Sinais de Mercado: empresas de tecnologia entram no setor imobiliário residencial

A Zillow comprou menos de 700 residências em 2018, mas espera comprar 5.000 por mês de três a cinco anos. Foto: Caitlin O’Hara/NYT

No mundo digital on-demand de hoje em dia, comprar e vender uma casa continua teimosa e dolorosamente analógico. A maioria das vendas ainda começa com um agente imobiliário (e uma comissão de 6%). A maioria ainda termina em um escritório, com os dois lados assinando página após página de papéis em linguagem jurídica.

O Vale do Silício quer mudar isso. As empresas de tecnologia começaram a mordiscar as margens do setor imobiliário residencial, oferecendo visitas virtuais, encerramentos digitais e outros serviços. Agora eles estão indo direto para a própria transação imobiliária através da “compra instantânea”, na qual as empresas compram casas, realizam alguma rápida manutenção e as recolocam de volta no mercado.

Empresas consolidadas como a Zillow e iniciantes financiadas por capital de risco, como a Opendoor e a Offerpad, levantaram bilhões de dólares com a promessa de que podem usar sofisticados algoritmos para prever o valor de casas individuais. Eles alegam que essas previsões, combinadas com economias de escala antiquadas, permitirão que sejam muito mais eficientes do que as tradicionais compras e revendas rápidas (flippers).

As empresas e seus financiadores dizem que estão usando o melhor da tecnologia: trazendo eficiência e conveniência para um processo que não é conhecido por nenhum deles. O Vale do Silício já mudou a forma como pegamos um táxi e pedimos comida, argumentam eles. Por que não melhorar uma transação que mesmo profissionais bem instruídos consideram intimidante?

“Você terá condições de vender uma casa com alguns cliques”, disse Eric Wu, diretor executivo da Opendoor. Mas as casas não são táxis. Um passeio ruim do Uber pode custar US$ 20 a um usuário e atrasá-lo para uma reunião. Já uma casa é o maior ativo para a maioria dos americanos e a compra mais cara que ele jamais fará.

Na melhor das hipóteses, os céticos veem a compra instantânea, também conhecida como “iBuying”, como um negócio exagerado de capital intensivo, cujo crescimento explosivo fracassará assim que os investidores cansarem das margens de lucro que a própria Zillow chama de “finas como lâminas de gilete”. No pior cenário, poderia trazer volatilidade e risco para um setor que já derrubou a economia americana uma vez neste século.

Glenn Kelman, diretor executivo da Redfin, corretora on-line, disse que há um perigo em investir enormes somas na compra de casas “sem ter uma ideia clara de como você vai ganhar dinheiro em quase todas elas”. Acontece que, ele disse, “você está apenas colocando em um certo grau de risco o mercado de habitação, e o mercado de capitais”.

A compra instantânea é uma pequena parte do mercado, embora esteja crescendo a uma velocidade vertiginosa. A Zillow comprou menos de 700 residências em 2018. Ela espera comprar 5.000 residências por mês em três a cinco anos. A Opendoor, primeira grande iBuyer, comprou mais de 11 mil casas no ano passado, ano em que arrecadou mais de US$ 1 bilhão para acelerar seu ritmo.

As empresas geralmente pretendem manter as casas por 90 dias ou menos antes de vendê-las, para um comprador individual. Para o eventual proprietário, o processo trará mudanças pequenas.

Em Phoenix, a compra instantânea responde por 6% de todas as transações imobiliárias, segundo Mike DelPrete, analista do setor. E em um sinal de como a iBuying está reformulando o mercado imobiliário, a própria empresa de Kelman está entrando no jogo, comprando casas na Califórnia, no Colorado e no Texas através de um programa chamado RedfinNow.

Mesmo corretoras tradicionais, como a Keller Williams e a Realogy, que são proprietárias da Coldwell Banker, da Century 21 e de outras marcas, anunciaram planos para programas de compra instantânea. A tendência é uma ameaça ao modelo de negócios dos corretores – mas, se isso acontecer, eles prefeririam ficar com parte da ação.

Sempre houve pessoas que precisavam vender suas casas rapidamente por causa da perda do emprego ou de uma mudança súbita. Mas vender rápido tem seu custo, geralmente um acentuado desconto. Compradores instantâneos prometem um desconto muito menor, talvez reduzindo apenas 1% ou 2% do que um proprietário pode obter em uma venda convencional.

Para o vendedor certo, esse trade-off pode valer a pena.

Casa comprada pela Zillow em Phoenix, EUA, para ser revendida. Foto: Caitlin O’Hara/NYT

Se a iBuying funciona fora de mercados como Phoenix e Las Vegas é uma questão em aberto. O modelo ainda não entrou no Nordeste, onde o estoque de habitações é mais antigo, o clima eleva os custos de manutenção e há menos subdivisões do tipo que os algoritmos do setor avaliam melhor. Os preços também são mais elevados, tornando os erros mais caros para as empresas.

As empresas dizem que serão capazes de extrair mais eficiência do sistema à medida que ganharem em escala e experiência. Mas especialistas estão em dúvida. Chris Mayer, economista do setor imobiliário da Universidade de Columbia, disse que as coisas que tornam as transações imobiliárias caras não deveriam mudar. “Isso não é como vender uma hipoteca, onde todos estão vendendo a mesma hipoteca ou assentos em um voo”, disse Mayer.

De fato, a visão de Wu de vender uma casa com alguns toques em um smartphonecontinua distante. Por enquanto, os algoritmos ajudam a determinar os lances preliminares de iBuyers, mas essas ofertas não se tornam definitivas até que um inspetor tenha feito uma inspeção. Ainda depende mais de humanos para determinar se uma fundação está rachada ou se uma cozinha precisa ser reformada.

Mesmo as funções de back-office exigem grande participação de mão-de-obra. A Zillow Offers tem cerca de 200 funcionários em Phoenix trabalhando em fileiras de cubículos para dimensionar e agilizar o processo de décadas de trabalho com um agente imobiliário para precificar, preparar e mostrar uma casa na esperança de obter o melhor preço do mercado. Uma fileira de cubículos tem analistas trabalhando para criar índices de preços comparáveis. Outra linha tem pessoas recebendo ligações de potenciais vendedores e ajudando-as a fechar o negócio. Outras estão trabalhando para conseguir equipes de pintura, carpetes e paisagistas para as casas compradas recentemente, para que a Zillow possa colocá-las logo no mercado.

