alguns dos problemas. É isso que a gente espera que tenha impacto no Brasil”, diz Anna. 

As vias para solucionar os problemas, porém, não passam só pelas plataformas. Nas recomendações, Anna afirma que ser flexível é a chave para diminuir o cansaço das chamadas. Tanto em reuniões como em aulas, é importante agendar pausas e adaptar a câmera: uma das alternativas é posicioná-la em um ângulo em que seja possível levantar, andar e até mesmo ficar alguns minutos em pé na aula ou no encontro virtual. 

“É importante ter essas quebras, tentar diminuir a frequência de reuniões. A gente viu que quanto maior a frequência das reuniões, maior também a alta fadiga para população, então é importante olhar para essa questão”. 

A pesquisa de Anna inaugurou uma série de achados que o mesmo grupo ainda pretende fazer no Brasil, para identificar aspectos mais específicos na população em relação às chamadas de vídeo. Os próximos passos serão entender como a fadiga se correlaciona com fatores emocionais e educacionais e como esses problemas podem ser resolvidos. 

“Queremos analisar no Brasil essa parte de mecanismos, que já investigamos aqui, como a relação com as telas e, em especial, na parte de educação. A intenção é entrar nesse meio porque o ensino híbrido vai ser cada vez mais comum e estamos falando de longas horas e chamadas frequentes para professores e alunos. A gente quer entender melhor para trazer soluções com base científica”. 

Fonte: Bruna Arimathea, O Estado de S. Paulo, 14/05/2021.

Estudo aponta que o entusiasmo inicial com trabalhar em casa caiu muito

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cottonbro/pexels

O home office foi uma desilusão para muitos profissionais.

Pelo menos, é o que aponta um estudo da Orbit Data Science que mapeou quase 5 mil comentários na Internet entre janeiro e outubro, constatando que o entusiasmo em torno do assunto foi caindo na medida em que os profissionais começaram a viver a realidade de trabalhar em casa na prática.

Em janeiro e fevereiro, quando o home office era uma aspiração ou uma realidade esporádica para a maioria dos profissionais, os comentários eram positivos na grande maioria (71%). Os negativos ficaram em (26%).

Em março, quando muitas empresas mandaram suas equipes para cada como uma reação à pandemia, o número de comentários descontentes aumentou para 38%, mas os positivos ainda eram a maioria, com 56%.

Entre abril e junho, quando ficou claro que o home office havia chegado para ficar por um longo período, os comentários se tornaram uma maioria, com 50,3%, frente a 45% de positivos.

Entre julho e outubro, a liderança se inverteu, com 50,6% de positivos e 43,4% de negativos, mas parece claro que permanece uma divisão acirrada em torno do assunto. 

Os comentários, recolhidos no Twitter, Instagram, Facebook e comentários de portais de notícias, mostram uma realidade complexa em torno do tema home office.

“Observamos uma crise de imagem do home office porque ele passou de ideia para realidade. Se antes era praticado por alguns profissionais apenas alguns dias por mês, passou a ser o novo padrão estabelecido. E isso traz muitas questões à tona”, afirma Caio Simi, CEO da Orbit. 

Os comentários revelam o cotidiano dos profissionais frente a desafios práticos, como a falta de um ambiente de trabalho equivalente ao do escritório.

Assim, entre abril e julho, começaram a aparecer mais comentários de pessoas reclamando de dores nas costas, dores no corpo e estresse, o que acabou virando a balança.

Outro ponto que apareceu com frequência foi a questão das jornadas de trabalho alongadas, que já foram indicadas também em outros estudos.

“Destacam-se opiniões como ‘tenho que trabalhar mais’ e ‘tenho de estar disponível o dia todo’”, conta Simi.

A partir de agosto é uma polarização entre aqueles que desejam voltar ao regime presencial e quem não quer retornar ao escritório.

Ao cabo das análises, chegou-se à formação de oito clusters de comentários, exatamente quatro grupos para cada lado, a favor e contrários ao home office. 

Entre os que têm visão mais positiva, estão os passageiros, flexíveis, aconchegados e saudosos do home office. Já entre os que não gostam tanto do trabalho remoto estão os saudosos do escritório, os  “distraíveis”, sobrecarregados e inadaptados. 

Fonte: Baguete, Maurício Renner, 19/11/2020

O trabalho remoto não está funcionando? Talvez sua empresa esteja fazendo errado

Reuniões com mais de uma hora ou consecutivas se mostram ainda menos eficazes no ambiente online do que presencialmente. Foto: Daniel Teixeira/Estadão

À medida que a pandemia do novo coronavírus se prolonga, algumas empresas estão perdendo o gosto do trabalho remoto. Talvez seja porque elas não estão fazendo isso certo. As companhias que continuaram seguindo as mesmas convenções habituais do escritório físico perceberam que não funcionam bem, dizem executivos e pesquisadores.

