Inteligência Competitiva Empresa: GOL anuncia Atualização ao Investidor

SÃO PAULO, 5 de julho de 2018 /PRNewswire/ — A GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. (B3: GOLL4 e NYSE: GOL), a maior companhia aérea doméstica do Brasil, divulga sua Atualização ao Investidor. As informações abaixo para o trimestre findo em junho de 2018 são preliminares e não auditadas.

Comentário Geral¹

  • O segundo trimestre é um período de baixa temporada no mercado de transporte aéreo brasileiro e para promover um equilíbrio apropriado entre oferta e demanda a GOL reduziu sua oferta doméstica em 11% comparado com o trimestre findo em março.
  • A GOL estima uma margem operacional de 1,0%-1,5% no trimestre, no mesmo nível em relação à margem operacional do trimestre findo em junho de 2017 de 1,0%. O fluxo de caixa operacional no trimestre findo em junho está estimado em R$500-550 milhões.
  • A receita unitária de passageiro (PRASK)² esperada para o trimestre findo em junho é maior entre 7,5%-8,0% comparada ao mesmo período do ano passado, à medida que a disciplina de capacidade e as estratégias de gerenciamento de receita da GOL continuam beneficiando os resultados. Para o trimestre findo em junho, a GOL espera um aumento da receita unitária (RASK) de 6,0%-6,5%.
  • Os custos unitários ex-combustíveis (CASK ex-comb.), deverão apresentar redução de aproximadamente 2,0% comparativamente ao segundo trimestre de 2017.
  • A GOL estima o seu nível de alavancagem financeira, apresentado pelo indicador de Dívida Líquida³/EBITDA UDM, em aproximadamente 2,9x no trimestre findo em junho de 2018. A liquidez total no final do trimestre está estimada em R$3,0 bilhões, comparado com R$3,1 bilhões no final do trimestre anterior.

Projeção preliminar e não auditada

Margem EBITDA

Margem EBIT

Receitas Auxiliares (carga e outras)4

Arrendamento operacional de aeronaves

Preço médio do combustível por litro

Taxa média de câmbio

Receita unitária de passageiro (PRASK)²

CASK Ex-comb.

Capacidade ? ASK

Capacidade ? Assentos

Trimestre findo junho de 2018

8,0% – 8,5%

1,0% – 1,5%

5,0% – 5,5% da receita líquida total

~ R$270 milhões

R$2,79 ? R$2,83

R$3,61

Trimestre findo junho de 2018 vs.

Trimestre findo junho de 2017

Aumento de 7,5% – 8,0%

Redução de ~2,0%

Aumento de ~2%

Aumento de ~2%

1 ?Para fins de comparação, os valores do 2T17 foram ajustados de acordo com o IFRS15.

2 ?Considerando a aplicação do IFRS 15, o PRASK do 2T17 foi de R$19,29 centavos.

3 ?Excluindo bônus perpétuos.

4 ?Considerando a aplicação do IFRS 15, as receitas auxiliares do 2T17 foram 6,7% da receita líquida total.

Relações com Investidores
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+55(11) 2128-4700Sobre a GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A.GOL transporta mais de 30 milhões de passageiros anualmente. Com a maior malha no Brasil, a GOL oferece aos clientes mais de 700 voos diários para 66 destinos no Brasil e na América do Sul e no Caribe.

GOLLOG é um líder no negócio de logística e transporte de cargas, e atende mais de 3.400 municípios brasileiros e, por meio de parceiros, chega a mais que 200 destinos internacionais em 95 países. SMILES é um dos maiores programas de fidelidade de coalizão na América Latina, com mais de 13 milhões de participantes cadastrados, permitindo que clientes acumulem milhas e resgatem passagens aéreas para mais de 700 localidades em todo o mundo.

Com sede em São Paulo, a GOL tem uma equipe de mais de 15.000 profissionais da aviação altamente qualificados e opera uma frota de 120 aeronaves Boeing 737, com um pedido adicional de 120 aeronaves Boeing 737 MAX, sendo a aérea mais pontual do Brasil e a líder com um histórico de segurança de 17 anos. A GOL investiu bilhões de reais em instalações, produtos e serviços e tecnologia para melhorar a experiência do cliente no ar e em terra. As ações da GOL são negociadas na B3 (GOLL4) e na NYSE (GOL). Para mais informações, visite www.voegol.com.br/ri.

FONTE GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A.

Fonte: PR Newswire/O Estado de S.Paulo, SÃO PAULO, 5 de julho de 2018

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Inovação é com a Embraer, mas…

Embraer vende filé e terá que melhorar resultado do ‘osso’

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Pelo terceiro ano consecutivo, a Embraer é a líder do ranking das empresas mais inovadoras do país, de acordo com o anuário Valor Inovação Brasil, produzido em parceria com a Strategy&, consultoria estratégica da PwC.

A empresa aplica cerca de 10% do faturamento, de US$ 6 bilhões anuais, em pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Cerca de 50% de nossa receita hoje é gerada por produtos e serviços criados nos últimos cinco anos”, aponta o diretor de estratégia de inovação da Embraer, Sandro Valeri.

Esse é um dos ativos que levaram a líder mundial da indústria aeroespacial, a americana Boeing, a formalizar uma proposta de sociedade com a concorrente do Brasil.

O modelo de parceria, que ainda está em negociação, envolve a equipe de engenheiros da fabricante brasileira, um time que conseguiu, por exemplo, tirar do papel e colocar em operação uma nova família inteira de jatos de passageiros, a E-2, em menos de cinco anos.

Distribuição do lucro operacional – Contribuição de cada segmento para o Ebit da Embraer – em milhões de reais

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O que fica na Embraer

Com o anúncio da venda de 80% da divisão de jatos comerciais para a Boeing, por US$ 3,8 bilhões, a Embraer vai reter dois segmentos de negócio que lhe deram prejuízo operacional de R$ 350 milhões no ano passado, ante um lucro de R$ 198 milhões em 2016.

Apesar de representarem 45% da receita da companhia entre 2013 e 2017, os segmentos de defesa e de jatinhos executivos da Embraer, que vão ficar com a empresa, responderam por apenas 10% do lucro operacional acumulado nesse período de cinco anos.

Do ponto de vista do acionista da Embraer na bolsa, é substancialmente esse negócio de margem e retorno apertados que vai restar.

A participação de 20% na divisão comercial deve proporcionar dividendos e ser contabilizada como equivalência patrimonial — ou seja, a cada 100 de lucro líquido da empresa de baixo, 20 entrarão na demonstração de resultado da Embraer.

O retorno sobre ativos das áreas de defesa e executiva, calculados pela divisão do lucro operacional pelos ativos do respectivo segmento, tem oscilado entre o azul e o vermelho desde 2013, ficando numa média de apenas 1%.

Esse índice, que não é sustentável no longo prazo, se compara com o retorno médio de 26% do negócio que está sendo vendido. No curto prazo (embora somente após a conclusão do negócio, o que deve levar alguns meses), o que se espera é que o valor pago pela Boeing, ao comprar a fatia de 80% do negócio de aviação comercial, se transforme em remuneração para os acionistas da Embraer, seja em dividendo extraordinário ou em recompra de ações, embora a companhia não tenha dito se todo o valor será distribuído, e de que forma.