A Zillow admite essencialmente que não espera ganhar muito dinheiro por casa em seu programa de ofertas instantâneas. Em vez disso, encara a venda de residências como uma maneira de gerar negócios para seu braço de empréstimos hipotecários, que desenvolveu depois de adquirir a Mortgage Lenders of America no ano passado e para outros serviços. É o equivalente aproximado da concessionária que vende carros com prejuízo, mas ganha dinheiro oferecendo financiamento.

“Onde você é capaz de ganhar dinheiro é através da geração de hipotecas”, disse Svenja Gudell, economista-chefe da Zillow. “É por isso que possuímos uma companhia de hipotecas.” A questão que ninguém pode responder é o que acontecerá com os iBuyers – e o iBuying – quando o mercado imobiliário esfria inevitavelmente, deixando as empresas com milhares de casas que valem menos do que se pensava.

A Zillow e a Opendoor dizem que seus produtos poderiam ficar ainda mais valiosos quando o mercado imobiliário desacelerar. O mercado habitacional, muitas vezes, se aproveita dos períodos de mudanças rápidas, à medida que compradores e vendedores se esforçam para chegar a um acordo sobre os preços. Compradores imediatos, com seus algoritmos sem emoção, poderiam fazer o mercado voltar a movimentar-se, aceitando preços mais baixos para as casas mantidas em estoque e, assim, estabelecendo referências para outros vendedores.

Esse desacordo dá realce a uma tensão no centro do modelo iBuying. Destina-se a eliminar os atritos que desaceleram o mercado imobiliário: negociações prolongadas, ofertas contingentes, financiamento que se desfaz antes de um fechamento. Mas essa própria lentidão contribui para a estabilidade do mercado imobiliário – é difícil ter um “crash instantâneo” quando leva 90 dias para que uma venda seja liberada. E uma grande parte da economia dos EUA, desde a hipoteca de 30 anos até o empréstimo da casa própria até os impostos sobre a propriedade que financiam escolas distritais, é construída sobre essa estabilidade.

Fontes: Ben Casselman e Conor Dougherty, New York Times/Estadão, 12 de maio de 2019 | 06h05. Tradução de Claudia Bozzo

How to Stop Playing “Target Market Roulette”: A new addition to the Lean toolset, by steveblank

Modern entrepreneurship began at the turn of this century with the observation that startups aren’t smaller versions of large companies – large companies at their core execute known business models, while startups search for scalable business models. Lean Methodology consists of three tools designed for entrepreneurs building new ventures:

These tools tell you how to rapidly find product/market fit inside a market, and how to pivot when your hypotheses are incorrect. However, they don’t help you figure out where to start the search for your new business.

A new tool – the Market Opportunity Navigator – helps do just that. It provides a wide-lens perspective to find different potential market domains for your innovation, before you zoom in and design the business model or test your minimal viable products. This new framework can act as the front-end of Customer Development. It helps figure out the most promising starting position – market domain – for your customer development process. And it helps identify promising Plan B’s and new growth options if you have already embarked on your innovation journey.

Over the years, I have seen many startups and innovation projects perform a painful “re-start” to completely new market domains. With a little more thinking up front these entrepreneurs and innovators could have identified more promising business contexts to play in, and thus avoided this difficult pivot down the road. But while the academic literature is full of papers covering market selection and the literature has some popular books (Blue Ocean Strategy, et al.) there is a lack of easy-to-use tools to do so.

In large companies and government agencies the problem is even more acute. Where do we spend our limited time and resources on our next moves? While the Innovation Pipeline tells us how to go to from sourcing to delivery how do we prioritize our choices? The Market Opportunity Navigator is a useful adjunct to the curation and prioritization steps.

Just like the Business Model Canvas, the Market Opportunity Navigator has closed the gap between academic theory and books by offering a simple, visual way to navigate the process of how to select what market to start with. Developed by Prof. Marc Gruberand Dr. Sharon Tal and based on hundreds of cases they studied during their practical and academic work, the Market Opportunity Navigator is described in their new book, Where to Play.

More, here.

The Human Movement, by Gary Hamel & Michele Zanini

There are many worthwhile challenges in the world: Reducing CO2 emissions, eradicating malaria, ending human trafficking and reducing income inequality, to name a few.

But perhaps the noblest is this: To ensure that every human being is granted the opportunity to develop, apply and profit from their own unique gifts. This is the grand human project. It encom­passes basic needs like sanitation, preventive medicine, and education, as well as gender equal­i­ty, freedom of thought and the right of peaceful assembly.

Here, too, we find the challenge of creating work environments where human beings are free to flourish. This task has occupied some of the greatest minds in management: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Kurt Lewin, Douglas McGregor, Eric Trist, Edwards Deming, Chris Argyris and War­ren Bennis—all now gone.

These pioneers were part of the most influential “movement” in management history—the Hu­man Relations Movement.

These were no armchair theorists. They weren’t mere conceptualizers and codifiers. They sought not only to understand, but to remake. They had a vision of what organizations could be that extended far beyond the realm of current practice. For them, the goal of research wasn’t to extract lessons from a handful of exemplars, but to invent entirely new management practices that would transform the world of work, root and branch.

In their quest, they needed real-world laboratories, the equivalent of Edison’s workshop, where they could develop, test and iterate new approaches to job design, decision-making, and the exercise of power. Their vision and passion attracted corporate partners like General Motors, Volvo, AT&T and Procter & Gamble.

Most of their interventions were double-barreled—aimed at changing individuals and the insti­tu­tions in which they worked. At the outset, there was often a sort of “detox for bureaucrats,” using T-groups or other group therapies. But getting “woke” was just the first step. They realized that without systemic change, personal epiphanies accomplished little. So these pioneers were engineers as well as therapists—they built tools, processes and structures. They were the origi­nal management hackers.

Many of the renegades were deeply soulful people. Having been forced to flee Nazi Germany in 1933, Kurt Lewin had an abiding antipathy towards authoritarian structures. Douglas McGregor was a Christian with deep roots in the “social gospel movement.” These were brilliant, disci­plined scientists, but their work was suffused with moral courage.

