Inteligência Competitiva: Bradesco lança Next com irreverência

A irreverência, característica que não é associada ao Bradesco, será a principal arma de venda do Next – banco digital que, após um período de quatro meses funcionando apenas para usuários convidados, agora se prepara para um lançamento de massa. Para se relacionar com o público de 18 a 34 anos, a agência R/GA foi atrás de um ícone do deboche: o filme Se Beber, Não Case. A primeira campanha do Next será estrelada pelo ator Ken Jeong, que interpretou o personagem Mr. Chow na trilogia.

O diretor de marketing do Bradesco, Márcio Parizotto, diz que a intenção da campanha foi criar uma identidade de marca independente para o banco digital. “Foi uma opção estratégica. É um posicionamento completamente distinto da marca-mãe”, frisou o executivo. “O Next terá um posicionamento dissociado do praticado pelo Bradesco, mas sem negar que se tratam de empresas do mesmo grupo. O Bradesco vai estar presente no cartão de débito e em outras assinaturas, mas o Next é um projeto distinto, para um público diferente.”

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Primeira campanha do Next, do Bradesco, será estrelada por Ken Jeong, do filme ‘Se Beber, Não Case’ Foto: RGA/Bradesco
O Next, segundo o vice-presidente do Bradesco, Maurício Minas, é dedicado aos clientes de idade entre 18 e 34 anos e que passam a maior parte do dia conectados. Segundo ele, nos quatro meses em que o aplicativo funcionou como um “clube fechado” – com 150 mil inscrições, mas apenas 20 mil usuários aprovados –, foi possível perceber que as pesquisas que antecederam o lançamento acertaram o perfil da clientela: 81% das pessoas que já usam o app Next se encaixam na faixa etária projetada.

Embora uma exibição dos filmes na TVcom Ken Jeong não esteja descartada, a intenção do Bradesco é fazer a comunicação do Next pela internet. A partir de hoje, a intenção é que os consumidores que acessarem sites de notícias, navegarem por redes sociais e ferramentas de busca não consigam “fugir” do rosto de “Mr. Chow” apresentando as funções do Next de forma bem humorada.

A produção completa criada pela R/GA tem quase 3 minutos de duração, mas, como é dividida em “capítulos”, será exibida também em versões mais curtas, de 30 e 60 segundos. Segundo Minas, do Bradesco, o público-alvo do Next são os millennials. A instituição calcula que esse perfil reúna atualmente entre 35 milhões e 40 milhões de brasileiros.

Concorrência. O Next chega para disputar o mercado com mais agressividade em um momento em que outros serviços financeiros digitais começam a ganhar musculatura. Embora ainda não tenha se tornado um banco completo, como o Next, a startup Nubank anunciou na semana passada uma conta corrente sem cartão de débito. Por enquanto, o serviço está em fase de testes, mas a empresa pretende abrir a NuConta para todos os seus 2,5 milhões de clientes já nas próximas semanas.

Fonte: Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo, 30 Outubro 2017 | 05h00 

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Inteligência Competitiva Serviços Financeiros: Bancos cortam 10 mil vagas até outubro

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Fechamento de postos é 58% maior que em 2015. Canal digital é aposta para reduzir custos

SÃO PAULO – Em busca de maior eficiência, os bancos não desperdiçam a chance de cortar custos e, numa época em que os canais digitais de atendimento ganham cada vez mais espaço, o quadro de funcionários é o principal alvo das reduções de despesa. Até outubro, os bancos já cortaram 10.009 postos de trabalho, 58,4% a mais que no mesmo período de 2015. Por outro lado, os lucros das cinco maiores instituições financeiras somam quase R$ 43 bilhões até setembro — 21,6% menor que o acumulado nos três primeiros trimestre de 2015.

O número de vagas eliminadas em dez meses já supera o enxugamento de pessoal em todo o ano passado, segundo dados do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese). Já são cinco anos consecutivos de redução de postos no setor bancários (quando demissões superam admissões).