As empresas que mudaram a maneira de trabalhar tiveram mais sucesso – e, em alguns casos, descobriram novas rotinas que desejam continuar quando retornarem aos escritórios. Essas empresas têm algumas coisas em comum.

Elas têm menos reuniões longas, com muitas pessoas ou consecutivas. Elas determinam períodos de tempo sem reuniões para realizar trabalhos focados; oferecem horários de expediente flexíveis e encontram maneiras de fazer com que os colegas socializem mesmo quando não estão se vendo pessoalmente.

“Existe um instinto natural, mesmo nesses tempos, não de descobrir como operar neste novo mundo, mas de como replicar o mundo antigo nas novas condições”, disse Leslie Perlow, professora de liderança da Harvard Business School. “Quanto mais isso acontece, meu otimismo aumenta porque acho que as pessoas estão sendo forçadas a descobrir maneiras inovadoras.”

Na Microsoft, as equipes rapidamente perceberam que longas reuniões de uma hora ou mais com pautas vagas funcionavam ainda menos online do que pessoalmente. As reuniões consecutivas também eram problemáticas – nos escritórios, as pessoas contam com intervalos entre uma reunião e outra para ir ao banheiro, comer algo ou checar seus telefones.

Uma equipe de 400 pessoas trabalhando em um software comercial na Microsoft registrou uma redução de 11% nas reuniões com mais de uma hora e um aumento de 22% nas reuniões de 30 minutos. As reuniões com duas pessoas aumentaram 18%, de acordo com Emma Williams, vice-presidente corporativa da Microsoft para transformações modernas no local de trabalho.

Alguns colegas também iniciaram videoconferências sociais, como conectar-se enquanto almoçam para conversar. As sextas-feiras foram designadas como dias sem reunião, para as pessoas se concentrarem em um projeto ou recarregarem as baterias.

Outro desafio que a Microsoft descobriu: quando não há escritório para ir embora, as linhas entre trabalho e vida são um borrão. A equipe viu um aumento de 52% nos bate-papos online entre 18h e 22h.

Para algumas pessoas, o horário de expediente é útil, pois podem tirar pausas durante o dia para atividades como exercícios ou cuidar dos filhos. Mas os gerentes também queriam incentivar os limites da vida profissional. Uma solução foi usar uma ferramenta que permite às pessoas escreverem mensagens para colegas que não serão enviadas até o próximo dia útil. Outra foi mais reuniões individuais entre gerentes e funcionários – pessoas que terminaram seus trabalhos com maior rapidez, provavelmente porque eram mais claras a respeito de suas prioridades, disse Emma.

Aqui estão cinco coisas que executivos e pesquisadores disseram que deveriam mudar para que o trabalho remoto funcione bem.

1. Indique tempo para trabalhar e não trabalhar

Não faz sentido esperar que os trabalhadores estejam disponíveis o tempo todo, porque eles estão sempre em seu “escritório”. Em vez disso, as empresas devem reservar tempo para o trabalho colaborativo e independente, disseram os pesquisadores, e se concentrar mais no trabalho realizado do que no tempo gasto conectado. As pessoas poderiam criar rituais para marcar o início e o fim da jornada de trabalho e as empresas poderiam deixar claro que não esperam que as mensagens sejam respondidas imediatamente.

2. Julgue o desempenho, não como uma tarefa foi realizada

As pessoas descobriram que são avaliadas em parte pelo número de horas que passam no escritório. Para se adaptar, os gerentes devem ser muito claros quanto às expectativas para o trabalho atribuído e seu prazo, disseram os pesquisadores – então deixe o “como” para os trabalhadores e não se preocupe em seguir o horário tradicional das 9 às 17h.

3. Reduza o número de reuniões

Decida de quais reuniões você realmente precisa e substitua algumas por conversas em alguma plataforma. Mantenha as reuniões curtas e com poucas pessoas, com intervalos entre elas, e torne-as opcionais com anotações detalhadas para quem não pode participar.

4. Conecte os colegas

As pessoas sentem falta das amizades de escritório e elas geralmente levam a um melhor desempenho. Além de videoconferências para pôr a conversa em dia, os colegas de trabalho enviaram cartas ou pacotes pelo correio ou se encontraram para caminhadas com distanciamento social. Alguns sugerem ligar para colegas de trabalho apenas para saber como estão.