Their experiments often produced extraordinary results. Productivity gains of 50 or 100% were not uncommon, nor were dramatic shifts in employee attitudes.

So here we are today, in the shadow of these giants. What would Lewin or McGregor think if they toured an Amazon fulfillment center, or had lunch with a few coders working at the bottom of Google’s 11-tier technical organization?

Would they go, “Cool, agile teams, we never thought of that.” I doubt it. Instead they’d say, “After all these years, is this still the leading edge? We were building agile teams 60 years ago in dog food plants.”

I’m old enough to have been able to talk with some of these pioneers during the latter years of their lives. In these conversations, they’d invariably express frustration that so little had changed. Decades earlier, they’d been sure their successes would soon become self-replicating.

So why did progress stall? Three reasons:

First, in the 1970s, global competition and “stagflation” undermined the power of labor unions. Why worry about “human relations” if human beings, for fear of losing their jobs, are unlikely to put down tools?

Second, in the ‘50s and ‘60s, management experimentation was laborious and time-consuming. A large-scale experiment would last for years, and at the end you’d have a single case study to report. There was no obvious way to accelerate progress.

And third, like Peter Drucker, the pioneers underestimated the inclination of the Empire to strike back. Maybe it was OK to screw around with self-management in a factory hundreds of miles from HQ, but challenge the prerogatives of corporate VPs? No flipping way.

So what’s our excuse? What prevents us from fulfilling the dreams of Follett, Mayo, McGregor and the rest? Four things: Orthodoxy, timidity, fragmentation and irrelevance.

Orthodoxy: Most management thinkers and practitioners are held captive by bureaucratic orthodoxy. That’s a problem. Bureaucracy is a mature technology. We’re way out on the S-curve, where only incremental progress is possible. Unless we’re willing to explore new paradigms, like Haier’s model of distributed entrepreneurship, we’re stuck—like carmakers trying to wring the last few dollars out of the internal combustion engine. 

Timidity: Many in management suffer from ADD—“ambition deficit disorder.” Their first instinct when challenged to do something radical is to ask, “Who’s already done this?” That’s not a bad question, but it’s not one that leaders ask. NASA wouldn’t have landed a drilling rig on the sur­face of Mars a few weeks ago if they had been waiting for an exemplar.

Isolation: Most researchers work in silos. They seldom reach across disciplines, and are more interested in carving out their own reputational niche than collaborating on messy, ecosystem-level problems.

Irrelevance: There’s not much management research that is both bold and practical, and thus of interest to those with pockets deep enough to fund field research. Consider: In a recent year, businesses spent $2.6 billion funding life sciences research in US universities. Another $1 billion went to engineering disciplines. Management research, by contrast, attracted a scant $51 million, or barely 1% of corporate-funded university research— this despite the fact that man­agement is arguably humankind’s most important social technology.

For all these reasons, I believe we need a new “Human Movement.” Despite the barriers, there are reasons to be hopeful. Many CEOs understand, at last, that to build an organization that’s fit for the future, you must first make it fit for human beings.

What’s been lacking is a way of multiplying our efforts—a collaborative endeavor large enough to overcome the gravitational pull of the status quo. Is this possible? Can we scale up our research? Absolutely. Consider: there were 3,000 co-authors on the paper that confirmed the existence of the Higgs Boson.

Maybe it’s time for a similarly bold collaborative effort in management—the organizational equivalent of the Human Cell Atlas or the International Brain Laboratory.

A movement takes courage, compassion and contrarian thinking. But it also requires communi­ty—an alliance of activists who understand the power of collective action. All of us enjoy learning from vanguard companies like Haier, but such organizations are still remarkably rare. By working together, could we light the fires of management innovation in thousands of organizations? Again, I don’t know, but I feel the only way to honor the legacy of our forebears is to try.

So if you’d like to join our nascent conversation about how to accelerate the next “Human Move­ment,” I’d invite you to leave your contact details and a thought or two at managementlab.org(link is external).

Let me close with a quote from Elie Wiesel, the Nobel Laureate. It’s simple and powerful advice for anyone who cares about improving the human condition:

“Think higher, feel deeper.” Now that’s how you start a movement!

Source: Gary Hamel & Michele Zanini.

40 blogs de empresas de tecnologia mão na massa que você precisa seguir, por Caique Oliveira

De alguns anos pra cá algumas empresas (as mais espertas) têm percebido que ter a ideia brilhante, guardada a sete chaves, sob uma discrição quase fúnebre, não faz nenhum sentido.

Ter a ideia brilhante já é algo completamente utópico, porque em um mundo conectado não existe “a” ideia e sim “as” ideias brilhantes, cada uma com uma forma, parte de um pedaço, em um contexto, que combinadas de múltiplas maneiras geram produtos e serviços brilhantes.

A genialidade de uma ideia está na maneira que, coletivamente, ela foi percebida através do arranjo de outras ideias geniais. Gary Hamel é um autor que trata essa questão a fundo no livro Leading the Revolution (siga esse cara, vale muito a pena).

Da mesma forma, empresas ainda mais espertas perceberam que muito além de ter a tal “ideia brilhante” o que importa mesmo é executá-la, por em prática, fazer acontecer, testar, por a mão na massa e aprender.

Aprender como uma ideia se comporta em caráter tático / operacional é a grande chave do sucesso. Como disse Steve Blank: “Todo plano de negócios não sobrevive ao primeiro contato com o cliente”. Dá uma olhada no texto completo onde ele escreveu isso, aqui → http://bit.ly/no_plan_survives

No entanto, existem aquelas empresas muito, muito, muito mais espertas. Estas não apenas focam em testar novas ideias, mas também compartilham COMO têm feito isso com suas equipes e o que elas têm aprendido, também quais problemas encaram, quais caminhos alternativos decidem seguir, como gerenciam a rotina, como enxergam os cenários a sua volta, quais soluções acreditam, quais desacreditam e muito mais do que isso, qual é a visão de mundo, de relacionamento entre pessoas, de cultura, de transformação de conceitos e valores.

O legal disso tudo é que muitas experiências que você e sua equipe desejam viver no desenvolvimento de alguma ideia nova, certamente alguém já vivenciou e tem algo pra contar (e tudo isso está disponível). Esta é uma quebra de paradigma gigantesca!