Fonte: Fernando Torres | Valor, 05/07/2018 às 13h51

Inteligência Competitiva Empresa – Boeing comprará negócio de aviação comercial da Embraer por US$ 3,8 bi

Avião da Embraer: empresa brasileira vai se unir à americana Boeing (Paulo Fridman/Bloomberg)

São Paulo  – A Embraer assinou memorando de entendimento com a Boeing para formação de joint-venture contemplando os negócios e serviços de aviação comercial da fabricante brasileira, informaram as companhias na manhã desta quinta-feira.

Pelos termos do acordo não vinculante, a Boeing deterá 80% da companhia resultante da transação, enquanto a Embraer ficará com os 20% restantes, de acordo com o comunicado.

A transação avalia a totalidade das operações de aviação comercial da Embraer em 4,75 bilhões de dólares, com a Boeing desembolsando 3,8 bilhões de dólares pelos 80% de participação no negócio, disseram as companhias.

Em documento enviado separadamente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a fabricante brasileira ressalta que as divisões de defesa & segurança e jatos executivos, dentre outras, não serão segregadas para nova sociedade e seguirão sendo desenvolvidas pela Embraer.

Além disso, as ações da Embraer continuarão listadas na bolsa paulista B3 e a União manterá os direitos decorrentes das golden shares na companhia.

A finalização dos detalhes financeiros e operacionais da parceria estratégica e a negociação dos acordos definitivos devem prosseguir nos próximos meses, mas a expectativa é que a transação seja fechada até o fim de 2019, caso as aprovações regulatórias e de acionistas ocorram no tempo previsto, disseram as empresas.

O comunicado conjunto ainda destaca que a operação não terá impacto nas projeções financeiras de Boeing e Embraer para 2018 nem no compromisso do grupo norte-americano de retornar cerca de 100% do fluxo de caixa livre aos acionistas.

A parceria deve ser contabilizada nos resultados da Boeing por ação, no início de 2020, gerando sinergia anual de custos estimada em cerca de 150 milhões de dólares -antes de impostos- até o terceiro ano.

“Esta importante parceria está claramente alinhada à estratégia de longo prazo da Boeing de investir em crescimento orgânico e retorno de valor aos acionistas, complementada por acordos estratégicos que aprimoram e aceleram nossos planos de crescimento”, disse Dennis Muilenburg, presidente da Boeing, no comunicado.

O acordo ainda prevê a criação de outra joint venture para promoção e desenvolvimento de novos mercados e aplicações para produtos e serviços de defesa, em especial o avião multimissão KC-390.

Fonte: Reuters/Exame, 5 jul 2018, 11h17 – Publicado em 5 jul 2018, 08h49

Inteligência Competitiva – Sinais de Mercado: Estudo aponta 30 profissões que estão surgindo

Fonte: Senai, Reprodução

Não há dúvida de que a corrida tecnológica vem impactando fortemente as profissões em diversos países do mundo, criando, inclusive, novas atividades para atender a uma demanda crescente do mercado que busca se atualizar frente aos concorrentes. No Brasil, instituições como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), responsável pela formação profissional, confirmam a tendência dessa revolução.

Baseado neste cenário, estudo divulgado nesta quinta-feira (5) pelo Senai mostrou que 30 profissões vão surgir ou ganhar mais relevância com a chamada indústria 4.0, conceito relacionado às chamadas fábricas inteligentes, da quarta revolução industrial, determinada pelas tecnologias digitais, como internet das coisas, big data e inteligência artificial.

As novas profissões foram identificadas em oito áreas que o estudo realizado pelo Senai considera com aquelas que serão mais impactadas pelas novas tecnologias relacionadas à indústria 4.0: setor automotivo; alimentos e bebidas; construção civil; têxtil e vestuário; tecnologias da informação e comunicação; máquinas e ferramentas; química e petroquímica; e petróleo e gás.

Entre essas profissões estão as de mecânico de veículos híbridos e mecânico de telemetria (automotivo); técnico em impressão de alimentos (alimentos e bebidas); técnico em automação predial (construção civil); engenheiro em fibras têxteis (têxtil e vestuário); engenheiro de cibersegurança especialista em big data (tecnologia da informação); projetista para tecnologias 3D (máquinas e ferramentas); técnico especialista no desenvolvimento de produtos poliméricos (química e petroquímica); e especialista para recuperação avançada de petróleo (petróleo e gás).

Setor automotivo

O trabalho do Senai destaca que o potencial transformador é maior em alguns setores, entre eles o automotivo. A explicação está no desenvolvimento de tecnologias como a dos carros híbridos e a evolução de ferramentas veiculares como os computadores de bordo, cada vez mais utilizados pelos fabricantes como um atrativo de vendas e comodismo para o motorista. A expectativa é que tecnologias como robótica colaborativa e comunicação entre máquinas por meio da internet das coisas impactem tanto as etapas de concepção quanto as de produção da área automotiva.

É o caso da mão de obra que será exigida para lidar com o computador de bordo, por exemplo. Este sensor responsável pelo monitoramento de dados dos carros, como aceleração, temperatura do motor e do ar, oferece aos motoristas instrumentos para regulagem e programação de velocidade e estimativas de tempo de viagem. É o mecânico especialista em telemetria que programa esses computadores, faz diagnóstico e reparos das redes eletrônicas. Ao ouvir representantes de empresas, de sindicatos de trabalhadores, de universidades que atuam ou estudam esse segmento, o Senai projetou que, nos próximos dez anos, 31% a 50% das empresas do segmento demandem profissionais com esta especialização.

“A profissão de robotista vai se ampliar cada vez mais”

Em 1990, bem antes das projeções atuais, o técnico eletrônico Luis Marcelo da Silva teve o primeiro contato com um robô quando trabalhava na empresa ATH Albarus, em Porto Alegre, mas foi em 2000, já na GM, que trabalhou diretamente com a robótica.

— No início, ninguém entendia muito de robótica, pois era o início da GM e, por aqui, não era tão comum o uso de robôs nas fábricas. Vinham técnicos de São Paulo e representantes dos fornecedores de equipamento que foram nos passando o conhecimento no dia a dia e com cursos. Com o tempo, fomos nos acostumando com o equipamento — afirma.

Mesmo trabalhando 18 anos na área, Silva entrou no Senai bem mais tarde, formando-se em tecnólogo de automação industrial em 2016. Hoje, aos 46 anos, trabalha em uma empresa de engenharia multinacional espanhola, apontada como líder na indústria automobilística europeia — a Gestamp Automoción, em Gravataí.

— Preciso ficar bem qualificado para qualquer vaga de emprego. O futuro na área de robótica é um caminho sem volta e a profissão de robotista vai se ampliar cada vez mais, assim como em outras áreas ligadas à tecnologia — comenta.

Tecnologia da Informação

Outro setor que está no centro da quarta revolução industrial é o de tecnologias de informação e comunicação. A segurança no mundo digital tem recebido atenção especial em todo o mundo, principalmente, quando se trata de redes sociais e armazenamento de informações estratégicas em nuvem. Segundo o Senai, esta tem sido apontada como uma das maiores preocupações dos empresários. E isso acende uma luz na formações como a de engenheiro de cibersegurança e analista de segurança e defesa digital.

As tendências profissionais do setor de Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) transpassam setores econômicos e refletem em mudanças e necessidades de aperfeiçoamentos de profissionais que atuam neste segmento em qualquer área. Além de apontar profissões já presentes do mercado, como as de técnico em desenvolvimento de sistemas e técnico em redes de computadores, o levantamento destaca novas atividades como a de analista de internet das coisas (IoT), com uma tendência de aumento da demanda por esses profissionais em torno de 11% a 30% nos próximos 10 anos.

