6 sinais que revelam que você tem problemas relacionados a dados

A sua empresa está com problemas relacionados a dados? Sim? Provavelmente ela não é a única.

Com um aumento significativo no uso e na geração de informações – de acordo com expectativas da IBM, por exemplo, 90% dos dados armazenados atualmente foram produzidos nos dois últimos anos – organizar, controlar e analisar esses elementos se torna uma tarefa cada vez mais desafiadora.

Pensando nisso, a Plugar reuniu os principais sinais que indicam que a sua empresa está com problemas relacionados a dados. Confira a seguir e procure evitar esses erros de gestão.

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5 livros que você não pode deixar de ler sobre IC

A leitura é a base para adquirir conhecimento. Quando queremos nos aprofundar em um assunto, sempre existem aqueles livros que são a chave do aprendizado. E com IC não é diferente. Por isso, a Plugar reuniu alguns dos livros mais importantes sobre o tema.

Conheça os livros indicados pela Plugar, aqui.

Leia na Revista Inteligência Competitiva

v. 8, n. 2 (2018)

Sumário

Editorial

Abril a Junho
Alfredo Passos i-ii

Artigos

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM CENTRAIS DE NEGÓCIOS: proposição de Modelo Estruturante para Empreendimentos Coletivos e Redes Interorganizacionais PDF
Frederico Cesar Mafra Pereira, Rodrigo Baroni de Carvalho, Ricardo Vinícius Dias Jordão, Márcio Andrade Borges 1-27
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS:AVALIAÇÃO DA PERCEPÇÃO DOS ALUNOS DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PDF
Alexandra de Deus Vieira Ribeiro, Neusa Maria Francisco Mendel, Uiliam Hahn Biegelmeyer, Maria Emilia Camargo, Silvana Cargnino Biegelmeyer 28-55
RECURSOS ESTRATÉGICOS E VANTAGEM COMPETITIVA NA INDÚSTRIA MADEIREIRA CATARINENSE PDF
Cinara Gambirage, Ivanete Schneider Hahn, Jaison Caetano da Silva 56-84
APLICAÇÃO DA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA ANTECIPATIVA COLETIVA A MICROEMPRESA DO DISTRITO FEDERAL PDF PDF
Layla Valeska Pêgo Lopes, Roberto Campos da Rocha Miranda 122-165

Estudo de Caso

ESTRÁTÉGIAS DE SEGMENTAÇÃO SOB ÓTICA DA GRANPORT MULTIMODAL LTDA: UM ESTUDO DE CASO PDF
luciano augusto toledo, Giovana Vellani Boucas, Klaus Richards Braz Ferreira, Leonardo Henrique Avanco, Gabriel Munhoz de Siqueira 166-199

Relato Técnico-Científico

Gênero e imprensa internacional: um relatório sobre a representação de atletas nos Jogos Olímpicos Rio-2016 PDF
Rafael Marques Garcia, Erik Giuseppe Barbosa Pereira 200-210
PLANO DE NEGÓCIOS: O CASO DE UMA EMPRESA ATACADISTA DE HORTIFRUTIGRANJEIROS PDF
Nicole Regina Souza Rovaris, Emanuel Campigotto Sandri, Sidnei Celerino da Silva, Alexsandra Soares de Souza Fin 211-228

Professores de Harvard fazem diagnóstico da corrosão das democracias

As leis e o texto constitucional não bastam para a saúde de uma democracia. Para além de regras oficiais, ela precisa de normas informais. A tolerância mútua – entender que o adversário é legítimo e não deve ser aniquilado – é uma delas. A outra é uma espécie de ‘reserva institucional’, ou seja, evitar o uso desenfreado de instrumentos legais que possam desgastar a estabilidade democrática.

A análise feita pelos professores de Harvard Steven Levitsky e Daniel Ziblatt em Como as Democracias Morrem, recém-lançado pela editora Zahar, é o ponto do texto que suscita maior reflexão no (e)leitor brasileiro. Aqui, onde balas e facas foram direcionadas a presidenciáveis, a tolerância está em baixa. E como falar em reserva institucional quando dois presidentes sofreram impeachment em menos de 30 anos? Não se trata, explica o livro, de concordar ou não com os impedimentos constitucionais, mas de entender que afastar mandatários, mesmo com prerrogativa legal, desgasta a convivência democrática.