5. Faça com que todos se sintam parte de um todo

O trabalho remoto pode fazer com que alguém se sinta excluído – sem contato diário, as pessoas podem falar apenas com aqueles que conhecem melhor e pode ser mais difícil se expressar em uma reunião por vídeo ou por áudio. A formação de relacionamentos pessoais no escritório demonstrou ser útil para expandir oportunidades para mulheres e pessoas negras. Também pode ser especialmente útil para novos funcionários de uma empresa ou de uma equipe.

As empresas podem aumentar a frequência das reuniões entre mentores e pupilos, disseram pesquisadores e executivos, e as pessoas devem se tornar mais atentas sobre colaborar com pessoas que não conhecem bem.

De certa forma, as companhias descobriram que o trabalho remoto pode ser mais inclusivo. Uma sessão de brainstorming numa plataforma de conversa é mais confortável para muitas pessoas do que uma reunião presencial. Eventos ou reuniões de grupos de funcionários podem ser menos intimidantes para alguns trabalhadores quando eles são realizados online. E o networking por meio de bate-papos por vídeo ou telefone pode ser acessível a mais pessoas do que retiros de golfe ou bebidas após o expediente.

É provável que o trabalho remoto generalizado dure muito tempo e muitas pessoas nunca voltem ao escritório em tempo integral. Essas dicas podem melhorar o trabalhar de casa agora e no futuro.

Fonte: Claire Cain Miller / The New York Times, 05 de agosto de 2020. TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA. Publicado pelo Estadão.

Como o home office vai mudar a vida nos escritórios

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Marc Mueller/Pexels

Ao fim da quarentena, profissionais devem encontrar ambientes de trabalho com menos gente, sem mesas definidas para cada funcionário e com mais áreas de reunião —isso se o escritório ainda continuar lá.

Após meses de home office forçado, 73,8% das empresas pretendem implementar a prática de forma permanente no Brasil, segundo estudo da consultoria Cushman & Wakefield, que ouviu 122 executivos de multinacionais em abril.

“Quanto mais a quarentena durar, mais companhias devem aderir ao modelo. As pessoas vão ficar habituadas, e o diferente será voltar ao escritório”, diz André Miceli, coordenador do MBA de marketing e negócios digitais da FGV (Fundação Getulio Vargas).

Uma pesquisa conduzida pelo professor em março, no começo do isolamento, concluiu que o trabalho remoto cresceria 30% no país. Hoje, ele acredita que o número mais factível esteja em torno de 80% —considerando a adoção da prática, no mínimo, uma vez por semana.

“A pandemia não criou tendências. A do home office estava em curso, mas sofreu uma intensa aceleração”, diz.

No início do ano, a fabricante de cimento franco-suíça LafargeHolcim já havia estimulado que seus empregados administrativos no Rio de Janeiro trabalhassem ao menos um dia de casa. A ideia era reduzir aos poucos a resistência dos gestores ao sistema remoto.

Com a implantação do modelo nos últimos três meses, a companhia sentiu um aumento da produtividade. Decidiu, então, fechar o escritório na capital fluminense e manter os 150 funcionários em teletrabalho de modo permanente.

“É uma oportunidade boa para o empregado, que poderá ter um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e para a empresa, em termos de custo”, diz a diretora de recursos humanos e comunicação, Juliana Andrigueto.

A estimativa da fabricante é que a medida gere uma economia de R$ 2 milhões por ano.

A companhia planeja ainda adotar de três a quatro dias de home office nos outros escritórios, em São Paulo e Pedro Leopoldo (MG). Com isso, os espaços deverão ser reduzidos e ganhar salas de reunião.

Já a empresa de tecnologia Aktie Now decidiu manter os postos de trabalho dentro de sua sede, em São Caetano do Sul (SP), após uma pesquisa mostrar que quase 60% dos 34 funcionários querem continuar indo ao escritório pelo menos três vezes por semana, quando for seguro voltar.

Mas não haverá mais uma mesa exclusiva para cada empregado. Os lugares agora serão compartilhados, diz o diretor-executivo, Bruno Stuchi. Uma reforma, já prevista antes da pandemia, vai ampliar as áreas de convivência.

Há três anos na Aktie Now, Bruno Lopes, 23, formado em sistemas de informação, é um dos que desejam voltar a trabalhar no escritório.

Durante esta quarentena, ele sofreu com interrupções da mãe no meio de videoconferências e teve dificuldades para executar tarefas que exigiam interação com a equipe.