Bem, sem mais delongas, quero compartilhar o que essas empresas estão produzindo. Então separei 40 links de blogs (maioria no Medium 😃) de empresas que contam como conduzem o dia a dia resolvendo problemas, desenvolvendo soluções, interpretando tendências, aplicando novas tecnologias, lidando com equipes, etc. Sinceramente, acho que vale SUPER a pena selecionar alguns pra seguir. Tem muita coisa boa ali, de graça, disponível, na mão . Abra um bookmark e se divirta! Lá vai:

1 Magalu → https://medium.com/luizalabs

2 Nubank → https://medium.com/building-nubank

3 iFood → https://medium.com/ifood-tech

4 CESAR reports (análises e pesquisas) → https://medium.com/cesar-reports

5 CESAR update (inovação e tecnologia)→ https://medium.com/cesar-update

Leia mais, aqui

Employer Branding: construção da imagem de dentro para fora, por João Cosenza

A preocupação em desenvolver uma imagem de marca sólida e atraente deixou de ser um privilégio apenas das grandes empresas. As PMEs — pequenas e médias empresas — são responsáveis atualmente por 30% do PIB brasileiro (cerca de R$ 4,4 trilhões), e também podem ser reconhecidas por suas operações exemplares e relações bem saudáveis com seus diversos stakeholders.

Dados levantados pela PricewaterhouseCoopers  revelam a força das PMEs em gerar oportunidades para clientes, fornecedores, investidores e, principalmente, funcionários. Ao implantarem boas práticas de gestão de clima organizacional, muitas delas possuem uma boa reputação corporativa e se tornam referência como Employer Brandings.

Por exemplo, supondo que somos um cliente, quando precisamos adquirir um produto ou contratar um serviço, consideramos, consciente ou inconscientemente, uma série de critérios tangíveis e intangíveis para avaliar uma marca, certo? Cada etapa da “jornada do consumidor” — desde o atendimento no ponto de venda até a utilização e o respectivo desempenho desse produto ou serviço adquirido no dia a dia — é responsável por gerar percepções positivas ou negativas (momentos da verdade). A imagem de marca é, portanto, o resultado da experiência percebida pelo consumidor junto a um produto ou serviço. Mas o que isso tem a ver com o Employer Branding?

Assim como no marketing tradicional, a jornada do seu funcionário é formada por todas as interações dele com a sua organização, da contratação ao desligamento. Conhecida como Employee Experience (EX), ela reflete diretamente na imagem da sua marca. Ocorre que, na tentativa de serem reconhecidas, as empresas normalmente se preocupam em deixar uma boa impressão e ganhar a confiança de três públicos: os clientes, dos quais depende a receita recorrente; os fornecedores, dos quais depende a qualidade produtiva e os investidores, dos quais depende a expansão das atividades.

Esses stakeholders, sem dúvida, são realmente fundamentais para a sustentabilidade do negócio. Por outro lado, ao desconsiderar o impacto da opinião dos colaboradores acerca da sua empresa, a reputação corporativa é colocada em risco. Não se engane: o reconhecimento dos seus funcionários — seus clientes internos — tem um peso enorme na sua imagem diante do mercado.

Tanto é que, segundo Jacob Morgan, autor do livro The Employee Experience Advantage (As vantagens do Employee Experience, em tradução livre para o português), empresas que investem na sua marca empregadora foram encontradas duas vezes mais do que as outras no American Customer Satisfaction Index, indicador econômico que mede a satisfação dos consumidores nos EUA.

É por isso que negligenciar a experiência dos colaboradores, por exemplo, distorcendo a imagem do ambiente de trabalho em campanhas de recrutamento, pode revelar-se tão prejudicial. Um estudo da agência Weber Shandwick e da consultoria KRC Research mostra, aliás, que 81% dos 2000 funcionários entrevistados em 19 mercados sentem que a experiência de trabalho promovida pelo seu empregador não corresponde à realidade. O que reforça a ideia de que a imagem de marca deve ser uma construção equilibrada entre uma cultura única e uma história particular que acontece de dentro para fora da empresa.

Quando os funcionários experimentam uma jornada tão engajadora quanto à dos clientes, cria-se uma narrativa autêntica. E, se a marca é percebida positivamente pelos públicos internos e externos, sua empresa tem tudo para ser uma Employer Branding.

Fonte: João Cosenza. Consultor e Fundador do Instituto Gestão Consciente.

Publicado no blog HSM

Cinco estratégias podem impedir que ambientes negativos solapem sua inteligência, criatividade e engajamento

Quando estava fazendo pós-graduação em Harvard, gostava de conhecer as diferentes bibliotecas do campus para mudar de ares. Cada uma delas, como a biblioteca da faculdade de direito e a biblioteca da faculdade de design, não só tinha uma aparência diferente como também uma atmosfera distinta.

Comecei a notar que, sempre que eu estudava na biblioteca da faculdade de direito, por exemplo, saía frustrado, irritado e esgotado, sem nenhuma razão aparente. O que poderia estar drenando a minha energia e o meu foco na biblioteca de direito e não em qualquer outra biblioteca de Harvard?

Encontrei a resposta em uma conversa com outra estudante de pós-graduação. Ela já estava havia um tempo na universidade e conhecia todos os locais para estudar que havia no campus. A estudante me disse que a Biblioteca Widener [da faculdade de artes e ciências], onde a maioria dos alunos estudava, era “uma mistura agradável de otimismo da juventude e empenho nos estudos, com uma leve redução da inadequação” ou, em outras palavras, um bom lugar para encontrar a motivação a fi m de recuperar o terreno perdido em projetos nos quais você estivesse fi cando para trás.

Já a biblioteca da faculdade de teologia, ela descreveu como “um lugar austero, mas com profundos e ocultos toques de inspiração”, ou seja, um bom lugar para escrever trabalhos sobre temas amplos. As bibliotecas “aveludadas e entulhadas” dos dormitórios da graduação eram boas, segundo ela, para mandar e-mails e namorar.

E a biblioteca da faculdade de direito? Tinha “um belo layout, mas com um tom ácido penetrante que deixa um gosto amargo na boca”. Concordei. A biblioteca da faculdade de direito era realmente uma das mais bonitas, mas, depois de algumas visitas, passei a evitá-la como o diabo evita a cruz.

