Inteligência Competitiva e a Construção de Mini Cenários: 3 Etapas para Minimizar os Impactos nos Negócios e Voltar a Crescer

Mehmood Yousafzai/Pexels

“Não podemos prever o futuro, mas podemos cria-lo”. Peter Drucker

A Covid19 trouxe de imediato o questionamento sobre a eficiência de um planejamento estratégico e a construção de cenários.

Fazendo esse trabalho há mais de duas décadas, a ideia de bola cristal e a “precisão” do que é discutido, sempre estiveram nas mentes dos executivos.

Sempre foi preciso insistir muito que especialmente a construção de cenários, nos prepara para enfrentar melhor as dificuldades imprevistas e as oportunidades inesperadas.

Acima de tudo, o plano não deve dificultar a mobilidade da empresa, mas sim, estimular a inovação e o aproveitamento das oportunidades do mercado. Mais do que um instrumento de previsão do crescimento, com inúmeras cifras, o plano deve ter uma definição clara de nossas vantagens competitivas e de nossas metas e objetivos de longo prazo.

A crise de 2008

Considerada a pior crise desde a Grande Depressão de 1929, a crise de 2008 teve seu ápice quando o banco Lehman Brothers, o quarto maior dos Estados Unidos, declarou à falência. Naquele dia, ex-funcionários, recém-desempregados, deixavam o prédio do banco incrédulos com o que estava acontecendo. Foram várias as declarações de ex-funcionários que ninguém no banco poderia imaginar esse desfecho. O Lehman Brothers não recebeu ajuda do governo e não encontrou nenhuma outra instituição disposta a lhe estender a mão. Fechou.

Nessa época conheci, através da SCIP – Strategic & Competitive Intelligence Professionals, um grupo de profissionais americanos que trabalhavam a construção de “mini cenários”. Ou seja, em vez de pensar cenários para 5, 10, 15, 20 anos, eles faziam estudos de 6, 18 e 36 meses. E foram adaptando as melhores práticas de empresas (Shell), conceitos acadêmicos (Mintzberg) e a Estratégia do Oceano Azul, a esse trabalho.

Por isso, nesse momento de uma crise maior ainda que a de 2008, elaboramos esse resumo para que outros profissionais e empresas possam desenvolver esse trabalho para reconstruir e aumentar as vendas, reduzir os custos e analisar os riscos empresariais para os próximos meses.

Inteligência Competitiva é Estratégia

Na atualidade, as mudanças nos panoramas político, econômico, social, tecnológico, cultural, demográfico e ecológico têm inspirado grandes transformações nas estratégias das organizações.

A literatura organizacional há muito tempo busca compreender como essas mudanças ocorrem. Na busca pela competitividade as organizações cada vez mais tem buscado alternativas para estar à frente em termos tecnológicos e de gestão, sendo que práticas de inteligência competitiva – IC cada vez mais são utilizadas pelas organizações como ferramenta na busca por diferenciais competitivos.

O que é Inteligência Competitiva?

A inteligência competitiva tem como principal função suprir as organizações de informações, a fim de prepará-las para a concorrência, competição, mercados e os segmentos em que atual.

Em outras palavras, é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos competidores, concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa.

Planejamento de Cenários

Com origem militar, o planejamento de cenários, teve seu avanço a partir da Segunda Guerra Mundial, com Herman Kahn na Rand Corporation. O objetivo foi desenvolver “cenários” sobre conflitos que poderiam ocorrer no futuro.

As ideias de Kahn foram adotadas no fim dos anos 1960 pela equipe da Shell, liderada por Ted Newland e Pierre Wack.

Em 1972, a equipe de planejamento de cenários tinha criado seis cenários, com foco no preço do petróleo e no provável comportamento futuro dos produtores, consumidores e governos. A alta administração da empresa, ao ver esses cenários, percebeu a mudança no mundo, a partir da disparada no preço do petróleo.

No ano seguinte, ou seja, em 1973 que a primeira crise ocorreu, após a formação da Organização dos Países Exportadores de Petróleo – OPEP no Oriente Médio. E grandes aumentos nos preços do petróleo, ocorreram. Só uma empresa estava preparada para essa situação: Shell e mais nenhuma outra companhia.