“Antes, eu achava que o home office seria o mundo perfeito. Agora que vivi essa experiência, tive a percepção de que ele é muito bom em alguns aspectos, mas em outros é preciso estar no escritório.”

Apesar da familiaridade que têm com a internet, os jovens são os que mais se desiludiram com o trabalho remoto, segundo um estudo da consultoria Consumoteca, que ouviu 2.000 brasileiros de diferentes gerações.

Sete em cada dez profissionais com idades entre 18 e 25 anos disseram que preferem não trabalhar de casa em tempo integral após a Covid-19.

Um dos principais motivos é que, justamente no momento de entrada na vida adulta, esses jovens ficaram sob vigilância total dos pais, afirma o antropólogo Michel Alcoforado, sócio da Consumoteca.

“A maioria das pessoas não quer voltar a ir todo dia para a firma, mas também não quer ficar presa dentro de casa”, diz.

Segundo o antropólogo, é importante que os departamentos de RH estejam atentos para evitar que a intensificação do home office acentue ainda mais as desigualdades nas corporações —por exemplo, em relação a empregados que moram em espaços pequenos ou às mulheres, em geral mais sobrecarregadas com as tarefas domésticas.

Para as empresas que adotarem de vez o teletrabalho, também não será fácil manter o mesmo nível de produtividade que têm agora.

“Os profissionais que estão em home office hoje já se conhecem. É difícil gerar confiança e senso de pertencimento em equipes montadas virtualmente”, diz Miceli, da FGV.

Na opinião do professor, deve ganhar força o modelo híbrido, cujo equilíbrio entre casa e escritório será ajustado na prática pelas companhias.

Isso passa por pensar em rodízios entre as equipes, evitando que a empresa fique cheia num dia e vazia em outro.

Se os funcionários não serão mais obrigados a comparecer ao trabalho, o ambiente corporativo terá que ficar mais atraente, diz Ivo Wonhrath, sócio do escritório de arquitetura Athié Wohnrath.

Cresce, assim, a necessidade de haver mais áreas para confraternização. E a estética desses espaços deverá ficar mais parecida com a das casas. “A parte boa do home office é estar em um ambiente mais acolhedor, e o escritório deve ir migrando para isso.”

Fonte: Carolina Muniz, Folha de S.Paulo, 20.jun.2020.

Trabalho remoto exige profissional autônomo e líder que motive a distância

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cottonbro/pexels

home office imposto durante a quarentena evidenciou que o trabalho a distância exige competências distintas dos profissionais.

Organização, disciplina e pontualidade, por exemplo, são requisitos básicos para quem pretende continuar trabalhando de casa.

“É preciso se planejar e definir quais serão as tarefas do dia. Se for possível resolver tudo em menos horas, ótimo, a meta foi cumprida”, diz Reynaldo Gama, presidente da HSM, plataforma especializada em formação executiva.

Ao ficar longe do escritório, o profissional precisa estar ainda mais conectado à equipe, lembra Leila Monique Cardoso, gerente de recrutamento e seleção da consultoria Stato. E o ambiente digital exige uma comunicação clara e objetiva, completa ela.

Na quarentena, a gerente de marketing Angélica Quintela, 32, sentiu necessidade de reforçar a rotina de contatos com os cinco membros de sua equipe, no portal de imóveis Imovelweb. Além das reuniões com o grupo às segundas, ela passou a fazer conversas individuais quinzenais, de ao menos 30 minutos.

O presidente da empresa, Leonardo Paz, afirma que saber liderar uma equipe a distância é uma das principais habilidades que serão exigidas dos gestores a partir de agora.

Mais do que pressionar por produtividade e controlar horários, o chefe deve saber motivar os colaboradores sem a troca presencial. Mas isso não dispensa o funcionário de ser cada vez mais autônomo.

“Há quem só produza com cobrança, o que não funciona no trabalho remoto”, afirma.

No retorno aos escritórios depois da pandemia, as equipes estarão menores, e os que ficarem terão de ser mais generalistas e estar preparados para abraçar novas tarefas. Isso exigirá mais flexibilidade dos profissionais.

Também se tornou fundamental demonstrar disposição para aprender e usar as novas tecnologias.

Mesmo com a volta ao escritório, as videoconferências não devem ser abandonadas, já que as empresas viram que podem economizar muito substituindo viagens e deslocamentos dentro da cidade por reuniões virtuais.

“As ferramentas evoluíram nos últimos meses, foram lançados muitos recursos novos. Não haverá mais espaço para quem se atrapalha com a câmera ou fala algo indevido com o microfone aberto”, diz Reynaldo Gama, da HSM.

recrutamento de novos profissionais a distância também já entrou na rotina das empresas, demandando adaptações dos candidatos.