A explicação para isso me permite introduzir o tema do meu novo livro, o que eu chamo de “grande potencial”. Cada pessoa tem um pequeno potencial e um grande potencial. O pequeno é o poder de um indivíduo isolado, enquanto o grande é o poder desse indivíduo reforçado por outros indivíduos. Assim como a felicidade, o potencial é um conceito coletivo. Isso entendido, fica fácil compreender como é importante cercar-se de influências positivas, especialmente em ambientes hipercompetitivos – seja na universidade, seja nas empresas. Só que as influências negativas nunca foram tão numerosas.

E o que acontecia na biblioteca da faculdade de direito de Harvard, que deixava um amargor na boca?

Todo mundo sabe que, por ser uma das faculdades mais hipercompetitivas de uma universidade já hipercompetitiva, a faculdade de direito de Harvard é uma verdadeira placa de Petri de negatividade, ansiedade, frustração e estresse das pessoas. Em suas pesquisas, minha colega Liz Peterson descobriu que, apesar de os calouros entrarem na faculdade de direito com níveis médios de pessimismo e depressão, depois de quatro meses esses níveis triplicam em relação à média nacional.

Além disso, ao contrário dos alunos da escola de negócios, que se encontram toda semana para eventos sociais, os alunos de direito só participam de dois eventos por ano organizados pela instituição, levando a mais concorrência e menos conexão. Por isso você se sente tão vulnerável naquela biblioteca; devido à interconexão com o estresse alheio. Nosso cérebro é programado para o contágio emocional e social. Se a presença de uma única pessoa positiva em uma comunidade pode “contagiar” as demais, pesquisas demonstram que também podemos ser contagiados por negatividade, estresse e apatia – como se fôssemos fumantes passivos disso tudo.

O estresse passa por visão, audição e até pelo cheiro. Cercarmo-nos de pessoas negativas e estressadas nos modifica rapidamente; passamos de motivados e positivos a ansiosos e negativos.

5 PERGUNTAS A SHAWN ANCHOR, Por Adriana Salles Gomes

Em seu livro anterior, O jeito Harvard de ser feliz (ed. Saraiva), o especialista em felicidade de Harvard Shawn Anchor tinha escrito sobre como podemos ser mais felizes adotando hábitos como exercitar a gratidão, ser otimista quanto à própria força e meditar. “Experimente mandar um e-mail de agradecimento por dia, para alguém, durante 21 dias”, já sugeriu ele como exercício. O pesquisador também entendeu que, se focarmos apenas a felicidade individual, não conseguiremos sustentá-la. Para Shawn, o único jeito de sustentar nossa felicidade é ajudar os outros a serem felizes também. A felicidade não apenas é uma escolha, ela é interconectada.

O que Anchor descobriu agora é que também o potencial – o poder de realizar coisas — é mais interconectado do que individual. Pesquisas parecem confirmar que todos os atributos de nosso potencial – como inteligência, criatividade, engajamento, liderança e personalidade – são interconectados com os de outras pessoas. Em seu novo livro, Grande potencial, Anchor advoga que, para atingir nosso pleno desenvolvimento físico, emocional e espiritual, precisamos buscar esse grande potencial interconectado. Não basta ser inteligente; é preciso ajudar outras pessoas a serem inteligentes. Não basta ser criativo; deve-se inspirar a criatividade alheia. Não basta se engajar em fazer algo; há que contagiar a equipe. E, com o big data e o analytics, ficou mais fácil avaliar como cada um de nós afeta a inteligência, a criatividade ou o engajamento dos outros.

“A sociedade ocidental tem se concentrado demais no pequeno potencial”, argumenta o autor no novo livro. “Hollywood o enaltece a tal ponto que chega a gravar os nomes de suas celebridades em calçadas. Os avanços tecnológicos e o advento das mídias sociais possibilitam anunciar nossas realizações individuais 24 horas por dia, 7 dias por semana.”

Porém, quando adotamos essa postura nas empresas e nas escolas, é mais difícil que o potencial de cada um se concretize. “Quando o foco é a realização individual, eliminando os ‘outros’ da equação, nosso verdadeiro poder permanece oculto”, argumenta. E mais: para ele, a busca de métricas de sucesso individual nas organizações está levando as pessoas a trabalhar mais, dormir menos e se estressar como nunca. “Um jeito melhor de fazer as coisas começa a surgir”, garante. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Anchor, cuja mulher tem família brasileira, explica um pouco mais de seu trabalho.

A diferença entre o pequeno e o grande potencial é, realmente, tão grande?

O pequeno potencial ocorre quando tratamos a felicidade como “autoajuda”. O grande potencial, que você cria quando se conecta com o ecossistema de potenciais ao seu redor, é exponencialmente maior. A maioria de nossos traços é interconectada. Você fica mais criativo quando está perto de certas pessoas, mais engraçado quando está perto de certos amigos, mais extrovertido perto dos introvertidos. Ignorar o papel dos outros no seu potencial joga contra você.

Você sabe muito mais de felicidade do que a maioria de nós, mas teve um momento de depressão. O que houve?

Sim, fiquei deprimido enquanto estava em Harvard ensinando aos calouros como não ficarem deprimidos [risos]. O pior é que eu pensava que poderia sair dessa sozinho, não queria sobrecarregar os outros. Eu estava tendo uma reação de pequeno potencial à minha depressão. A virada ocorreu quando procurei meus oito amigos e familiares mais próximos e pedi ajuda. A onda de apoio foi incrível, porém o mais valioso foi o fato de termos feito um intercâmbio de ajudas. O que me tirou da cama pela manhã foi “eu preciso ver minha amiga no café da manhã porque sei que ela está se sentindo sozinha” ou “eu preciso sair do meu quarto porque preciso me encontrar com meu amigo para ajudá-lo a não beber hoje”. Em vez de tentar brilhar sozinhos, ajudamos uns aos outros a subir a montanha.

Em que medida a responsabilidade por fracassos e sucessos é coletiva? Posso culpar os outros por erros que acontecem?

É muito fácil culpar os outros quando coisas ruins acontecem. Isso, porém, nos destitui de nosso poder dentro do coletivo. Quando você sente que o controle sobre os eventos existe somente fora de você, você tem um “lócus” de controle externo. Já as pessoas que têm um lócus de controle interno acreditam que seu comportamento acabará importando quando estiverem ligadas umas às outras. Pesquisas mostram que ter um lócus de controle interno está altamente correlacionado com altas taxas de sucesso e renda.