Diagnóstico preciso do atual modo de corrosão das democracias, o livro, sucesso nos EUA, joga luz sobre como os autocratas destes tempos chegam ao poder: não por meio de tanques, mas pelo voto. “O retrocesso democrático hoje começa nas urnas”, escrevem. Em contextos de crise, esses outsiders se apresentam como solução. Seu sucesso depende, na visão dos autores, de um endosso do establishment. Evitá-los, portanto, passa pelo oposto: a existência de partidos fortes e, se possível, unidos, capazes de freá-los.

Levitsky e Ziblatt
Stephen Levitsky e Daniel Ziblatt, professores de Harvard e autores de ‘Como as Democracias Morrem’

Orbán, na Hungria; Putin, na Rússia; e Erdogan, na Turquia, são exemplos atuais citados pelos analistas. Com ares de legitimidade, os três autocratas estabeleceram uma série de medidas antidemocráticas, mas com maquiagens que disfarçam a real faceta. Aprovadas num Legislativo submisso ou referendadas por um Judiciário aparelhado, sua arbitrariedade é quase imperceptível ao cidadão comum, para quem o governo direciona um discurso de aperfeiçoamento da democracia. Eis o perigo: as próprias instituições são usadas para erodir o sistema.

Levitsky e Ziblatt listam quatro pontos para identificar autoritarismo: rejeição das regras democráticas; negação da legitimidade dos oponentes; tolerância ou encorajamento da violência; e propensão a restringir liberdades civis, inclusive da mídia. Motivo maior da existência do livro, Donald Trump se encaixaria em todas elas. Apesar de se debruçarem sobre exemplos do mundo todo – incluindo os de Fujimori e Chávez no lado de cá da América –, os autores não poderiam ter outro foco senão o presidente americano. Como foi que um empresário com posicionamentos autoritários chegou ao poder na maior democracia do mundo?

Considerados por Levitsky e Ziblatt “guardiões da democracia”, os partidos americanos operaram por séculos nas “salas enfumaçadas”, reuniões fechadas das quais participavam os profissionais do jogo. Políticos de carteirinha, os dirigentes evitavam a ascensão de demagogos. Assim foi com Henry Ford, em 1924, inviabilizado na disputa do Partido Democrata apesar de desfrutar de imensa popularidade. O processo que culminou com Trump como presidente teria começado em 1972, quando as primárias dos partidos passaram a contar com maior participação de outros atores, numa busca por aumentar a interação popular nas nomeações. Desde então, o número de outsiders nas primárias aumentou. No entanto, eles costumavam ficar pelo caminho. Até que veio Trump.

A escalada do atual mandatário pode ser entendida, entre outros fatores, como uma história de “guarda ineficaz dos portões” republicanos. Em meio a novas regras de financiamento e com a transformação midiática, o hoje presidente passou como azarão pela “primária invisível”, etapa de consolidação de apoios, cresceu nas primárias e chegou, enfim, à disputa contra Hillary Clinton.      Foi na eleição principal, na visão dos autores, que os republicanos falharam em um ponto essencial: a união em torno da candidatura democrática, apesar de discordâncias. Com a maioria dos quadros de peso do partido neutros ou endossando Trump, a disputa não aparentou ser uma crise, e sim uma “disputa bipartidária padrão.”

Testada a todo momento por Trump, a democracia americana tem sobrevivido pelas instituições fortes e a cultura de freios e contrapesos: regras não escritas que complementam a Constituição. Basta ver a resistência dos democratas em apoiar seu afastamento, mesmo com todos os escândalos, e dos próprios republicanos em apoiar medidas extremas, como aparelhar o FBI. A Hungria, Rússia e Turquia dos autocratas não têm essa capacidade de sobrevivência institucional.

Primordial para os nossos tempos, Como as Democracias Morrem é, em muitos momentos, uma ode aos partidos e às normas informais de convívio democrático, capazes de evitar “um combate institucional cujo objetivo é derrotar permanentemente os rivais partidários.” O Brasil não está entre os países analisados a fundo no livro – bom sinal, imaginemos. Cabe ao leitor, a partir da riqueza das informações oferecidas por Levitsky e Ziblatt, avaliar o que há de parecido e de diferente com as nações que estão em alerta.