O método já vinha sendo usado antes da quarentena, principalmente por empresas que costumam atrair talentos de outros países, e mostrou-se ainda mais eficiente agora, de acordo Cardoso.

Há plataformas que permitem ao candidato responder avaliações ao vivo pela internet, e outras que facilitam rodadas de entrevistas com vários membros da equipe.

Quando a entrevista é feita só pelo computador, a escolha da roupa, do penteado e da maquiagem são questões que caem para segundo plano.

“O candidato deve estar apresentável, claro, mas acho até exagerado usar terno e gravata, sabendo que ele está em casa. Mais importante é ter uma boa conexão com a internet, estar à vontade no vídeo e demonstrar domínio das novas tecnologias”, afirma a gerente de recrutamento.

COMO DEVE SER O PROFISSIONAL DO FUTURO

Sócio da escola de negócios StartSe, Mauricio Benvenutti lista as habilidades que credenciam o profissional para o novo mundo virtual

Objetividade Não há mais espaço para planos de longo prazo e decisões importantes precisam ser tomadas em poucos dias

Consciência digital É fundamental dominar ferramentas de videoconferência e saber se comunicar pela internet

Criatividade Em crises como a atual, soluções inovadoras fazem a diferença

Autogestão Sai na frente o profissional organizado, que tem autonomia e iniciativa

Fonte: Flávia G. Pinho, Folha de S.Paulo, 20.jun.2020 às 23h15.

Mundo pós-coronavírus terá menos gente nos escritórios: trabalho em casa eleva produtividade, dizem empresas como Ambev e J & J

Escritório da Johnson & Johnson vazio, em São Paulo. Grandes empresas se preparam para retomada com novos protocolos, flexibilização do home office e entrega de andares – Eduardo Anizelli/ Folhapress

O escritório do mundo pós Covid-19 vai ter poucas cadeiras, muito espaço vazio, advertências contra uso de elevadores e salas de reunião, e aplicativos para monitoramento de possíveis contágios.

Empresas como a Ambev, Johnson & Johnson, e a Stefanini e TopDesk, de TI, pretendem aumentar significativamente os dias de home office mesmo quando não houver mais necessidade de isolamento por causa do coronavírus.

Essas empresas chegaram à conclusão de que os funcionários, em média, são muito mais produtivos trabalhando em esquema remoto do que presencialmente. Esperava-se que os funcionários fossem mais dispersos trabalhando de casa, com filhos e família em volta, cachorro latindo, e tarefas domésticas por fazer. Mas, na realidade, as pessoas se tornaram mais focadas, discussões são mais rápidas, não há tanto atraso nas reuniões por zoom, e nem tempo gasto com cafezinho ou fofoca com os colegas.

A Ambev fez uma pesquisa com os funcionários sobre como eles gostariam que fosse a volta aos escritórios, que deve se iniciar a partir de 1 de julho: 5% querem que o trabalho passe a ser totalmente remoto, 5% querem totalmente presencial, e a grande maioria, 90%, quer uma solução híbrida, uma combinação entre trabalho remoto e presencial, como um ou dois dias por semana no escritório.

“A produtividade do trabalho remoto é maior, porque há mais tempo sem interrupções e mais eficiência nas reuniões —são mais pontuais, mais curtas e com menos pessoas, o que leva a um maior foco”, diz Camilla Tabet, diretora de Gente e Gestão da Ambev.

A meta na Stefanini, multinacional de tecnologia da informação, é colocar 50% das pessoas no modelo remoto em até 18 meses. A empresa terá três regimes: um de home office total, um parcial, em que o funcionário poderá optar por dois a três dias em casa, e um de flexibilidade em relação a horários.

Durante os meses de isolamento social, a companhia usou um software de monitoramento de produtividade, priorizando metas e deixando para trás o modelo de “comando e controle”. Segundo Rodrigo Pádua, vice-presidente global de recursos humanos, a receita por número de colaborador cresceu.

“Talvez o novo funcionário, contratado hoje, nem venha a conhecer o escritório”, afirma.

Na TopDesk, multinacional holandesa que desenvolve software para gestão de serviços —houve uma redução de 45% no tempo de resolução dos chamados dos clientes desde que a equipe inteira passou a trabalhar remotamente, em 13 de março.

“Costumávamos ser um pouco receosos em relação a home office, deixávamos os colaboradores trabalharem remotamente apenas em casos excepcionais”, diz Tiago Krommendijk, diretor-geral da Top Desk no Brasil, onde a empresa tem 57 funcionários (são 800 no mundo). “Mas aumentou muito a produtividade, e, na volta, vamos dar flexibilidade aos colaboradores que quiserem.”