O que é

O planejamento de cenários não é uma adivinhação. É a busca de resolução de incertezas admitindo explicitamente a existência de muitos futuros possíveis. Não pressupõe que o mundo será de determinada maneira, ou no caso o Brasil, após essa pandemia. O que deve ser feito é a identificação de pelo menos cenários prováveis e analisar os pressupostos que fundamentam cada um deles. Também não é a realização de três cenários: um otimista, um mediano e outro pessimista, para completar três cenários.

Como usar

Empresas como a Shell tem equipes de planejamento de cenários extremamente sofisticadas, com processos de desenvolvimento de cenários que levam meses. Porém, é possível que outras empresas possam fazer um planejamento em menos tempo, mas com alguma metodologia.

Continue a leitura, nesse link.

Elabore indicadores de desempenho (KPIs) que reflitam suas prioridades estratégicas, por Graham Kenny

“O que você acha do nosso scorecard?” perguntou Phil (nome fictício), CEO do departamento de estradas de rodagem de um grande estado australiano. Phil tinha enviado o scorecard de sua empresa por e-mail, com 29 indicadores de desempenho, para que eu os revisasse antes de um workshop que organizaria para eles. Lamentavelmente, pude ver que, além de longa, a lista continha distorções e era tendenciosa, com grandes buracos que deixariam o departamento vulnerável a um desempenho abaixo do esperado em áreas críticas.

A estrutura é fundamental

Em resposta à consulta feita por Phil, fiz uma pergunta importante logo de início: seu scorecard segue a estrutura de seus principais stakeholders?

As empresas operam em ambientes definidos por seus stakeholders mais importantes. Pense em um hotel da cadeia Hilton: seus principais stakeholders são seus clientes, fornecedores, funcionários, a holding da empresa e a comunidade onde opera. O Hilton só será bem- sucedido se mantiver um bom relacionamento com todos esses stakeholders. Se seu relacionamento com os funcionários for ruim, o hotel terá dificuldades para fornecer bons serviços e prosperar. Se seu relacionamento com seus clientes for ruim, não demorará muito para que o negócio caia por terra. Na verdade, uma empresa é tão forte quanto o elo mais fraco de toda a cadeia de stakeholders. Por isso, costumo dizer aos clientes que “mensurar o desempenho é mensurar relacionamentos’’.

A execução do teste

Então, qual foi o resultado do scorecard do departamento do Phil? Não muito bom… O que a equipe de executivos havia feito foi dividir a empresa em seis programas. Temos aqui três exemplos: programa de segurança nas estradas, programa de eficiência das estradas, e programa de manutenção das estradas. Nenhuma menção aos stakeholders. Mas quem são os stakeholders de um departamento de estradas de rodagem? 

Eu sabia a resposta pois trabalhei anteriormente com outra equipe executiva em uma empresa idêntica – de outro estado – fazendo este mesmo exercício. Veja o resultado: usuários das estradas, governos locais, comunidades afetadas, fornecedores de serviços, órgãos governamentais e funcionários.

Deixe-me explicar, rapidamente, cada um deles. Os usuários das estradas incluem uma variedade de pessoas e organizações, de ciclistas a empresas de transporte. Os governos locais são as autarquias cuja cooperação é essencial para a construção do sistema de estradas em todo o estado. Comunidades afetadas são os proprietários de terras na vizinhança de qualquer ampliação feita ne estrada, cujas propriedades possam ser atingidas. Os fornecedores de serviços englobam vários grupos, principalmente as construtoras que executam as obras. As autarquias são outras entidades governamentais, das quais as estradas eventualmente dependem para obter financiamento (por exemplo, o Ministério da Fazenda ou o Banco Central). Funcionários são toda a equipe contratada.

Veja o impacto

Eu classifiquei os 29 indicadores de desempenho do departamento de estradas de rodagem, correlacionando-os aos seis stakeholders, e obtive resultados surpreendentes.