Como as Democracias MorremCapa do livro ‘Como as Democracias Morrem’ Foto: Editora Zahar

Como as Democracias Morrem

Autores: Stephen Levitsky e Daniel Ziblatt

Tradução: Renato Aguiar

Editora: Zahar

272 páginas

R$ 59,90

Fonte: Caio Sartori, O Estado de S.Paulo, 15 Setembro 2018 | 16h00

Revista Inteligência Competitiva – o estado da arte em pesquisas sobre Inteligência

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Editorial

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Nicole Regina Souza Rovaris, Emanuel Campigotto Sandri, Sidnei Celerino da Silva, Alexsandra Soares de Souza Fin 211-228

Inteligência Competitiva: Gestão de Mudanças – como usar o modelo de oito etapas de John Kotter

Como usar o modelo de oito etapas proposto por John Kotter, professor da Harvard Business School.

Etapa 1: Desenvolver um senso de urgência

O foco dessa etapa é convencer os colaboradores de que a organização tem problemas a resolver ou oportunidades a explorar. Por exemplo, Stephen Elop, CEO da Nokia em 2012, tentou desenvolver um senso de urgência falando da “plataforma em chamas” na qual a empresa se sustentava e da necessidade de eles se prepararem para fazer as mudanças drásticas no modelo de negócio.

O senso de urgência também pode ser desenvolvido abrindo um diálogo franco com os funcionários sobre a situação do mercado. Aqueles que trabalham em contato com os clientes podem ser os maiores aliados nessa tarefa, já que recebem um feedback direto do mercado todos os dias. Se muitas pessoas começarem a falar sobre a necessidade de mudar, o senso de urgência pode se intensificar naturalmente.

Etapa 2: Formar alianças fortes

Espera-se que você, o líder, assuma o comando de uma grande iniciativa de mudança, mas não há como se encarregar disso sozinho. É fundamental convencer importantes formadores de opinião da organização a trabalhar com você. Bons formadores de opinião podem estar espalhados por toda a companhia, lembrando que eles não se encaixam necessariamente na hierarquia tradicional. Essas pessoas precisam aderir à iniciativa de mudança de maneira bastante visível e defendê-la em seus departamentos.

Etapa 3: Criar uma visão de mudança

As pessoas podem ter opiniões muito divergentes de como será o futuro. Como líder, você precisa criar e articular uma clara visão de mudança para que os colaboradores saibam como serão afetados por ela ou, em outras palavras, como a visão os beneficiará e como eles podem contribuir para concretizá-la. Você não precisa fazer isso sozinho. Envolver pessoas-chave nessa etapa vai acelerar a implementação mais adiante, à medida que elas se sentirem mais responsáveis pela mudança e fizerem apostas maiores no sucesso da iniciativa.

Etapa 4: Comunicar à visão

Em grandes organizações, é muito difícil transmitir sua mensagem a todos os funcionários, pois, em geral, há muitas camadas hierárquicas entre você (o líder) e as pessoas que atuam na linha de frente. Os melhores líderes passam muito tempo fazendo discursos, falando com seu pessoal em diferentes meios de comunicação e contando com seus subordinados diretos para ajudar a divulgar a mensagem.

Etapa 5: Remover os obstáculos

Até uma visão bem-articulada e bem-comunicada às vezes não basta para convencer todo mundo a embarcar na empreitada. Sempre haverá pessoas que vão resistir e estruturas que podem se transformar em impedimentos. Em vista disso, você tem de trabalhar ativamente para remover obstáculos e capacitar as pessoas que deverão executar a visão.

Etapa 6: Providenciar vitórias rápidas

As pessoas têm memória curta, de modo que você precisa apresentar evidências concretas de que as coisas estão avançando na direção certa desde o começo – em geral em poucos meses. Naturalmente, você pode dar uma mãozinha, começando a providenciar algumas vitórias imediatas antes mesmo do início do processo de mudança. Essas vitórias rápidas vão ajudar a criar o ímpeto necessário para possibilitar o avanço da iniciativa.