Fonte: Agência Brasil, 05/07/2018 – 11h11min. 

Como viver bem -e não se tornar vítima- quando todos sabem nossos dados

A animação “Os Jetsons”, de 1962: apesar de seus carros voadores, nossa realidade superou largamente a ficção no uso inteligente de dados - Foto: divulgação

A animação “Os Jetsons”, de 1962: apesar de seus carros voadores, nossa realidade superou largamente a ficção no uso inteligente de dados

Não olhe agora, mas tem uma multidão de olho nas suas informações! E provavelmente você nem sabia disso…

Calma! Isso pode parecer assustador em um primeiro momento. Essa é a realidade em que vivemos, e a coisa só vai aumentar nesse sentido. Entretanto, longe de ser um futuro aterrorizante, isso pode trazer benefícios incríveis a todos: pessoas e empresas. Mas precisamos conhecer e entender esse movimento, para nos apropriarmos de todos esses recursos a nosso favor.

Vi uma excelente mostra disso há alguns dias, quando participei do Sapphire Now, o maior evento mundial da gigante alemã de software SAP, que aconteceu em Orlando (EUA). Estive lá a convite da empresa, e pude ver, com um olhar crítico, o que companhias de todo mundo já têm à disposição para melhorar a experiência de seus consumidores.

Como disse no vídeo acima, gravado ao final do evento, a palavra que, para mim, resume tudo o que vi lá é “dados”. Pois eles estão em todo lugar, sendo produzidos por uma automação crescente e sendo usados de maneiras cada vez mais criativas por empresas, organizações, governos e nós mesmos.

Hoje tudo produz informação que pode ser usada para os mais diferentes fins: empresas, objetos e pessoas. Ficou muito claro também que qualquer ação, mesmo aparentemente sem nenhum vínculo a sistemas informatizados, também pode gerar informação que será usada por algum programa. Mais que isso: geramos e compartilhamos dados até mesmo sem executar qualquer ação aparente.

Como? Aplicativos como o WhatsApp, que rodam o tempo todo em nossos smartphones, identificam continuamente onde estamos. Combinando com a mesma informação de outras pessoas a nossa volta, é possível inferir se há algum relacionamento entre esses indivíduos e até mesmo qual é o seu tipo. Por exemplo, se um grupo de pessoas está sempre junto (pois seus celulares estão sempre juntos) em horário comercial em uma localização que é uma empresa, é razoável supor que elas trabalhem juntas.

E veja que nenhuma ação foi tomada por qualquer uma delas. A menos que o simples fato de estar em um lugar já possa ser considerado uma ação.

Por mais passiva que isso seja.

O consumidor no centro

A questão, portanto, não é como se obtém os dados, e sim o que se faz com eles depois. E isso abre questões éticas importantes. Se as empresas têm acesso a tanta informação nossa, é bom que elas não abusem desse poder imenso em suas mãos. Se jogarem limpo, essa é uma troca justa.

Tanto é assim que um dos slogans da SAP no seu megaevento era algo como “tornar o mundo melhor ajudando empresas a entregar melhor”. Não por acaso um de seus principais lançamentos foi a plataforma de experiência do usuário C/4HANA, que permite às empresas tomar decisões muito mais assertivas para oferecer produtos e atendimento adequados às necessidades específicas de cada indivíduo.

Sim, nesse novo mundo inundado de informações, cada consumidor pode esperar que suas necessidades individuais sejam cada vez mais atendidas. E isso é incrível!

Até bem pouco tempo atrás, isso seria ficção científica. Na verdade, é interessante observar que obras de ficção com grande carga de futurologia, como “Star Trek” ou “Os Jetsons”, nunca previram uma sociedade onde tudo e todos estivessem conectados permanentemente, em uma relação quase simbiótica entre pessoas, empresas, organizações e governos.

Entretanto, graças a tecnologias como machine learning (inteligência artificial), big data, análise preditiva, cloud computing, combinadas a uma capacidade brutal de processamento, hoje tudo isso é perfeitamente possível!

Vi uma demonstração de um varejo de produtos esportivos, com prateleiras com tênis e bolsas ao lado de uma TV exibindo informações da loja. Quando um cliente pegava um dos produtos, a loja identificava qual era e mostrava informações sobre o item na tela, para que o cliente tomasse uma decisão de compra melhor para si. Não havia qualquer sensor no produto: a loja “enxergava” o item e o identificava. Da mesma forma, a loja também pode “enxergar” o cliente para sua identificação e, caso já tenha alguma informação sobre ele, pode combinar os dados da pessoa com os do produto, para certificar-se que ele atende às necessidades daquele cliente. Essa ação também pode servir para que vendedores fechem vendas melhores, pois podem automaticamente receber informação adicional em tablets, seja do produto, seja do cliente.

Esse tipo de loja inteligente também pode ajudar a manter as prateleiras organizadas: se o cliente devolver o produto fora do lugar, um vendedor pode ser avisado para que arrume a bagunça. Também serve como um sofisticado sistema de inventário, pois o produto não deixa de estar disponível para outro cliente apenas quando o pagamento é feito, e sim quando é retirado da gôndola, o que faz bastante sentido. O Boticário esteve presente no Sapphire Now demonstrando uma solução nessa linha.

E a única coisa que foi feita foi tirar o tênis da prateleira.

Negócios inteligentes

As informações de cada indivíduo também podem ser usadas para tomar grandes decisões, que podem afetar a operação de uma multinacional ou de toda a comunidade.

Foi o que mostrou, por exemplo, Michael Voegele, CIO da Adidas. Segundo ele, para a empresa tomar decisões que serão usadas para criar novas coleções de material esportivo, a empresa hoje se vale de milhares de fotografias de diferentes partes do mundo para tentar identificar, por meio de machine learning, quais as cores, que tipo de roupas, entre outras informações, as pessoas estão preferindo em cada cidade que lhes interessa. Ou seja, a máquina faz a leitura e a análise massiva das informações de maneira totalmente automatizada, em velocidade e volume que pessoas jamais conseguiriam. E com resultados mais eficientes.

Esse, aliás, é um dos pilares de outro conceito bastante destacado no Sapphire Now, o “intelligent enterprise” (ou “negócio inteligente”). De acordo com esse conceito, as empresas já podem obter grandes vantagens competitivas ao entregar às tecnologias acima tarefas que possam ser automatizadas. Em outras palavras, a combinação de inteligência artificial e análise preditiva de quantidades gigantescas de dados obtidos continuamente das fontes mais diversas permite que as empresas tenham ideias que jamais teriam de outra forma, ou tomem decisões muito mais assertivas e rápidas. Sem falar que, apesar de tanto poder, os sistemas ficam cada vez mais fáceis de se usar, aceitando até comandos de voz em linguagem natural.

Nessa hora, outro medo que surge é a substituição de profissionais por robôs. Essa é uma preocupação legítima: afinal as máquinas conseguem realizar tais tarefas muito mais eficientemente. Então gostaria de mencionar outro termo que ouvi bastante lá: a “humanidade aumentada”.