Dezesseis dos indicadores de desempenho referiam-se a um stakeholder: usuários das estradas. Com razão, referiam-se à segurança rodoviária, satisfação com a malha viária, medidas para desfrutarem da experiência de viajar tranquilos, e números relativos à manutenção das estradas. Dez indicadores de desempenho referiam-se a fornecedores de serviços e eram relacionados a contratos realizados dentro do prazo e orçamento. Três diziam respeito a órgãos governamentais e tinham como objetivo verificar o uso eficiente de recursos; por exemplo, um dos indicadores de desempenho no caso era o “custo $ médio de manutenção do sistema rodoviário por quilometro de pista da rede de estradas’’. Não existiam indicadores de desempenho para três dos principais grupos de stakeholders: governo local, comunidade afetada e funcionários.

Estamos falandode uma empresa com aproximadamente 7 mil funcionários e nenhum indicador de desempenho referia-se à satisfação deles, à segurança, à rotatividade, à produtividade ou à inovação. Isso não era um bom sinal para o quadro de funcionários, nem refletia positivamente na maneira como o CEO e a equipe de executivos enxergavam a organização. Qual seria o motivo de não existir nenhuma menção ao governo local, ou à comunidade afetada? Ao excluir esses stakeholders, o departamento correria o risco de sofrer sérias consequências de cunho político.

Sendo assim, o que Phil e seu grupo no departamento de estradas de rodagem (e você) devem fazer para evitar isso?

Crie um Scorecard

O primeiro passo, logicamente, é identificar os principais stakeholders da sua empresa ou de sua unidade de negócios. Entenda que seu relacionamento com cada um deles é uma via de duas mãos; sendo assim, desenvolva indicadores para os dois lados desses relacionamentos. No caso dos funcionários do departamento de estradas de rodagem, você deveria escolher como indicador, aquilo que o grupo quer deles, como, por exemplo, produtividade (a rotatividade de funcionários é geralmente um indicador neste caso) e inovação. No caso dos clientes do Hilton, você escolheria indicadores relacionados ao que é esperado deles – por exemplo: receita e margem de lucro.

Do outro lado do relacionamento, procure por elementos que fazem sua empresa ser competitiva do ponto de vista dos stakeholders. Para os funcionários do departamento de estradas de rodagem, fatores como condições físicas de trabalho, remuneração, segurança e cultura da empresa são importantes. Os clientes do Hilton podem avaliar o grupo pelos serviços prestados, preço, e qualidade das instalações. Em todos os casos, procure tanto indicadores subjetivos, quanto os objetivos.

Decididamente, esta abordagem produz um grande número de indicadores, mas você pode filtrá-los até chegar aos mais importantes da longa lista, ciente de ter sido bastante estratégico ao identificá-los, e de que nenhum indicador de desempenho importante tenha sido esquecido.

No departamento de estradas de rodagem, organizei os 42 gestores participantes em grupos para focarem nos seis stakeholders que havíamos identificados previamente, e eles produziram uma lista inicial com 30 indicadores por stakeholder, totalizando aproximadamente 180. Neste momento, o bastão foi entregue à equipe executiva (12 pessoas) que selecionou apenas dois ou três por stakeholder e assim, chegou a uma lista bem equilibrada com 17 indicadores de desempenho.

Caso seja realmente importante para você monitorar as métricas essenciais para o sucesso de sua organização, recomendo que faça este mesmo exercício.

Fonte: Harvard Business Review Brasil. Graham Kenny, CEO da Strategic Factors, é um reconhecido especialista em estratégias, que ajuda gestores, executivos e conselhos diretivos a criarem empresas bem sucedidas, nos setores público, privado e no terceiro setor. 

As cinco forças de Porter em vídeo

Porter

O modelo das cinco forças de Michael Porter foi elaborado pelo professor em 1979. Ele considera cinco fatores que devem ser estudados para que seja possível desenvolver uma estratégia empresarial eficiente para um negócio.

Hoje, mais de 40 anos após sua publicação, o modelo continua sendo referência para profissionais de diversas áreas e ajuda empresas e agências a fazer o planejamento de sua estratégia a partir de uma visão única de mercado, indústria, ambiente e concorrência.