A gigante de saúde Johnson & Johnson também vai ampliar o leque de alternativas para parte dos trabalhadores. A crise da Covid-19 colocou cerca de 70% dos 6.500 funcionários em casa. Ficaram na operação os que lidam com a produção de bens essenciais, como de saúde e higiene, e os profissionais de distribuição.

A política da empresa permitia um dia de teletrabalho por semana antes da pandemia. Na pós-quarentena, o número deverá subir para dois ou até três, segundo Betina Lackner, diretora de RH da companhia no Brasil, que vê a flexibilização como “evolução natural”.

“Foi um grande ensaio, nunca tivemos um volume tão grande de pessoas em casa. Descobrimos novas formas de manter engajamento, de treinar e trocar informações. Chegamos a ter reuniões com 1.000 conectados”, diz Betina.

O retorno aos escritórios da farmacêutica, que ocupa cinco andares no edifício JK em São Paulo, será em três ondas. Na primeira, voltam empregados essenciais, como de pesquisa e desenvolvimento. As outras duas ondas dependerão de fatores externos, como melhora do quadro de saúde da população e alternativas de imunização, como a vacina.

Uma das adaptações necessárias para fazer o ambiente de trabalho 100% remoto funcionar foi uma melhora na comunicação. Na TopDesk, pela manhã, os funcionários têm uma reunião por teleconferência de 15 minutos, de pé, em que relatam o que fizeram no dia anterior e o que farão no dia de hoje. A Ambev tem reuniões semelhantes.

É claro que nem tudo funciona melhor com o trabalho remoto. Segundo Danilo Igliori, professor de Economia Urbana da Faculdade de Economia da USP e economista-chefe do grupo ZAP, a proximidade entre as pessoas traz algumas vantagens importantes. Há ganhos de escala quando se concentra a logística e os insumos em um local só, comparado à necessidade de garantir que todo funcionário tenha, em sua casa, um computador e uma conexão de internet decentes, além de cadeira e espaço adequados.

Segundo ele, o efeito da interação cara a cara sobre a produtividade também não pode ser subestimado. “Uma das coisas mais importantes da proximidade entre pessoas é a transmissão de conhecimento, gerando criatividade, inovação”, diz Igliori.

Ele lembra que, nos anos de 1990, quando a internet se popularizou, diziam que seria a morte das grandes cidades, porque ninguém mais ia querer morar nos centros urbanos, já que poderiam trabalhar de onde quisessem. De fato, pode-se trabalhar de qualquer lugar, mas nem por isso todo mundo opta por isso.

“Trabalho remoto é importante, traz ganhos até na qualidade do ar, mas não é a melhor opção para tudo”, diz Igliori. “Acho que o home office vai se disseminar, mas as empresas não vão abandonar completamente a proximidade física e a interação pessoal.”

“Algumas coisas não funcionam bem remotamente, como o brainstorming”, diz Krommendijkda TopDesk. “É difícil ter animação, sinergia, online.”

Com o fim gradual do isolamento, muitas empresas estão se valendo de aplicativos para monitorar possíveis contágios. A consultoria e auditoria PWC desenvolveu uma plataforma que fornece um tipo de score a cada empregado, que define se ele pode ou não estar na empresa.

Dez grandes empresas já contrataram o serviço. Nesse programa, o funcionário responder a um questionário sobre sintomas, elaborado com perguntas da OMS, feito por um bot no WhatsApp. O sistema envia as informações pessoais um aplicativo, que cruza com dados internos e externos. Entram na análise informações como o grau de infecção da região que o funcionário mora e se algum colega próximo já reportou infecção por Covid-19.

“Se amanhã ou depois a infecção no do ambiente de trabalho virar uma questão trabalhista [judicial], a empresa mostra que tem um processo de checagem”, diz Norberto Tomasini, sócio da PWC Brasil.

A Ambev adota rastreamento semelhante, mas apenas nas cervejarias, não nos escritórios.

Os funcionários que retornarem encontrarão um ambiente de trabalho totalmente diferente. Na TopDesk, onde havia 80 cadeiras, agora só há 20. O local tem capacidade para mais de 100 pessoas, mas receberá apenas entre 25 e 30 simultaneamente. Para isso, usarão um software para fazer reservas, pois haverá um limite fixo da quantidade de pessoas. As reuniões em salas fechadas serão evitadas.

A Ambev já planejava fazer uma reforma, e adaptou as mudanças à nova realidade. Haverá menos espaço para estações de trabalho e mais para áreas de interação.