— Os bancos estão sofrendo uma pressão importante para a redução de custos operacionais. E as operações on-line ajudam a reduzir custos e aumentar a eficiência. Com a tecnologia de hoje, é fácil migrar um cliente da agência física, com aluguel e funcionário, para um sistema digital — disse Thiago Brehmer, sócio-diretor de Serviços Financeiros da Grant Thornton.

O corte de vagas, aliás, deve ganhar números mais expressivos com o programa de demissões voluntárias lançado pelo Banco do Brasil (BB). Até a semana passada, 7.760 funcionários já haviam aderido. A expectativa é que, até o prazo final de inscrição, no dia 9, entre 9.000 e dez mil tenham optado pelo PDV. O número representa quase 10% dos 112,7 mil trabalhadores do BB.

Outros eventos que tendem a intensificar os cortes são as fusões, como a compra do HSBC Brasil pelo Bradesco e a aquisição da área de varejo do Citibank pelo Itaú Unibanco.

Com a digitalização, possível devido ao maior acesso à internet e popularização dos smartphones, a lógica é que são necessários menos funcionários e agências para atender o público.

— Existe certa sobreposição de agências (com o HSBC), mas o que vai determinar o enxugamento das agências é o balancete (a lucratividade). O que vemos é que o digital é um caminho sem volta — disse, em apresentação a investidores, Luiz Carlos Trabuco, presidente do Bradesco.

EFEITO NA CAMPANHA SALARIAL

As entidades trabalhistas que representam os bancários reconhecem ser inevitável a eliminação de vagas com a migração das operações bancárias para os canais digitais.

— A digitalização leva a um enxugamento. Os bancos na campanha salarial resistiram e não deram aumento real. E por quê? Porque já estão adequando as estruturas a um cenário de maior participação de plataformas digitais — disse Roberto von der Osten, presidente da Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo Financeiro (Contraf).

Os bancos públicos estão um pouco atrasados no processo de redução de vagas. Além do BB, maior banco e empregador do setor, a Caixa Econômica Federal já anunciou que lançará um plano de demissões em 2017.

Mesmo assim, devem continuar com mais funcionários do que o Itaú Unibanco, o maior banco privado do país, que em setembro tinha 81.737 funcionários. Desde a incorporação do Unibanco, no fim de 2008, o Itaú eliminou mais de 26 mil vagas — quase um Unibanco, que tinha 37 mil empregados quando foi comprado.

O principal instrumento do Itaú Unibanco hoje para implementar o ajuste de pessoal é o programa “Conectando Oportunidades”, lançado em 2008, mas que este ano passou a ser usado de forma mais intensa. Ao invés de ser demitido sumariamente, o funcionário ganha um prazo de 45 dias para tentar se realocar numa outra área.

IMPACTO DE PROCESSOS DE FUSÃO

O banco informou que cerca de 60% são realocados, mas sem revelar o número de trabalhadores que receberam o aviso de entrada no programa. Já o sindicato e os trabalhadores atingidos alegam que o processo não é simples e que há casos em que o candidato participa de mais de 50 processos de seleção interna, mas não é realocado. Em geral, são os funcionários de maior tempo de casa e salários.

Dados do Dieese mostram que, no setor bancário, as demissões se concentram nos funcionários com mais de dez anos de casa. Além disso, enquanto a média salarial dos admitidos é de R$ 4.370 para homens e R$ 3.123 para mulheres, a do salário dos demitidos é, respectivamente, de R$ 7.483 e R$ 5.360.

As entidades de trabalhadores têm especial atenção com processos de fusão. A integração do HSBC pelo Bradesco somou 21 mil funcionários ao quadro total de trabalhadores do banco que tem sede em Osasco. Segundo fontes, não há plano de um programa de demissões, mas contratações devem ser feitas apenas em casos específicos, já que o foco é acomodar o novo contingente. A expectativa é que a rotatividade natural da instituição faça com que, em três anos, esse excedente seja eliminado, já que as vagas não serão preenchidas.