Entendi: é o individual e o coletivo, não um ou outro…

Isso. Até porque, como diz a pesquisadora Carol Dweck, quando sentimos que o resultado está determinado para nós e não podemos mudá-lo, não nos esforçamos muito para mudar o mundo externo.

O brasileiro é muito sociável, conforme os estudos do Geert Hoftstede. Isso pode aumentar suas chances de atingir a felicidade sustentável e o grande potencial? Nós também somos bem hierárquicos, por outro lado…

Sou casado com uma mulher que é metade brasileira e concordo totalmente quanto a essa sociabilidade. Acho que o foco na conexão social torna os brasileiros mais felizes e mais resilientes do que pessoas de muitas culturas. Enquanto alguns países ocidentais valorizam a simples independência que produz um pequeno potencial, no Brasil se está mais perto do grande potencial, que é alcançado quando há amplitude, profundidade e significado em nossas relações sociais.

No entanto, às vezes, um alto foco nas hierarquias pode nos impedir de expandir nosso ecossistema de potencial, e podemos deixar de aprender uns com os outros. Tornar os outros melhores independentemente da hierarquia ou classe é crucial para enxergar todo o nosso potencial.

Por isso, proponho um minicurso de “Defesa Contra as Artes das Trevas”, como o feito pelo personagem Harry Potter, de J. K. Rowling, do qual sou fã. Não vou ensinar nenhum feitiço aqui, mas apresentarei cinco estratégias para de defesa, desarme e derrota das forças que ameaçam drenar seu potencial [por causa da interconexão ambiental]:

• ESTRATÉGIA 1: Construir um fosso.

• ESTRATÉGIA 2: Uma fortaleza mental.

• ESTRATÉGIA 3: O aikidô mental.

• ESTRATÉGIA 4: Tirar férias.

• ESTRATÉGIA 5: Escolher as batalhas.

ESTRATÉGIA 1: CONSTRUIR UM FOSSO

O Mont Saint-Michel, na França, é um dos lugares mais lindos do mundo. Durante a Guerra dos Cem Anos, um pequeno grupo de soldados franceses alocados na ilha conseguiu impedir um ataque do exército inglês, muito mais forte. Não porque os franceses conheciam técnicas de combate mais eficazes, tinham um planejamento melhor ou mais sorte, mas porque o monte é uma “ilha de maré”.

Tirando o período da maré baixa, a cidadela (com seu icônico mosteiro no alto) é cercada por um fosso natural que a separa do continente, e que pode chegar a 14 metros de profundidade. Os soldados franceses não precisavam passar o dia todo se defendendo. Durante a maré baixa, tinham a chance de se organizar e poupar energia para impedir os ataques.

Um “fosso de maré” é a metáfora perfeita para o tipo de fosso que eu uso no meu dia a dia. Pesquisadores de psicologia positiva já sabem há algum tempo que ouvir ou ler notícias negativas pode ter um efeito imediato sobre o nosso nível de estresse, mas novos estudos que Michelle Gielan e eu conduzimos em parceria com Arianna Huffington mostram a extensão em que esses efeitos podem prejudicar a motivação e o potencial.

Descobrimos que pessoas expostas a apenas três minutos de notícias negativas de manhã têm 27% mais chances de reportar que tiveram um dia infeliz seis a oito horas depois. É que sentimos que nosso comportamento não faz diferença alguma para aquilo e, na psicologia, essa crença de que nosso comportamento é irrelevante para superar as dificuldades tem sido associada a um baixo desempenho e a maiores chances de depressão.

Além disso, a mídia social é como um canal de notícias sempre ligado, e o conteúdo nem precisa ser negativo para nos deprimir ou chatear. Se vemos fotos dos nossos amigos em uma viagem fabulosa enquanto estamos no escritório trabalhando feito camelos em um cubículo, podemos ser vulneráveis a emoções tóxicas, como inveja, amargura e ressentimento.

É importante defender nosso Mont Saint-Michel. Uma estratégia muito simples é construir um fosso em nossa rotina diária. Desligar-se do mundo antes do café da manhã e depois de ir para a cama é uma boa ideia – não ler notícias, abrir e-mail, olhar as mídias sociais, assistir à TV ou ouvir o rádio.

Aproveitar para meditar ou, ao menos, passar períodos em silêncio sempre que possível também é bom (por exemplo, 5 minutos dirigindo no carro ou nos intervalos comerciais diante da TV). Evitar reuniões inúteis funciona muito bem – elas são um verdadeiro buraco negro de energia e produtividade. Para saber quais reunião são inúteis, faça como os líderes do Dropbox e cancele todas as reuniões durante duas semanas. Depois, reagende só as que, em uma avaliação de benefício, mostrarem ter feito falta. Mas vá reduzindo o tempo de duração. Crie, por fi m, um fi ltro automático para o seu computador, para não receber todo tipo de informação.

ESTRATÉGIA 2: UMA FORTALEZA MENTAL

Militarmente, uma fortaleza é um lugar para o qual o lado que estiver perdendo uma luta pode recuar, um local abastecido de suprimentos e reforçado em caso de ataque. Criar uma fortaleza mental é uma prática que provê um estoque de reservas mentais para as quais você sempre vai poder recorrer em circunstâncias difíceis. A prática diária da gratidão é um exemplo de uma fortaleza mental. Veja exemplos de outras práticas que você pode usar para se defender do estresse, das adversidades ou da tristeza: (1) criar um ritual de preparação para o otimismo, tentando todos os dias pensar em três coisas boas que aconteceram nas últimas 24 horas, ou reservando dez minutos por semana, sempre no mesmo dia, para focar os aspectos positivos da vida; (2) criar uma “entrada positiva” nas conversas, para neutralizar tons negativos – troque o início de seus telefonemas com “Estou atolado de trabalho” por “Que bom falar com você!”; (3) investir no mindfulness, nem que sejam dois minutos por dia dedicados a se focar em observar a respiração.