Esses sistemas não vieram para substituir profissionais, e sim para tornar suas tarefas mais eficientes. Em outras palavras, as máquinas cuidam de tarefas rotineiras, repetitivas e que exijam grande volume de análise, liberando os profissionais para tarefas mais nobres. Além disso, as análises que os sistemas oferecem em tempo real podem ajudar as pessoas a executar tarefas que exijam o melhor de seu lado humano.

Evidentemente que isso exige profissionais cada vez mais capacitados, e empresas cada vez mais inovadoras. Por isso, por mais chocante que isso possa parecer para alguns, é importante que fique claro que a tecnologia nunca eliminou empregos. Quem elimina postos de trabalho e fecha empresas é seu próprio consumidor, quando encontra alternativas mais interessantes. E tais alternativas vêm sempre de empresas que verdadeiramente abraçam a inovação tecnológica e privilegiam profissionais de alto nível.

Não adiante espezinhar nem querer tapar o sol com a peneira: o novo sempre chega. Sim, e muitas vezes, isso significa ter que deixar a nossa zona de conforto e abandonar modelos de negócios e métodos de produção que funcionaram bem por décadas.  Ficar agarrado a eles implica em ser passado para trás por concorrentes capazes de abraçar a mudança.

Do lado do consumidor, cada um de nós também precisamos aceitar que essas mudanças estão aí. Não devemos temê-las, mas devemos estar conscientes do que está acontecendo, inclusive para exigirmos de empresas, organizações e governos um uso ético e claro dos dados que lhes fornecemos continuamente.

Se todos fizerem a sua parte, o futuro certamente será melhor que o de “Os Jetsons”.

Fonte: Paulo Silvestre, O Estado de S.Paulo, 28 Junho 2018 | 13h09

Professora da Darden School of Business, Saras Sarasvathy criou método reconhecido em todo o mundo por tornar mais simples e acessível o ato de apreender

Uma das mais renomadas e reconhecidas especialistas em empreendedorismo do mundo, Saras Sarasvathy veio a São Paulo para dar uma série de palestras entre os dias 2 e 4 de julho.

Professora da Darden School of Business, na University of Virginia, a pesquisadora ensina como pensar diferentemente e correr menos riscos na hora de tirar uma ideia do papel.

Idealizadora do método “effectuation”, que inspirou gestores e empreendedores em vários países, Sarasvathy encara o ato de empreender como um procedimento que pode ser aprendido e colocado em prática por qualquer pessoa, sem a necessidade de adotar metodologias ou conceitos pré-estabelecidos.

A pesquisadora da Darden descreve o effectuation, termo que pode ser definido como ato de realizar, como um processo de autoconhecimento que começa com três perguntas básicas: “quem eu sou?”, “o que sei fazer?” e “quem eu conheço?”.

As ideias são colocadas em prática investindo somente naquilo que o empreendedor pode perder, controlando assim os riscos de potencial fracasso.Uma das premissas do método é que o empreendedor pode ser bem-sucedido fazendo apenas o que sabe, portanto, diferente da abordagem tradicional ensinada nas escolas de negócio, que prevê a existência de uma ideia quase sempre brilhante, estudos de mercado e captação de investimentos.

“Minha teoria é que excelentes empreendedores não começam com ideias brilhantes ou previsões extraordinárias, mas como quaisquer pessoas podem começar: com quem são, o que sabem e quem conhecem”, diz Saras.

A estrutura proposta por Saras vai muito além do empreendedorismo, podendo envolver projetos na carreira. Fundamentada em pesquisas, a professora da Darden afirma que, embora grande parte da literatura focalize a causalidade, usando dados históricos para prever resultados, alguns empreendedores evitavam a previsão. “Ao invés disso, procuram ‘efetuar’ mudanças proativas, combinando suas ações com as de seus stakeholders”, explica a especialista.

Sobre Saras Sarasvathy

Saras é membro da área de Estratégia, Empreendedorismo e Ética da Darden School of Business, lecionando também em cursos de MBA e Doutorado na instituição. A pesquisadora ainda ministra aulas em programas de Doutorado na Europa, Ásia, América Latina e na África. Em 2007, foi eleita um dos 18 melhores professores de empreendedorismo pela revista Fortune Small Magazines. Seu livro “Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” foi indicado, em 2009, para o prêmio Terry Book da Academy Management.

Sobre a Darden

Darden School of Business é apontada como uma das melhores escolas de empreendedorismo e inovação do mundo pelas publicações Entrepreneur Magazine e Princeton Review. Prepara líderes globais responsáveis por meio de seus cursos de MPB, Ph.D e Educação Executiva.No Brasil, a Darden busca consolidar sua marca e ampliar sua relação o País por meio de parcerias corporativas. Entre os seus objetivos, destacam-se identificar oportunidades de carreira para os alunos, aumentar o engajamento das faculdades e apoiar lideranças regionais.A Darden foi criada em 1955, na Universidade de Virgínia, uma universidade pública de prestígio, fundada por Thomas Jefferson em 1819, em Charlottesville (Virginia).

Fonte: AGÊNCIA BLUE CHIP

Como CEOs de sucesso abordam o segundo ato da gestão, por Rodney Zemmel, Matt Cuddihy e Dennis Carey

Todo líder sabe da importância dos primeiros 100 dias ou do primeiro ano no cargo — o período no qual é preciso avaliar e diagnosticar, formular uma visão e uma estratégia e conquistar as primeiras vitórias que geram confiança e legitimidade. Dezenas de livros e artigos oferecem orientação sobre como os CEOs em seus últimos meses devem abordar sua principal responsabilidade: ajudar a selecionar e formar um sucessor para, depois, fazer uma sucessão tranquila.

Mas pouca atenção tem sido dedicada ao período entre essas duas fases. Como os CEOs podem aproveitar ao máximo os anos intermediários de seu mandato? Como obter os primeiros sucessos? Como continuar tendo impacto? De que forma mudar suas prioridades? Devem passar tempo com diversos stakeholders? Envolver a organização de diferentes maneiras? Como evoluir seu mindset (modelo mental, em inglês) e seu jeito de trabalhar?

Com o objetivo de encontrar respostas, identificamos 146 CEOs de grandes empresas que deixaram o emprego entre 2011 e 2016, depois de pelo menos seis anos de casa — o tempo médio para um executivo-chefe do S&P 500 —, o que significa que os CEOs do nosso grupo tiveram permanência acima da média.

Em seguida, identificamos um subconjunto cujas empresas superaram outras de seu setor quando eles estavam no leme, ou que tiveram alto desempenho de retorno total ao acionista. Conduzimos entrevistas detalhadas e estruturadas com 22 deles.

Perguntamos, por exemplo, como suas prioridades, mindsets e abordagem de liderança haviam evoluído; em quais movimentos estratégicos e organizacionais eles haviam se concentrado na fase intermediária da gestão; e o que gostariam de ter feito de forma diferente. (Itai Miller e Harish Soundararajan nos ajudaram na identificação dos CEOs e na análise das respostas.)

Muitos de nossos entrevistados disseram não haver dividido conscientemente sua gestão em fases, mas, depois de refletir sobre nossas perguntas, reconheceram que ela tinha atos distintos, como uma peça teatral.

E ficou claro que, assim como no teatro, um primeiro ato de impacto não necessariamente garante o sucesso do segundo ato. “Existem diferenças signifi cativas entre as fases iniciais da gestão do CEO, a fase intermediária e as etapas posteriores”, disse John Chambers, CEO da Cisco (1995-2015), impressão esta compartilhada por muitos outros líderes. “Meu estilo de gestão evoluiu em cada um dos estágios e tive de me reinventar em cada um deles.”