No entanto, nesse período inicial do retorno, o uso de espaços como café e salas de reunião estará suspenso, para evitar aglomerações.

Reuniões internas e com clientes, visitantes ou fornecedores passarão a ser realizadas online nesse período.

O uso de escadas será incentivado como uma alternativa para evitar espaços fechados como elevadores.

Todas as empresas passarão a ter protocolos de segurança, como álcool em gel, regras de distanciamento e de uso de áreas comuns.

A Johnson & Johnson já adotou critérios da matriz, como avisos para distanciamento de 1,8 metro, novos protocolos para uso de elevador e higienização e treinamento para funcionários.

Posteriormente, vai instalar barras de acrílico e mudar a dinâmica do restaurante local. As refeições serão entregues de forma individual, para evitar aglomerações como nos tempos pré-pandemia.

Fontes: Folha de S.Paulo, Patrícia Campos Mello e Paula Soprana, 13.jun.2020 às 23h15.

Microsoft cuida do estresse do ‘homeoffice’

Tânia Cosentino, presidente da Microsoft no Brasil: “Uma coisa é trabalho remoto, outra é trabalho isolado” — Foto: Claudio Belli/Valor
Tânia Cosentino, presidente da Microsoft no Brasil: “Uma coisa é trabalho remoto, outra é trabalho isolado” — Foto: Claudio Belli/Valor

Organizar o trabalho dos funcionários em casa, por causa da covid-19, não foi um grande esforço para a Microsoft: entre seus quase mil empregados no Brasil – dos quais 90% estão em regime de “home office” – a maioria já tinha alguma experiência desse tipo. A preocupação, na companhia, é outra: quanto tempo as pessoas terão de ficar isoladas e que consequências emocionais isso pode trazer para a equipe.

“Temos de garantir a saúde mental dos funcionários, que estão passando por um grande momento de estresse”, diz Tânia Cosentino, presidente da Microsoft no Brasil. “Há uma sobrecarga emocional porque, além do trabalho, as pessoas estão preocupadas com seus filhos, pais, amigos, familiares que são médicos etc.”

A executiva é um exemplo disso. Com uma agenda pesada de viagens e visitas a clientes, Tânia se acostumou a trabalhar em hotéis, aviões e escritórios fora da Microsoft. Apesar disso, está tendo de se reorganizar para lidar com todas as tarefas profissionais e familiares, que passaram a exigir uma nova abordagem com o surto da covid-19. “Uma coisa é trabalho remoto, outra é trabalho isolado”, diz.

A Microsoft tem um comitê global de crise que reúne profissionais de vários países em áreas como recursos humanos, comunicação e assuntos legais. Tânia integra o grupo. O comitê é ativado sempre que surge uma crise internacional, em decorrência de desastres naturais ou conflitos armados, por exemplo. No caso da covid-19, o comitê assumiu tarefas como deliberar sobre a política de viagens de negócios e outros procedimentos para evitar o contágio.

As ações de comunicação interna foram reforçadas no país, com a abertura de um canal no Yammer – rede social corporativa que a Microsoft comprou em 2012, por US$ 1,2 bilhão – para que a equipe possa dar opiniões e fazer sugestões.

“Nas reuniões de vendas, percebemos que as pessoas queriam falar mais”, diz a executiva.

As “happy hours”, que ocorrem todas as quintas-feiras no fim da tarde, foram transferidas para a internet. Cada participante pega sua taça de vinho em casa e se conecta aos colegas por videoconferência. Os cafés da manhã entre a direção e as equipes também vão se tornar virtuais, assim como as reuniões gerais, que terão duas sessões on-line, de uma hora cada, por mês. A Microsoft também começou a oferecer sessões virtuais de ioga. Tânia já começou a fazer as aulas – são até quatro por semana.

A orientação geral é que as pessoas se organizem para manter a rotina equilibrada. “Se não, você acaba trabalhando 24 horas por dia, 7 dias por semana, e isso não é saudável”, diz a presidente da Microsoft.

Na companhia, saúde mental é um tema tratado sob a perspectiva da diversidade, considerado um pilar gerencial, afirma a executiva. O trabalho é identificar e prevenir as chamadas “deficiências invisíveis”, nas quais se incluem a depressão e outros distúrbios nem sempre fáceis de perceber. A Microsoft já tem preparado um programa de treinamento nessa área.

Uma das questões trazidas à tona pela covid-19 é como manter a cadência de contratação de pessoal. A Microsoft já usava o recurso de entrevistas virtuais para seu processo de seleção. Agora, avalia como fazer exames admissionais com instalações fechadas e entregar os equipamentos aos novos funcionários. Neste mês, mais profissionais estão se juntando à empresa.