O estímulo a uma maior digitalização de operações, e menor necessidade de funcionários, veio do Banco Central, que em abril divulgou resolução que autorizou os bancos a abrir e fechar contas apenas pela internet.

A autorização permitiu que o Banco Original, da holding J&F que controla a JBS, passasse a atender o público de varejo por meio de plataforma digital. Sem necessidade de agência para checagem de dados, é possível ter atuação nacional. Os bancos de varejo passaram a trabalhar com a criação de contas digitais.

A resolução permitiu que bancos que não tinham interesse em investir numa estrutura de varejo, que demanda gasto com aluguel, funcionários e segurança, mudassem de ideia. O banco de investimento BTG Pactual lançou o BTG Digital. A plataforma é especializada em investimentos. O objetivo é ter 10% das aplicações de clientes do varejo de alta renda, com carteira total em torno de R$ 650 bilhões investidos com a distribuição digital. A ideia é conquistar quem tem ao menos R$ 50 mil para investir, embora os fundos oferecidos aceitem aportes a partir de R$ 3 mil.

— Pelo celular o cliente vai poder aplicar e resgatar seus recursos — disse Roberto Sallouti, presidente do BTG Pactual.

Fonte: Ana Paula Ribeiro, O GLOBO, 05/12/2016, 4:30

Inteligência Competitiva: Como a era digital impacta a gestão de pessoas nos bancos

Silvia Zamboni / Valor

Daniela Belisário, do Nubank, veio do BMG atraída pela oportunidade de trabalhar com uma equipe mais jovem

Da adoção do internet banking a emergência de startups que prestam serviços que antes eram domínio de grandes instituições financeiras, o trabalho realizado no mercado financeiro é, cada vez mais, sustentado por avanços tecnológicos.

Isso tem transformado a gestão de pessoas nas organizações do setor ­ que incluem grandes empregadores no Brasil, como os bancos de varejo. Elas estão tentando organizar equipes de maneira mais horizontal, atrair profissionais mais empreendedores e incluir a tecnologia como tema dos treinamentos para todas as áreas. “Na medida em que o banco é cada vez mais digital, os processos internos também se tornam mais digitais”, diz Rodrigo Dantas, sócio e líder da indústria financeira na EY.

Em um estudo produzido recentemente, a consultoria aponta os quatro principais passos para sobreviver às transformações dos talentos no setor, motivadas por mudanças tecnológicas e demográficas. São eles compreender as expectativas de uma nova geração de profissionais ­ que está mais preocupada em buscar propósito no trabalho e pode não se sentir atraída por uma carreira no setor­, avaliar o impacto da ruptura causada pela tecnologia, mudar a cultura para incentivar mais diversidade e tornar a força de trabalho mais colaborativa.

“Isso faz com que o setor busque um perfil diferente, com fluência tanto no instrumental tecnológico quanto nas relações humanas”, diz Dantas. Segundo o consultor, embora os ambientes de controle e supervisão dos bancos não os tornem lugares muito propícios à inovação, investir em tecnologia virou uma questão de vantagem competitiva.

“Globalmente, a primeira despesa dessas instituições é pessoal e a segunda, tecnologia. A tendência é que isso se inverta”, diz. Ao longo deste ano, o Santander vem promovendo mudanças em sua estratégia de gestão de pessoas. Em junho, o banco relançou o programa de trainee, que havia sido interrompido em 2009 por conta da fusão com o Banco Real. Desenvolvido pelo RH junto com executivos do banco, o programa recebeu mais de 11 mil inscrições para cerca de 15 vagas.

“Ao rever qual perfil de trainee queremos, estamos revendo que tipo de líder queremos”, explica a vice-­presidente de RH do Santander, Vanessa Lobato. “No passado talvez buscássemos um profissional muito mais ligado a normas. Hoje queremos um perfil empreendedor, mas com rigor para atuar em um ambiente regulado”, diz. Se o cliente do banco hoje faz 90% das operações no celular, os 10% restantes vão precisar de um diferencial, explica Vanessa. “Para isso precisamos de pessoas preparadas tecnicamente, mas com perfil de consultor”, diz.