No início da fase intermediária — em geral após dois ou três anos —, os CEOs de alto desempenho tomaram uma decisão deliberada de redefinir sua abordagem, fazendo uma nova investigação do contexto da empresa, reavaliando sua própria agenda e continuando a avaliar ativamente a empresa e a estratégia.

“As empresas tendem a ser câmaras de eco”, disse Frank Blake, ex-CEO da Home Depot (2007-2014). “Você não consegue corrigir o rumo se não lembrar honestamente onde errou e, mais importante, por que errou.”

Encontramos cinco temas essenciais para o sucesso nos anos intermediários dos líderes: a importância de redefinir as ambições para evitar a perda de impulso; a necessidade de atacar os silos e processos que não funcionam; o imperativo de rejuvenescer talentos de liderança; a importância de construir mecanismos internos e externos para ideias disruptivas e discordantes; e a necessidade de lançar mão de capital de liderança em iniciativas ousadas que possam ajudar a empresa a ter sucesso no longo prazo.

Além de reconhecerem esses temas específicos, os líderes podem encontrar valor em algo mais simples: entender sua gestão como uma série de capítulos, em vez de um período ininterrupto.

Mantenha sempre alto o nível de ambição
No início da gestão, que pode ser um período tumultuado, os CEOs tendem a abordar as questões mais urgentes e a deixar sua marca na empresa. No médio prazo, à medida que as coisas se tornam mais estáveis, a empresa corre o risco de voltar ao que Ellen Kullman, ex-CEO da DuPont (2009-2015) chama de “o antigo normal”.

Tendo assumido a liderança durante a crise financeira global, Kullman instituiu mudanças de portfólio e operação, mas quando a crise passou, o ritmo das mudanças na empresa diminuiu.

Ela então visitou fábricas e escritórios em todo o mundo para reforçar a nova visão e formou um grupo de planejamento corporativo com o objetivo de empreender avaliações internas de cada atividade. Nos anos intermediários como CEO, Kullman dizia: “Você precisa incutir nas pessoas a vontade de focar nas transformações e alertá-las de que, se não se mexerem, serão atropeladas”.

Vários CEOs acharam difícil manter o ímpeto dos primeiros anos. “Reconheci que estava começando a jogar na defesa”, disse Paul Sagan, ex-CEO da Akamai Technologies (2005-2013).

“Há o risco de ser cauteloso porque, em tese, quanto mais sucesso você obteve, mais você vai perder se exagerar na dose.” No entanto, especialmente em setores de alto crescimento como tecnologia — onde basta um ciclo ruim de produto para perder a liderança —, a reinvenção constante é essencial.

É uma boa ideia rever os negócios regularmente como se fosse pela primeira vez. Há um famoso episódio em que Gordon Moore e Andy Grove, que lideraram a Intel nas décadas de 1980 e 1990, imaginaram que seriam demitidos pelo conselho e se perguntaram o que faria um novo CEO.

Sua resposta surpreendente (mas acertada): esqueça os chips de memória — a tecnologia que havia definido o negócio. Na mesma linha, Steve Burd, ex-CEO da Safeway (1993-2013), contou que o conselho sugeriu que ele fosse trabalhar numa segunda-feira como se fosse seu primeiro dia.

“Isso me fez rejeitar a orientação existente, pegar uma folha de papel em branco e desenvolver a próxima etapa da estratégia de crescimento”, disse ele. Burd formulou um novo plano — focado na reforma das lojas para melhor se ajustar ao estilo de vida dos consumidores e no reposicionamento da empresa em relação aos concorrentes —, fez uma grande aquisição e lançou vários produtos derivados.

À medida que ampliam suas aspirações e as de seu pessoal, os CEOs devem se proteger contra o esgotamento organizacional.

“Segundo um princípio antigo, quando a grande engrenagem no topo da organização faz meia-volta, as pequenas engrenagens precisam girar quatro vezes”, disse Sandy Cutler, ex-CEO da empresa de gestão de energia Eaton (2000-2016).

“As organizações precisam ser cuidadosas no topo para não mudar  constantemente o plano de jogo.” Na Eaton, cujos negócios têm ciclos longos de produto, os planos das unidades eram “certificados” em intervalos regulares de acordo com um conjunto central de processos e benchmarks chamados Eaton Business System. “Eles sabiam quantos anos havia entre suas certificações”, disse Cutler.

“Nós definimos tudo para que as pessoas pudessem fazer planejamento plurianual em termos de oportunidades de melhoria, recursos e gastos de capital para evitar mudanças de regras a cada 18 meses.”

Em suma, pensar de forma ambiciosa significa continuar fazendo movimentos estratégicos que permitirão à empresa acompanhar as mudanças em seu ambiente — sem ter de fazer um perpétuo movimento de mudança.

Ataque os silos e processos que não funcionam
Os novos CEOs geralmente reconhecem problemas organizacionais desde o início e fazem mudanças na estrutura e nos talentos envolvidos para lidar com eles.

No entanto, quando se trata de abordar práticas arraigadas — a forma de trabalhar mais ampla e profundamente enraizada da empresa —, descobrimos que os líderes dedicam mais tempo a elas durante a fase intermediária.

Tom Watjen contou que, quando chegou para as reuniões de alto nível na Unum, empresa de seguros na qual foi CEO (2003-2015), viu que seus 30 executivos principais formavam “panelinhas” com seus colegas regionais e funcionais — “como em uma festa do ensino médio”, disse ele.

Foi essencial incutir confiança entre os grupos para que compartilhassem ideias e se concentrassem na competição externa, e não na interna. “Mas você não pode simplesmente enviar um memorando com a instrução ‘vocês precisam conversar entre si’”, disse Watjen. “Você tem de encontrar pessoas para quem é natural trabalhar em negócios diferentes.”

Os CEOs às vezes descobrem que, para impulsionar as grandes iniciativas de mudança em seus primeiros anos, precisam de bons assistentes.

Mas, quando esses assistentes são bem-sucedidos, eles se tornam defensivos, até mesmo territoriais, com relação a suas vitórias, criando dinâmicas que, a médio prazo, podem gerar desconfiança entre as diferentes partes da organização e reforçar os silos. Para quebrar as barreiras e eliminar agendas conflitantes, vários líderes adotaram mecanismos como estruturas de pagamento focadas em metas corporativas gerais e não em resultados individuais.

Para pôr abaixo os silos que separavam os três principais negócios da Unum, Watjen aproveitou a fase intermediária para fazer uma “polinização cruzada” de ideias e experiências. Mudou executivos de unidade e trabalhou para conectar as funções corporativas às necessidades de cada negócio.

Por exemplo, incentivou a criação de métricas, como alocações de capital e estruturas de despesas, que incentivaram as unidades de negócios a aumentar a eficiência. O papel dos executivos de finanças não é apenas entregar números, ele lembrou os gestores. “O trabalho de vocês é ajudar seus colegas de negócio a obter as informações necessárias para entender o que acontece no negócio deles.”

É fácil para os novos líderes, que estão focados na perspectiva mais ampla, não prestar atenção nos principais processos internos. Assim, à medida que os CEOs entram no segundo ato, consertar as falhas no “sistema operacional” — o que pode significar qualquer coisa, desde estabelecer procedimentos consistentes para avaliação de talento até a sistematização da abordagem orçamentária — deve se tornar uma prioridade.