Etapa 7: Consolidar a mudança

Kotter diz que muitos projetos de mudança fracassam porque a vitória é declarada cedo demais. As vitórias rápidas são importantes, mas é fundamental manter-se sempre em busca de melhorias, de modo que a organização não retome suas antigas rotinas de trabalho.

Etapa 8: Ancorar as mudanças na cultura corporativa

Por fim, para uma mudança “pegar” na organização, ela precisa ser incorporada às rotinas de trabalho, ou seja, deve criar raízes na cultura corporativa. Isso é possível contando histórias sobre o processo de mudança e sobre os fatores que possibilitaram seu sucesso, recompensando membros importantes da aliança original e incluindo os ideais e os valores da mudança no processo de seleção e treinamento de novos funcionários.

Fonte: Birkinshaw, Julian. 25 ferramentas de gestão: um guia sobre os conceitos mais importantes ensinados nos melhores MBAs do mundo. São Paulo : HSM, 2017. 

Inteligência Competitiva para profissionais e interessados no tema

A Revista Inteligência Competitiva publica desde 2011, estudos científicos sobre Inteligência Competitiva no Brasil.

São artigos, estudos de caso, ensaios, relatos técnico-científicos produzidos por pesquisadores de reconhecidas instituições de ensino superior do Brasil.

Saiba mais, aqui.

 

O estado da arte em pesquisas científicas sobre Inteligência Competitiva está na RIC

Revista Inteligência Competitiva – RIC

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Relato Técnico-Científico

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Inteligência Competitiva: games ou ferramentas de mídia?

A indústria mundial de videogames vem se consolidando como uma das mais importantes no setor de entretenimento. No início desta década, o faturamento do segmento de jogos superou o da indústria cinematográfica, tendo atingido uma receita de aproximadamente US$109 bilhões em 2017.

Esse crescimento demonstra o grande interesse e a disseminação dos videogames na sociedade do século 21. Um exemplo, são jogos como os da franquia FIFA da Electronic Arts que vendem cerca de 20 milhões de unidades a cada ano, mundo afora.

Isso significa que em apenas um produto as marcas patrocinadoras de um time ou liga são vistas por pelo menos 50 milhões de pessoas de forma massiva e com alto impacto.

Fonte: Marcos V. Cardoso, professor da Universidade Anhembi Morumbi e cofundador da GA Interactive Entertainment. Revista da ESPM, janeiro/fevereiro/março de 2018.

Inteligência Competitiva: Como será o amanhã?

Estudo da PwC aponta que games, publicidade na internet e vídeos online deverão ampliar consideravelmente sua participação no budget dos anunciantes brasileiros até 2021.

O crescimento da internet móvel no Brasil e das plataformas digitais tem impulsionado a expansão do mercado de mídia e entretenimento, que deverá faturar cerca de US$43,7 bilhões em 2021.

Segundo dados da 18a. Pesquisa Global de Entretenimento e Mídia 2017-2021, da PwC, as receitas do setor no Brasil deverão crescer a uma taxa média anual de 6,4% nos próximos anos.

O Brasil ocupa a nona posição no mercado global. Estados Unidos, Japão, Alemanha e Reino Unido estão nas primeiras posições. A expectativa é que China, Índia, Rússia e Turquia obtenham um crescimento médio anual de 8,3% até 2021, ultrapassando assim a média brasileira.

Segmentos como TV por assinatura, revista, livro, jornal e rádio vêm perdendo receita no Brasil. A mudança de comportamento do consumidor, que busca novas mídias para acessar conteúdo e novas experiências de consumo online, é um dos motivos que explicam a queda de receita desses canais. A diminuição do poder de consumo, devido à crise econômica, também impactou esse mercado.

Enquanto isso, games, com previsão de crescimento de cerca de 17%, publicidade na internet (12%) e vídeos na internet (9%) ao ano até 2021, é boa notícia.

Fonte: Estela Vieira. Sócia e líder do setor de mídia e entretenimento da PwC Brasil em artigo publicado na Revista da ESPM, edição janeiro/fevereiro/março de 2018.