ESTRATÉGIA 3: O AIKIDÔ MENTAL

Alia Crum, do Mind & Body Lab de Stanford, e seu pai, Thomas Crum, elaboraram uma técnica incrível. Os dois são versados na arte marcial do aikidô, uma luta na qual, em vez de tentar bloquear um ataque, você usa a energia do adversário para redirecionar a força dele. Eles aplicaram os princípios dessa arte marcial para lidar com o estresse. A ideia é parar de tentar bloqueá-lo ou rejeitá-lo e, em vez disso, redirecioná-lo de um jeito mais positivo. Você também pode aplicar o aikidô mental em sua vida. Para redirecionar a força do estresse e assim torná-la positiva, a primeira coisa que pode fazer é se dar conta de que, na raiz de cada fonte de estresse, está o propósito.

Se perceber que está começando a se estressar com alguma coisa, pergunte-se: “Por que isso importa?”. Pela felicidade de seus filhos? Pelo compromisso com a equipe? Você pode anotar a resposta e colar um post-it em seu computador ou sua geladeira para se lembrar.

O objetivo do aikidô mental é fazer o cérebro redirecionar essa energia que seria desperdiçada no estresse para coisas que têm propósito. Além disso, ver as dificuldades como uma oportunidade de melhorar também contribui para o aikidô mental. Uma terceira forma de aikidô mental envolve mudar o modo como conceituamos o fracasso. Como no caso do estresse, muita gente crê que fracasso é algo a ser evitado. Na verdade, ele também pode ser fonte de energia e motivação se visto como aprendizado.

Faz parte da natureza humana sermos um pouco egocêntricos, acreditando que somos a causa do problema, o alvo da piada ou a razão pela qual uma plateia repleta de fãs de beisebol parece distraída na noite da final do campeonato. Em geral, não somos.

ESTRATÉGIA 4: TIRAR FÉRIAS

A maior vantagem competitiva da economia moderna é um cérebro positivo e engajado. Pesquisas comprovam que, quando o cérebro está em “modo positivo”, a produtividade aumenta 31%; as vendas, 37%; a criatividade triplica e as receitas também podem triplicar. Isso se consegue tirando férias – não adiando ou pulando as férias.

Quaisquer férias? Não. Em um estudo com 400 viajantes do mundo todo, descobrimos que as férias resultam em mais felicidade e energia, em 94% dos casos, se a pessoa sair da cidade onde mora (quanto mais longe, melhor) e se planejá-las bem. Isso significa planejar com um mês de antecedência e preparar os colegas de trabalho para sua ausência, encontrar alguém que conhece bem o lugar para lhe apresentar os principais pontos e resolver os detalhes da viagem antes da partida (para não se estressar lá).

 ESTRATÉGIA 5: ESCOLHER AS BATALHAS

Hoje ouvimos muito sobre o valor da perseverança, e diversas pesquisas associam esse atributo ao alto desempenho e ao sucesso. Mas, na vida profissional e pessoal, quando tropeçamos repetidamente em determinado caminho, em vez de levantar, sacudir a poeira e voltar a tentar (vez após vez), pode ser melhor parar para saber se é o caminho certo.

O que estou dizendo é que, às vezes, a melhor estratégia é desistir. Em vez de continuar namorando aquela pessoa negativa que se recusa a mudar, desista. Em vez de dedicar toda a sua criatividade, seu tempo e sua energia ao emprego terrível no qual você vive sendo desrespeitado e desvalorizado, desista. Algumas circunstâncias estão além do nosso controle – nem o fosso, a fortaleza, o aikidô mental e as férias resolverão a negatividade. Não fi que esperando para trilhar outro caminho.

Fonte: Shawn Anchor/Blog HSM

Excesso de trabalho traz sensação de envelhecimento

Na China, trabalhadores na área de tecnologia estão se rebelando contra a cultura “996”, um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, seis dias por semana.
Na China, trabalhadores na área de tecnologia estão se rebelando contra a cultura “996”, um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, seis dias por semana. Foto: Aly Song/Reuters

Enquanto as pessoas que trabalham em tecnologia na China se sentem esgotadas por causa das longas horas do expediente, e no Vale do Silício outras temem tornar-se obsoletas antes dos 40 anos, o problema na Hungria é diferente: não há trabalhadores em número suficiente para este campo. Balazs Katona tentou recrutar mão de obra de outros países para a sua fábrica de ferramentas elétricas nos arredores de Budapeste, mas as leis da imigração do país frustraram seu objetivo. Então contratou adultos surdos, e agora há 18 em sua linha de produção, mas ele poderia usar mais dez.

“Budapeste praticamente não tem este tipo de mão de obra”, afirmou Katona ao The New York Times. A escassez ameaça desacelerar a economia da Hungria, que está crescendo a nada menos que 5,1% ao ano. A solução apresentada pelo governo do primeiro-ministro Viktor Orban foi uma lei que permitiria a empregadores exigir 400 horas extras ao ano, e atrasar o pagamento por até três anos. Mas esta lei é considerada uma forma de escravidão, e os trabalhadores tomaram as ruas em protesto quando foi sancionada.

As companhias alemãs que empregam centenas de milhares de funcionários criticaram a medida, porque os seus sindicatos não tolerariam normas trabalhistas ineficientes nas operações fora da Alemanha. “A lei foi mais política do que econômica”, disse Andras Vertes, que está empregado em uma empresa de consultoria de Budapeste. “Foi uma maneira de Orban  manter o poder enquanto pode”.

Na China, Jack Ma, o fundador do Alibaba, e um dos homens mais ricos do país, tocou num ponto nevrálgico segundo profissionais da área de tecnologia quando definiu a “estratégia 996” como uma “bênção”. E agora os trabalhadores estão se rebelando contra um expediente que vai das 9 horas às 21 horas, durante seis dias por semana.

Nagi Zhuge, engenheiro de uma startup em Hunan, viveu por dois anos no regime 996. “Meus colegas têm medo de ir para casa depois do trabalho”, afirmou. “Como recém-contratado, não posso ser o primeiro a deixar o escritório”. Gerentes que pensam como Ma podem ser encontrados no mundo inteiro. Elon Musk, um dos fundadores da Tesla, disse que “ninguém jamais mudou o mundo trabalhando 40 horas por semana”. O mantra interno da Uber é “Trabalhe de maneira mais inteligente, mais assídua e por mais horas”. Os segundos empregos são chamados “segunda correria”.