John Lundgren, ex-CEO da Stanley Black & Decker (2004-2016), trabalhou com sua equipe para refinar e formalizar o sistema operacional da empresa, com ênfase na medida do desempenho individual e na vinculação da remuneração a métricas-chave, como aumento de margem de lucro e ciclo de conversão de caixa.

“Demos as ferramentas aos gestores”, disse ele. “Os objetivos eram a eficiência operacional e a eliminação da complexidade.” Demorou para fazer com que os sistemas fossem assimilados. Lundgren contou que um diretor do conselho lhe disse: “Você saberá que eles estão funcionando quando, andando pela fábrica, você perguntar ao primeiro supervisor de linha qual foi o capital de giro naquela semana e ele for capaz de lhe responder”.

John Chambers observou que, na fase intermediária de sua gestão, a Cisco criou “guias” para processos como F&A. “Ser capaz de repetir de maneira rápida e fácil um processo nos permitiu avançar rapidamente e em larga escala”, disse ele. Isso permitiu que Chambers e sua equipe de ponta entrassem no processo de transação em momentos bem mais esparsos.

“Essa jogada podia ser realizada com enorme velocidade — poderíamos decidir pela aquisição de uma empresa na quinta-feira e anunciá-la na segunda de manhã”, disse ele, acrescentando: “Agora, o CEO nem precisa se envolver, exceto para se encontrar com o outro CEO”.

Esse ajuste fino operacional, embora vital para o desempenho da empresa, é praticamente invisível para o público externo, até mesmo os investidores.

O impacto não aparece rapidamente no preço das ações nem constitui uma “vitória” visível, o que pode explicar em parte por que muitos CEOs deixam a tarefa em andamento.

Rejuvenesça o talento
A maioria dos novos CEOs reformula ou reorganiza a equipe de liderança. Líderes com sucesso de longo prazo reconhecem que os ajustes devem continuar na fase intermediária. De fato, alguns entrevistados fizeram mais mudanças executivas nessa fase do que no início.

“Um erro que muita gente comete é ficar complacente com a avaliação de talentos”, observou Edward Breen, ex-CEO da Tyco International (2002-2012), empresa de sistemas de segurança. No primeiro ou segundo ano, um líder se concentra em construir o time certo.

Na fase do meio, “você conhece todo mundo, até as famílias”, ele disse. “Mas as pessoas passam por fases diferentes, e determinada pessoa pode deixar de ser a pessoa certa ou ter perdido a energia.” Breen fez com que a Tyco avaliasse os principais líderes anualmente. Ele perguntava a si mesmo: “Eu tenho uma equipe que pode vencer o Super Bowl?”.

O processo foi formalizado e implantado em cascata por toda a empresa, e todos os anos os líderes de todos os níveis atuavam nas avaliações. A Tyco empreendeu também avaliações operacionais mensais, o que Breen considerou uma excelente maneira de mensurar o grau de ambição e os níveis de energia de sua equipe.

Frits van Paasschen, ex-CEO da Starwood Hotels & Resorts (2007-2015), relembrou um momento ocorrido dois anos e meio após o início de sua gestão, quando, depois de ter estabelecido um foco mais global e digital, sentiu a necessidade de rever sua equipe de liderança.

Foi uma espécie de “processo de recrutamento”, ele disse, durante o qual ele se perguntou: “Essa pessoa vai ajudar a nos levar adiante, considerando a estratégia atual?”. Líderes naturalmente hesitam em tirar as pessoas de suas posições, mas muitos dos entrevistados lamentaram esperar demais para fazer mudanças.

Durante o período intermediário, vários CEOs notaram a importância da transição de uma função predominantemente de direção para uma de apoio e mentoria, a fim de liberar o potencial latente da equipe.

Em essência, foi como se mudassem de capitão de time para coach. Van Paasschen, por exemplo, reunia-se frequentemente com líderes juniores que trabalhavam em projetos de longo prazo — não apenas para fornecer orientação, mas também para mostrar a eles que podiam contar com o seu apoio.

Ele começou a trazer funcionários de alto potencial em viagens às propriedades da Starwood no exterior para expô-los às operações e fornecer oportunidades de interação informal. E ele promoveu uma comunicação mais informal. “Passamos do progresso e avaliações de KPI para uma conversa mais parecida com a do coaching — ‘Como vai? ’; ‘De que você precisa?’.”

A maioria dos conselhos diz que eles começam a desenvolver planos de sucessão de liderança — uma parte importante do rejuvenescimento de talentos — assim que um novo CEO entra na empresa.

Mas em nossa experiência e na de muitos líderes que entrevistamos, o esforço realmente ganha força na fase intermediária do CEO. Em meados de sua gestão como CEO da McCormick & Company, fabricante de temperos e aromatizantes, Alan Wilson (2008-2016) realizou uma avaliação detalhada de talentos um nível abaixo do CEO.

“Para mim, era um processo de cinco anos”, ele disse. “Com relação às experiências e habilidades que as pessoas precisam desenvolver, é preciso pensar duas jogadas adiante. As pessoas que você identifica nos primeiros anos não são necessariamente aquelas que irão longe.”

Construa mecanismos para ideias disruptivas e discordantes
No segundo ato, os CEOs se preocupam em se tornar previsíveis ou em se fechar para ideias novas.

“Depois de três ou quatro anos, as pessoas entendem como você responde em diferentes cenários”, disse Frank Blake, ex-CEO da Home Depot. “Todo mundo sabe o que você quer ouvir, então é isso que eles dizem.” Assim como muitos outros com quem falamos, ele se esforçou para evitar essa armadilha.

Por exemplo, no início de seu mandato, Blake havia fechado diversos formatos de lojas com desempenho insatisfatório. As pessoas continuaram apresentando novas ideias de formato, mas ele tendia a rejeitá-las.

No meio do seu mandato, os funcionários pararam de fazer essas recomendações. Blake reconheceu que isso era um problema e tomou medidas para enfatizar sua abertura a ideias de todos os tipos.

Ele começou a dedicar mais tempo à comunicação interna promovendo reuniões e jantares com funcionários da loja. Para estimular a franqueza, ele perguntava: “Parece que X não está indo muito bem. O que você acha que está acontecendo?”. Com frequência, diz ele, a pessoa dava um feedback franco.

Outros CEOs também encontraram maneiras de se conectar com as raízes da empresa.

Um deles se apoiava em um gestor de projeto que estava conectado a redes informais dos funcionários. Edward Ludwig, ex-CEO da empresa de tecnologia médica Becton, Dickinson (2000-2011), nos disse que reunia uma dúzia de pessoas de confiança do nível abaixo de seus subordinados diretos, dava-lhes um resumo de duas páginas da estratégia
da empresa e pedia contribuições honestas.

“Você precisa cercar-se de pessoas que estão dispostas a lhe dizer a verdade e a criar mecanismos pelos quais elas possam lhe dizer a verdade”, disse ele. Tão importante quanto isso “é demonstrar que você pode agir de maneira inteligente e não vai atirar no mensageiro”.

É essencial que os CEOs busquem novas fontes de consultoria nos diversos estágios de seu mandato. De fato, muitos líderes que entrevistamos mudaram as pessoas que abordavam para pedir feedbackdurante a fase intermediária em um esforço consciente para ampliar sua visão periférica.