De maneira simples, dinâmica e atrativa, esse e muitos outros tópicos serão abordados na nossa nova série de vídeos “The Explainer”, exclusiva para assinantes HBR Brasil! Confira o primeiro vídeo da série “As 5 forças de Porter”.

Estratégia, por Michael Porter

Ouço por aí que as empresas grandes, as corporações gigantes, são justamente as que precisam conduzir seus negócios com estratégia. Que as empresas menores, mais empreendedoras, ao contrário, não precisam de estratégia – porque podem procurar outras alternativas para atingir sucesso nos negócios. Minha opinião é exatamente o contrário. Diferente do que se dá com as empresas gigantes, a sobrevivência dos negócios pequenos não pode depender da inércia do mercado. Nem pouco podem essas empresas ser bem-sucedidas pelo uso da força, despejando recursos sobre os problemas. Ao contrário, as empresas pequenas precisam perceber o ambiente competitivo com maior clareza e delimitar e proteger uma posição que tenham condições de defender.

Isso é que é estratégia – escolher a posição que a empresa vai ocupar em seu ambiente competitivo.

Como ponto de partida, o pensamento estratégico envolve a colocação de duas questões críticas. Primeira, qual é a estrutura da sua indústria e qual a sua tendência de evolução com o passar do tempo?

Se o campo de atividade na qual ela se encontra não é muito atraente – e logo adiante será visto como medir essa atratividade – pode-se deixá-lo ou encontrar um modo de redefini-lo.

Segunda, qual é a posição relativa da sua empresa nesse ramo? Não importa quão atraente seja o jogo, não é possível ter êxito quando não se tem um bom posicionamento. Inversamente, é possível pertencer a um setor sem brilho, com baixa rentabilidade média – e, não obstante, ter bons resultados se a empresa conseguir ocupar exatamente o nicho certo. O raciocínio estratégico mostra como estabelecer e defender essa posição.

A cada ramo, independentemente do produto ou serviço, há cinco forças básicas que regem a competição. Em conjunto, elas determinam a atratividade da indústria e sua rentabilidade a longo prazo.

A primeira, é o caráter da rivalidade entre os concorrentes. Se a competição dentro do seu ramo se assemelha a uma guerrilha, se há sempre alguém atacando sua posição, isso torna o ramo menos atraente e menos rentável. Se a competição focalizar mais a imagem e o serviço do que a redução de preços, o ramo como um todo será mais rentável.

Em seguida, há a ameaça da entrada de novos concorrentes. Se for fácil para alguém mais entrar no negócio, acrescentar nova capacidade e corroer preços, isto também provocará a redução dos lucros. Porém, se houver barreiras eficientes dificultando a entrada, todas as empresas do setor se sairão melhor.

Outro fator: a ameaça de produtos ou serviços substitutos. Se você fabrica janelas de alumínio, você tem que se preocupar com os fabricantes de janelas de vinil. Se os consumidores tiverem à sua disposição uma variada gama de possibilidades de escolha, o lucro da empresa daquele setor será prejudicado.

O poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles podem forçar o aumento do preço do produto que você precisa comprar.

Se a maior parte do que você compra são commodities e há facilidade de troca de fornecedores, estes não poderão exercer muita influência. Entretanto, se você depende de fornecedores de produtos especiais de um ou dois principais, terá de pagar o que pedirem.

O poder de negociação dos compradores igualmente determina o grau da liberdade de movimento em sua política de preços. Se os seus consumidores são muitos mais poderosos que você, podem forçar o preço para baixo, podem forçá-lo a oferecer inúmeros serviços gratuitos, ou a manter estoques grandes envolvendo custo e risco. Isso pode eliminar o lucro de sua atividade.

O equilíbrio dessas cinco forças irá determinar o potencial de lucro fundamental em qualquer ramo.

* Michael Porter é considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia empresarial. Escreveu 12 livros, entre os quais “Vantagem Competitiva”, que está em sua 19ª edição, e “Estratégia Competitiva”, tido como o melhor trabalho na área.