Mas as pesquisas mostram que um expediente prolongado não representa necessariamente um ganho maior. Em um dos estudos, os acadêmicos constataram que trabalhar por mais horas do que outra pessoa conseguiria, na mesma tarefa, leva a uma redução de 1%  dos salários. Outros estudos também mostram que longas horas produzem ganho de peso, maior consumo de álcool e tabaco, aumento de acidentes e doenças, além de morte prematura.

A cultura do trabalho em excesso decorre da urgência de manter o ritmo para equiparar-se à concorrência. Os trabalhadores na economia digital veem a intensificação do software e sentem-se velhos antes do tempo. Para os que tentam quebrar este ritmo, Chip Conley fundou a Modern Elder Academy em El Pescadero, no México. Os seus hóspedes pagam uma taxa de instrução de US$ 5 mil por um quarto e refeições por uma semana.

Conley, hotelier que virou empreendedor no Vale do Silício, criou este tipo de retiro depois de levantar o valor de suas ações na Airbnb. Na empresa, ele era conhecido como “o velho”, embora tenha apenas 52 anos. Ele decidiu então adotar este apelido. Os seus hóspedes conversam a respeito da sensação de envelhecer, e participam de “sessões de terapia que versam sobre a colaboração entre as gerações e a aceitação da mortalidade”.

Depois que inaugurou o seu empreendimento em novembro, ele se surpreendeu com a quantidade de pessoas de 30 anos que se mostraram interessadas. O participante mais idoso tinha 74 anos, e o mais jovem, 30 anos, com uma média de idade de 52 anos. “Todos os meus colegas têm 30 anos, e eu, quase 40”, contou Margareet Paauwe, uma das hóspedes. “O marketing falava em sensação. Agora, tudo são dados, e eu preciso andar depressa com os dados. Por isso me sinto mais velha”.

Conley percebe um fosso na maneira como a sociedade nos conduz para diferentes fases da vida. “O discurso corrente na sociedade afirma basicamente que a meia idade é uma época de crise, e depois da crise, vem a decrepitude”, afirmou. “Mas na realidade, você é muito mais feliz aos 60 e 70, então por que não preparar-se para isto?”.

Fonte: Tom Brady, The New York Times/Estadão, 11 de maio de 2019 | 06h00. TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA

Estudo do Ibmec RJ analisou como as empresas estão preparando seus profissionais para os novos desafios do mercado

Na esteira das transformações sociais, proporcionadas em parte pela introdução de novos mecanismos digitais, as empresas estão repensando as formas de selecionar novos talentos, como também suas estratégias de Treinamento e Desenvolvimento internos. Pesquisa realizada pelo Ibmec RJ com 90 educadores corporativos de empresas de diferentes ramos de atuação identificou quais são as novas tendências educacionais e como elas já vêm sendo adotadas.

Sala de aula invertida, jogos e atividades vivenciais (gamificação) e o uso mais intensivo de smartphones são algumas dessas atividades. O estudo entrevistou educadores corporativos de várias partes do Brasil, com destaque para as cidades do Rio de Janeiro (32%), Niterói (26%) e São Paulo (14%). Já o perfil profissional estava ligado às áreas de Educação (49%), Recursos Humanos (32%), Administração (12%) e Psicologia (5%). De acordo com os entrevistados, essas novas tendências educacionais já vêm sendo adotadas pelas empresas e atingirão alta frequência de uso em 2023. Entre as companhias, destacam-se Natura, Vivo e Perestroika. 

“Empresas podem alcançar grandes benefícios no que diz respeito a produtividade, motivação e inovação a partir da mudança de abordagens aplicadas nos treinamentos pelos facilitadores”, afirmam Betania Dumoulin, orientadora da pesquisa e professora de Administração do Ibmec RJ, e Lucas Bianchini, graduando em Administração pelo Ibmec RJ.

Para os pesquisadores, o estudo deixou claro também o quanto é necessário que as organizações treinem e desenvolvam seus colaboradores, devido às mudanças que ocorreram no mundo corporativo e às novas tecnologias que vêm sendo aplicadas nas empresas. “Também identificamos que os profissionais da área de RH e Gestão de Pessoas estão se modernizando e querem se especializar ainda mais nessas novas abordagens de ensino-aprendizagem”, avaliam.

Estudo desenvolvido por Lucas Bianchini, aluno recém-graduado em Administração pelo Ibmec RJ, sob a orientação da professora de Administração do Ibmec RJ Betania Dumoulin.

Publicado no blog da HSM

Revista Inteligência Competitiva: o estado da arte em Inteligência, v.9, n.1 (2019)

v. 9, n. 1 (2019)

Sumário

Editorial

janeiro a março PDF
Alfredo Passos i-iv

Artigos

INTELIGÊNCIA MARKETING: O CASO HBSA PDF
Thiago Lopes de Sousa, Luciano Augusto Toledo 1-14
CONSIDERAÇÕES EM RELAÇÃO A EXPATRIAÇÃO E GLOBALIZAÇÃO: INTERFACES COM O ESPORTE PDF
Ivan Wallan Tertuliano, José Maria Montiel, Silvia Deutsch, Afonso Antonio Machado 15-30
A INFLUÊNCIA DO LÍDER GLOBAL NO AMBIENTE MULTICULTURAL PDF
Paola Reis do Amaral, Neusa Francisco Mendel, Uiliam Hahn Biegelmeyer, Maria Emilia Camargo, Munique Rech 31-54
O USO DE ATAQUES DIRETOS E PESSOAIS DA ENGENHARIA SOCIAL PARA A OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES DE UMA CORPORAÇÃO PDF
Eurico dos Santos Moreira 55-72
PERCEPÇÃO E AQUISIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ADQUIRIDAS DURANTE A GRADUAÇÃO EM ADMINSTRAÇÃO PDF
Cassiane Chais, Adrieli Alves Pereira Radaelli, Oberdan Teles da Silva, Maria Emília Camargo, Eric Charles Henri Dorion, Pelayo Munhoz Olea 73-93
MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: ESTUDO DE UMA BOUTIQUE NA CIDADE DE SÃO JOSÉ DAS PALMEIRAS PR PDF
Luana Pereira França, Claudio Antonio Rojo 94-108

Relato Técnico-Científico

COMPLIANCE DIGITAL: TRANSPARENCIA E ACESSIBILIDADE NA GESTÃO PUBLICA PDF
Alexandre Domingues 109-116