“A ideia é ficar exposto e desenvolver o reconhecimento de padrões em novas áreas”, disse o ex-CEO do eBay John Donahoe (2008-2015), que passava pelo menos meio dia por semana com líderes fora de seu setor e círculo imediato.

Em particular, ele procurou os empreendedores, trazendo seus insights para o eBay enquanto os ajudava com suas preocupações de liderança. Brian Chesky, cofundador da Airbnb, por exemplo, deu conselhos a Donahoe sobre design, desenvolvimento de produtos e inovação, e Donahoe ajudou Chesky em seus problemas de gestão. “O resultado foi uma orientação mútua”, disse Donahoe.

Dito isso, a necessidade de mais colaboração externa e a busca por ideias disruptivas não significam carta branca para gastar tempo externamente. Vários CEOs alertaram que esse tipo de busca pode diluir o foco nos negócios.

“Muitas vezes, as pessoas fazem a volta da vitória”, disse Richard Anderson, ex-CEO da Delta Air Lines (2007-2016). “Quando você adiciona as mesas-redondas, câmaras de comércio, corretoras e palestras, de repente você se torna CEO de meio período.”

Anderson fez duas perguntas ao escolher seus compromissos externos: Como isso ajudará a mim e à Delta? Quais são as alternativas de como gastar meu tempo? Toda semana ele revia os compromissos do ano com sua secretária. “Você tem duas coisas: seu prazer e seu tempo”, disse ele. “Fiquei ótimo em administrar o calendário.”

Use capital de liderança em iniciativas corajosas e de longo prazo
Para alguns empreendimentos de vulto, como grandes aquisições sem retorno rápido, só um líder experiente pode reunir o apoio necessário.

Tendo usado seus primeiros anos para construir credibilidade junto ao conselho, investidores e funcionários — e ter confiança em sua própria liderança —, os CEOs de sucesso podem realizar iniciativas estratégicas arrojadas.

“É sua função gastar o capital político e de liderança que você construiu para assumir mais riscos”, disse John Donahoe. “Finja que lhe sobram apenas três anos. O que você quer realizar? E que coisas você pode fazer de maneira única?”

Vários CEOs fizeram grandes apostas estratégicas ou concluíram negócios transformadores em seus anos intermediários.

Joe Papa, ex-CEO da farmacêutica Perrigo (2006-2016), contou que teve uma epifania ao dirigir para o trabalho e ver que um caminhão de entrega da Perrigo fazia o trajeto rumo a um cliente.

“Percebi que a questão central era como colocar mais produtos no caminhão, e isso me forçou a pensar sobre como fazer isso”, disse ele. Essa percepção levou à aquisição da PBM Holdings, uma fabricante de fórmulas infantis, que Papa considera um dos negócios mais bem-sucedidos da Perrigo.

“Fui capaz de fazer coisas mais ousadas no terceiro ano, porque tinha uma melhor compreensão da verdadeira fonte de nossa vantagem competitiva”, disse ele.

Susan Cameron, que foi CEO da Reynolds American por dois mandatos (2004-2011 e 2014-2017), usou a parte do meio de sua primeira gestão para introduzir produtos como cigarros sem fumaça e adquirir uma empresa de terapia de reposição de nicotina.

“No meio do mandato você tem a oportunidade de conceber um empreendimento diferente e depois fazer algumas alienações e aquisições para apoiar isso”, disse ela.

“Uma vez que você tenha desenvolvido confiança em si mesma e em sua equipe de ponta e esteja satisfeita com o plano de negócios e o modelo operacional, você precisa sonhar e criar estratégias sobre o que poderia ser.”

De fato, descobrimos que quanto maior o tempo de casa do CEO, mais ele ou ela tende a desviar a atenção para as apostas que envolvem retornos de prazo mais longo, mas podem ajudar a empresa a se antecipar às tendências e a se envolver com um conjunto mais amplo de stakeholders.

“Para Geoffrey Moore, é importante ter certeza de que os planos de longo prazo sejam relatados aos níveis mais altos da organização”, disse Paul Sagan, ex-CEO da Akamai. Para garantir que tais iniciativas não fossem deixadas de lado por prioridades de curto prazo, ele explicou: “Tomei providências para que as apostas de longo prazo fossem reportadas a mim”.

Em seu livro seminal Passagens — Crises previsíveis da vida adulta (Círculo do livro, 1974), Gail Sheehy descreveu as distintas fases na vida do adulto. Processo similar se observa durante o mandato do CEO. “Quando penso no meio do mandato versus o início, vejo que as prioridades ficaram mais claras”, disse John Russell, ex-CEO da Consumers Energy (2010-2016). “Quando você assume como CEO, muitas coisas precisam ser feitas. Você puxa e empurra as alavancas o tempo todo. Depois de dois ou três anos, ficou muito claro para mim onde estavam essas alavancas e como usá-las com mais eficácia.”

Como nossas entrevistas comprovam, o segundo ato do CEO não é apenas o momento de colher o que foi semeado nos primeiros anos — nem de continuar fazendo o que trouxe sucesso em alguma outra época.

Os líderes devem ter para com a empresa e para com o mercado em que atuam uma visão renovadora e continuar evoluindo sua estratégia e a forma como abordam sua equipe. Eles não podem tirar o pé do acelerador, mas sim pressionar com mais força.

Novos CEOs que veem seu mandato como uma série de capítulos e calibram sua abordagem para cada fase provavelmente prosseguirão de maneira metódica. “No começo, eu achava que precisávamos fazer tudo em dois ou três anos, mas depois percebi que a jornada é mais longa”, disse Brett White, ex-CEO da corretora imobiliária CBRE (2005-2012).

“Então, desenvolvi mais paciência. Em geral, é uma evolução, não uma revolução.” Ter paciência pode tornar sua empresa mais bem-sucedida — agora e depois de sua saída — do que as empresas de outras pessoas que tratam o trabalho como um único período não diferenciado.
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Rodney Zemmel é sócio-gestor da McKinsey em Nova York e na região nordeste dos EUA , onde aconselha CEOs e outros executivos seniores em questões de alta gestão.
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Matt Cuddihy é sócio associado da McKinsey em Boston e líder das práticas de saúde e estratégia.
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Dennis Carey é vice-presidente da Korn Ferry, onde é especialista em recrutamento de CEOs e do conselho diretivo, e coautor (com Ram Charan e Dominic Barton) de Talent wins: the new playbook for putting people first (Harvard Business Review Press, 2018).

Publicado Harvard Business Review Brasil, 8 de junho de 2018

Inteligência Competitiva Gestão: Como CEOs organizam o próprio tempo?

Nitin Nohria, reitor da Harvard Business School, estudou a agenda de CEOs durante três meses. Foto: Divulgação

SÃO PAULO – Gestão, estratégia e tomada de decisão – as responsabilidades de quem está no comando de empresas são muitas. Mas como isso se traduz na agenda diária dos CEOs?

Em um novo estudo, professores da Harvard Business School mapearam a agenda de 27 CEOs de grandes companhias americanas ao longo de três meses.

Os resultados foram detalhados pelos autores – o professor Michael E. Porter, autor de “Estratégia Competitiva”, e Nitin Nohria, reitor da escola de negócios de Harvard – em um artigo publicado na “Harvard Business Review”.