Cabe à liderança, diz Tânia, fazer com que essas pessoas se sintam bem-vindas, mesmo que a distância.

Nos centros de dados, onde ficam os equipamentos que dão suporte à nuvem computacional – o modelo que levou para a internet o armazenamento e o processamento dos dados dos clientes -, a maioria dos funcionários continua a trabalhar fisicamente no local.

Só 10% da equipe foi para casa, o inverso do resto da companhia, porque muitos serviços exigem a presença física. “Afastamos quem está nos grupos de risco, realocamos pessoal e reforçamos a higienização”, diz Tânia.

A temperatura dos empregados passou a ser medida regularmente e foi proibida a entrada de pessoas que não trabalham nas instalações.

Com as medidas de isolamento social, os pedidos das empresas para colocar seus negócios na nuvem deu um salto repentino. Há 15 dias, a Microsoft bateu seu recorde em número de clientes que migraram sua infraestrutura para a internet em um único fim de semana. A companhia não revela detalhes desse movimento.

Tânia tem enviado cartas a governos e empresas para oferecer a plataforma Teams  gratuitamente. O Teams combina batepapo, videoconferência, troca de arquivos e recursos de trabalho colaborativo. Está disponível, sem custo, por seis meses.

A executiva também começou a fazer um levantamento dos softwares que estão sendo usados para combater o surto em outros países – como Coreia do Sul, Espanha e Itália – com o objetivo de trazer ao Brasil os mais indicados às condições locais. Um dos maiores interesses, afirma, é adotar tecnologias de teste rápido para o novo coronavírus.

Fonte: João Luiz Rosa — De São Paulo, Valor Econômico, 08/04/2020.

Everything you need to connect with your teammates and be more productive

This week marks the third anniversary of Microsoft Teams. It’s been an incredible three years, and I’m inspired to see the way organizations across the globe are using Teams to transform the way they work. Today, I’m going to share some new Teams capabilities across a few different aspects of the Teams experience, many with a tie to meetings.

But first I want to talk to you about the moment we all find ourselves in. And I want to recognize the organizations, employees, and students across the globe who have been thrown into remote work and remote learning in an effort to keep themselves and the people around them healthy and safe.

Adjusting to remote work and learning

Around the world, millions of people have been impacted by the COVID-19 outbreak. It has affected how we work, how we socialize, our family life, and our community life. Here in the Puget Sound, we’ve asked about 50,000 Microsoft employees not to commute to work, and they are joined by tens of thousands of Microsoft employees worldwide who are now working remotely. It hasn’t been easy. Sometimes it’s been downright disorienting. But our team is still connecting. Still collaborating. Still getting our work done.

In the face of COVID-19, there are countless stories from customers who are using Teams to connect and thrive in inspiring ways. A professor at University of Bologna in Italy shared on Twitter how the school moved 90 percent of courses online to Teams within four days, which is definitely a first in the university’s 900-plus year history. Doctors at St. Luke’s University Health Network in Pennsylvania will use Teams for videoconferencing with patients, especially those who are most vulnerable to coronavirus, as a way to protect both patients and healthcare providers. And the City of Osaka in Japan is using Teams to conduct orientations and trainings for hundreds of new incoming employees in April.

Stories like these are playing out in countries the world over. We believe that this sudden, globe-spanning move to remote work will be a turning point in how we work and learn. Already, we are seeing how solutions that enable remote work and learning across chat, video, and file collaboration have become central to the way we work. We have seen an unprecedented spike in Teams usage, and now have more than 44 million daily users,* a figure that has grown by 12 million in just the last seven days. And those users have generated over 900 million meeting and calling minutes on Teams each day this week.

It’s very clear that enabling remote work is more important than ever, and that it will continue to have lasting value beyond the COVID-19 outbreak. We are committed to building the tools that help organizations, teams, and individuals stay productive and connected even when they need to work apart.

Transforming the way people work

Over the last three years, thousands of organizations, small and large—including 93 of the Fortune 100—have discovered how Teams can be their hub for teamwork, helping them to stay connected and engaged. Industry leading organizations are rolling out Teams enterprise-wide. In fact, 20 customers have more than 100,000 employees actively using Teams, including Ernst & Young, SAP, Pfizer, and Continental AG, as well as Accenture, which has 440,000 employees actively using Teams.

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Source: Microsoft Teams at 3: Everything you need to connect with your teammates and be more productive By Jared Spataro, Corporate Vice President for Microsoft 365.