No passado, havia a necessidade de recrutar profissionais com perfil operacional para cuidar de serviços internos nas agências, mas a tendência é esses processos se tornarem automatizados. “Hoje 100% da agência lida com o cliente, por isso elas precisam de pessoas preparadas para se relacionar”, diz. Se antes as formações mais comuns na entrada eram administração, contabilidade ou economia, hoje o banco está mais aberto a graduações diversas ­ no programa de trainee, por exemplo, não foram delimitados cursos desejados.

O banco também está reformulando suas iniciativas de treinamento e desenvolvimento e vai inaugurar uma academia de ensino e liderança em outubro. Entre as aulas haverá uma cadeira sobre transformação digital. A ideia do banco, no entanto, é mudar a metodologia de trabalho na instituição, o que já começa pela própria academia, que terá entre os professores multiplicadores internos e altos executivos do banco. “É um jeito diferente de trabalhar, mais colaborativo, horizontal e com equipes multidisciplinares.

Isso implica mudança no gestor, que está acostumado a controle”, diz Vanessa. Valéria Marreto, superintendente da área de pessoas do Itaú Unibanco, diz que o banco vem investindo cada vez mais em linguagens tecnológicas para os processos de recursos humanos e comunicação interna, por decorrência do que já é feito com o cliente. Como exemplo, cita o tradicional processo de trainee do banco, que antes incluía dinâmicas de grupo e entrevistas presenciais, e agora é todo realizado on­line.

O Cubo, espaço do coworking mantido pelo banco há cerca de um ano e que serve como incubadora de startups de tecnologia, é outro caminho para se conectar e comunicar com uma geração mais jovem. “Um dos desafios de grandes empresas, e bancos principalmente, é mostrar para o jovem um lado menos sisudo e burocrático”, diz. Recentemente, Valéria e outros executivos de RH do banco visitaram empresas no Vale do Silício para observar iniciativas da região.

O banco está investindo em processos mais horizontais e em mostrar que, justamente por causa do tamanho da corporação, há espaço para perfis mais empreendedores e mobilidade interna. Dos mais de 100 mil funcionários, cerca de quatro mil pessoas trocaram de vaga por meio de processos de recrutamento interno no último ano. O próprio projeto do Cubo foi idealizado e hoje é coordenado por um advogado que entrou no banco como trainee na área de fusões e aquisições. Valéria conta que isso exige dos líderes uma capacidade de gestão diferente, tanto na hora de lidar com novas gerações quanto na organização de equipes.

“Antes você tinha quase uma receita especifica do que esperar dos funcionários, como só contratar advogados para a área jurídica. Hoje, as equipes mais diversas exigem dos gestores a capacidade de adequar a linguagem e ter uma gestão mais flexível”. Parte da metodologia de trabalho do banco se organiza sem equipes fixas, com projetos multidisciplinares com funcionários de diversas áreas, inclusive tecnologia ­ uma vez que boa parte das iniciativas do banco a envolvem.

“Não dá mais para tratar a tecnologia como uma área puramente técnica e segregada do resto do banco. Pessoas que antes trabalhavam cada um na sua esteira hoje trabalham juntos.” O banco criou um programa similar ao trainee com duração de dois anos para profissionais de tecnologia durante o qual eles atuam em projetos e passam por iniciativas de desenvolvimento de carreira e mentoring.

Chamado de Programa Fellows, ele está sendo promovido pela segunda vez. No ano passado, o foco foram profissionais seniores para os cargos de gestão na área de tecnologia. Neste ano, a busca é por especialistas com experiência em temas como desenvolvimento para mobile e big data, interessados em “participar da transformação digital do banco”.

O processo seletivo será realizado todo pelo celular.

Fonte: Letícia Arcoverde, Valor, 3/10/2016,­ 05:00. Foto: Silvia Zamboni/Valor