Além da análise de quase 60 mil horas, os autores acumularam observações de cerca de 300 presidentes de empresas que participaram de um programa da universidade para CEOs desde 2006.

Os presidentes que participaram da pesquisa – dos quais 25 são homens e só 2 mulheres – trabalham em média 9,7 horas por dia durante a semana e cerca de 4 horas diárias no fim de semana.

Em média, dormem 7 horas por noite, fazem exercícios por 45 minutos e passam aproximadamente três horas por dia com a família. Cerca de metade do tempo de trabalho acontece na própria sede da empresa, com o resto se dividindo entre outras unidades da companhia e visitas a clientes, parceiros de negócios e outros stakeholders.

Dentro da organização, a maior parte do contato dos CEOs é com seus subordinados diretos – diretores e vice-presidentes – e com outros gerentes seniores.

Só 5% do tempo é gasto com outros funcionários, como equipes operacionais e profissionais da linha de frente do negócio.

Para os autores, esse tempo representa uma das características mais importantes do trabalho de um CEO – ter equipes de confiança e conseguir delegar tarefas.

Mas também aponta para o perigo de o presidente da companhia se desconectar da organização como um todo.

“CEOs precisam ter cuidado para manter uma presença real na empresa. Eles precisam ser fáceis de abordar e achar maneiras de se relacionar de forma significativa com funcionários de todos os níveis. Isso não só os mantêm em contato com o que realmente está acontecendo na empresa como os ajuda a comunicar os valores organizacionais diretamente para a força de trabalho”, afirmam.

A maior parte da rotina de trabalho (72%) é gasta em reuniões, com 28% do tempo restante destinado a trabalhar sozinho.

A maioria das reuniões é marcada com antecedência, com 25% delas acontecendo de acordo com a necessidade do dia. Mas no geral elas demoram mais tempo do que o necessário, o mais comum sendo uma hora ou mais.

“Nas nossas conversas, os CEOs confessaram que reuniões de uma hora poderiam ser cortadas pela metade ou até para 15 minutos, e deveriam ter uma agenda pré-definida. CEOs eficientes espalham essas normas na organização inteira”, escrevem os autores.

Os comandantes também dão preferência ao contato presencial – 61% das conversas acontecem cara a cara, 24% por e-mail ou mensagens eletrônicas e 15% por telefone ou carta.

Mesmo CEOs têm dificuldade para lidar com o tempo gasto com emails desnecessários e ainda estão descobrindo o comportamento ideal nesse meio de comunicação, segundo os autores.

“Um e-mail do CEO pode criar uma espiral de comunicação desnecessária e estabelecer as regras erradas, principalmente se ele o envia tarde da noite, durante o fim de semana e em feriados.”

Fonte: Letícia Arcoverde, 03/07/2018 – 09:37

Inteligência Competitiva – Sinais de Mercado: Número de celulares no país recua quase 7 milhões em maio, diz Anatel

Marcello Casal Jr./Agência Brasil

Foto: Marcello Casal Jr./Agência Brasil

SÃO PAULO – O mercado brasileiro encerrou maio com 235,45 milhões de linhas de telefonia móvel, queda de 6,66 milhões, ou 2,75%, em relação a igual período de 2017.

Segundo a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), na comparação com abril o número de celulares ficou praticamente estável, com recuo de 0,11%.

Mantendo a tendência, as linhas pré-pagas diminuíram 11,01% na comparação anual, a 144,16 milhões. Em relação a abril, recuou 0,8%. No segmento pós pago, houve crescimento de 13,55%, para 92,43 milhões, e ante o mês anterior houve incremento de 0,98%, conforme dados divulgados ontem pela agência reguladora.

No período, a TIM Brasil liderou a perda de celulares, com 3,93 milhões a menos, totalizando 57,10 milhões de linhas. Em seguida, aparece a Oi, com 3,15 milhões de linhas a menos, levando a base de clientes no segmento para 38,86 milhões.

A Claro registrou queda de 1,17 milhão, ficando com 59,05 milhões de usuários. Por outro lado, a Telefônica Brasil, dona da marca Vivo, observou crescimento na base de 894,78 mil celulares em maio, elevando a base de assinantes para 75,1 milhões.

A Nextel, controlada pela NII Holdings, também terminou o mês com desempenho positivo, somando 441,5 novas linhas, elevando a base para 3,01 milhões.

Em participação de mercado, a Vivo é líder com 31,9%. O segundo lugar está com a Claro (25,08%), seguida pela TIM (24,25%), Oi (16,51%) e Nextel (1,28%).

Em maio, a Vivo ganhou fatia de 0,1 ponto percentual, a Claro e a Nextel avançaram 0,08 ponto percentual. A TIM perdeu 0,15 ponto percentual e a Oi caiu 0,11 ponto percentual.

As linhas móveis de 4G são as mais usadas no país, respondendo por 49,12% (115,66 milhões) do total, seguidas das de 3G com 31,74% (74,73 milhões) e 2G com 12,05% (28,36 milhões).

As linhas utilizadas em aplicações máquina-a-máquina (M2M) são 7,09% (16,69 milhões) do total. Nos últimos 12 meses, apenas as tecnologias 4G (+49,61%) e M2M (+23,25%) expandiram.

Fonte: Alexandre Melo, Valor, 03/07/2018 – 10:25

Os 10 melhores MBAs para quem quer empreender, segundo o FT

Os 10 melhores MBAs para quem quer empreender. Fonte: Financial Times
Ranking Escola País Porcentagem de alunos que abriram negócios
1 Stanford Graduate School of Business EUA 22%
2 Olin (Babson College) EUA 37%
3 Tuck (Dartmouth College) EUA 13%
4 Lancaster University Management School Reino Unido 33%
5 Cass (City University) Reino Unido 34%
6 WHU Beisheim Alemanha 31%
7 IMD Suíça 14%
8 Saïd (Universidade de Oxford) Reino Unido 28%
9 Harvard Business School EUA 21%
10 Judge (Universidade de Cambridge) Reino Unido 31%

SÃO PAULO – Pelo quarto ano consecutivo, a Stanford Graduate School of Business tem o melhor programa de MBA para empreendedores, segundo o jornal britânico “Financial Times”.

O ranking destaca também a Olin Graduate School of Business, da Babson College, e a Tuck School of Business, da Dartmouth College, que ficaram em segundo e terceiro lugar, respectivamente.

O top 10 é dominado por escolas de negócios americanas e europeias. Não há instituições brasileiras na lista de 50 programas.

A pesquisa tem como base as informações coletadas para o ranking global de MBAs do “FT”, que também foi encabeçado por Stanford neste ano. São analisados critérios como a porcentagem de alunos formados há três anos que hoje têm negócios próprios, se as empresas já representam a principal fonte de renda do profissional, e de que forma a escola e a rede de ex-alunos ajudaram no processo.

Este ano, muitas escolas reportaram queda no número de alunos que saíram dos cursos de MBAs e se tornaram empreendedores em tempo integral, em especial nos EUA. Stanford, por exemplo, registrou 22% dos seus ex-alunos com negócios três anos após a formatura, contra 36% no ano passado, enquanto a Olin viu esse número cair de 52% para 37% no mesmo período. Segundo o jornal, a preferência tem sido por apostar em um negócio em paralelo ao emprego em uma grande empresa.

Fonte:  Letícia Arcoverde, Valor, 2/7/2018