Como funciona a indústria por trás das séries de TV

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A plataforma de streaming Netflix investiu R$ 350 milhões no Brasil em 2020. Foto: Mike Blake/Reuters

Um mercado que movimenta bilhões de dólares mundialmente com um público que demanda cada vez mais conteúdo. Esse é o cenário que Jacqueline Cantore e Marcelo Rubens Paiva descrevem em Séries – O livro: De onde vieram, como são feitas e por que amamos, lançado pela editora Objetiva

“É como alimentar um monstro: o mercado de TV por internet, o streaming, requer cada vez mais lançamentos de novas séries. Essa indústria depende disso para vender e manter suas assinaturas – e isso faz a roda girar”, conta Jacqueline, executiva de televisão e uma das autoras. No livro, ela usa parte de sua experiência nos mercados na América Latina e nos Estados Unidos para contar – para leigos e profissionais – como funciona a indústria

Ela, que é consultora do Grupo Globo e de produtoras independentes na criação e no desenvolvimento de séries de ficção, já trabalhou para canais como FoxMTVA&EUSANatGeo e BBC. Participou do desenvolvimento das séries The Killing e Lili, a Ex

Foi numa sala de roteiristas, para o desenvolvimento da série Contravenção, para a Conspiração Filmes, que ela conheceu o escritor Marcelo Rubens Paiva, que também escreve roteiros e já foi indicado ao Emmy pela série O Homem Mais Forte do Mundo.

Cansados de a todo momento ouvirem a frase “Você não acha que isso daria uma série?”, Paiva e Jacqueline decidiram unir esforços para escrever o livro e contar nele o que realmente é uma série e para que ela serve. “As pessoas acham que só uma ideia basta. Mas a série é um produto de mercado. Ela tem que servir para o negócio”, diz a executiva. 

No livro, os autores contam como esse processo industrial funciona, tendo como base o principal mercado de séries: os Estados Unidos. Numa analogia com uma colheita, eles explicam como uma série nasce, em que época do ano os estúdios buscam ideias, como essa história vai se transformando ao longo dos meses conforme a necessidade da empresa (estúdio, canal ou serviço de streaming), de que maneira o piloto é construído quase 12 meses depois e, finalmente, como tudo é desenvolvido até a exibição. 

“É exatamente como uma linha de produção fordista”, compara Jacqueline. “Cada um faz uma coisa: é uma engrenagem que engloba estúdio, canal, produtora, mercado internacional, programador, e que emprega escritores, diretores, produtores, fotógrafos, atores, produtores de elenco, figurinistas, iluminadores, maquiadores, técnicos, sonoplastas… Tudo precisa funcionar”, dizem os autores no livro.

Essa esteira de produção faz parte de um mercado em franca expansão. Os autores citam que o total de séries produzido no mercado americano em 2019 foi 153% maior do que dez anos antes. De 210 séries disponíveis em 2009, o mercado pulou para mais de 530. E tudo isso ainda sem contar os efeitos da pandemia, que fizeram o mercado de streaming explodir. 

Made in Brazil

No Brasil, as produções também vem ganhando ritmo, embora muito aquém da realidade americana. O problema é que o mercado nacional não tem dados. “Diz-se que Amazon estaria investindo em 20 séries nacionais; também diz-se que HBO Max vai investir na América Latina, mas nada é preciso”, diz Jacqueline. 

Mas é fato que a Netflix investe pesado no mercado brasileiro: conforme o livro, a empresa de streaming foi de 20 produções no Brasil, em 2019, para 30 em 2020, com investimento de R$ 350 milhões. Já a Globoplay fez 16 séries em 2020, todas produções originais.

Jacqueline e Paiva fazem uma dura crítica ao mercado nacional: a dependência de dinheiro público para fazer a roda girar. “Depender do Estado é sempre um risco. Por isso acredito que é o melhor modelo é o híbrido. Mas aqui ainda falta muito investimento do setor privado que não seja por meio de leis. É investir para mais tarde ganhar mesmo”, diz Paiva. 

Nos EUA, os estúdios funcionam como bancos. Eles injetam dinheiro nas produções para ganhar mais para frente, com o dinheiro vindo dos anúncios (no caso da TV aberta) ou dos assinantes, no streaming. “Depois da pandemia, a guerra dos streamings se intensificou. Cada um deles quer lançar algo novo, uma série fantástica, que chame mais assinantes”, explica o autor. 

Disney+, que estreou no mercado nacional em 2020, tem, conforme a dupla conta no livro, um orçamento de produção entre US$ 14 bilhões e US$ 16 bilhões. Para garantir a lealdade de seus assinantes, o canal aposta em suas marcas estabelecidas e de sucesso: DisneyPixarMarvel e Lucasfilm – com as propriedades desta última, fez várias derivações da franquia Star Wars, por exemplo.

O dinheiro gira rápido no setor. Como disse Jacqueline, é preciso alimentar o monstro – e ele está com fome. São milhares de horas de conteúdo. “As pessoas decidem assinar certos streamings porque querem certos conteúdos. E elas só permanecem pagando se o conteúdo continua relevante para ela”, diz a executiva. É por isso que as empresas investem tudo o que ganham. A pioneira Netflix, mesmo jogando sozinha por muito tempo, precisou de dez anos para faturar mais do que investia.

Fonte: Lílian Cunha, Especial para o Estadão, 10 de maio de 2021.

Top Picks: Ações de varejistas continuam no foco, com resultados fortes e possíveis aquisições

As varejistas demonstraram resultados resilientes nos balanços do primeiro trimestre apesar das dificuldades que enfrentaram, como as novas medidas de restrição à circulação com o avanço da covid-19 no País. Analistas acreditam que o setor deve seguir com a evolução digital, e que novas fusões e aquisições (M&As, na sigla em inglês) podem estar a caminho.

A grande competição se dará no e-commerce e na expansão logística. Magazine Luiza e Via Varejo, por exemplo, destacaram em teleconferências de resultados que buscam aumentar seus marketplaces. Por outro lado, as combinações de negócios entre B2W e Lojas Americanas e Grupo Soma e Hering mostram a busca de nomes tradicionais por maior presença no mundo digital.

Para Júlia Monteiro, analista da MyCap, todo o setor vai evoluir em presença digital, e novas fusões e aquisições devem acontecer. “As companhias que conseguirem se estabilizar e inovar em seus modelos de negócio deverão continuar a ganhar mercado. Entendemos que o movimento de M&A deverá se manter, porém em menor número, uma vez que as companhias precisam agora alinhar seus negócios e otimizar despesas”, diz ela.

Magazine Luiza
Magazine Luiza quer aumentar seu marketplace para expandir áreas de atuação Foto: Daniel Teixeira/Estadão

A MyCap tem como nome preferido para o setor Lojas Renner ON, já que a empresa deve retomar vendas com a abertura gradual das lojas e o avanço da vacinação, além de possuir forte rede logística. Além disso, a MyCap destaca que parte relevante das vendas da Renner são de moda básica para o trabalho, por exemplo.

Segundo Danniela Eiger, analista de varejo da XP, o setor de vestuário será o principal beneficiário da retomada de vendas esperada para os próximos meses, assim como em países com vacinação mais ampla contra a covid-19. A corretora também aposta em novas aquisições. “A Lojas Renner fez um aumento de capital recente de R$ 4 bilhões, e esperamos que grande parte dos recursos seja destinado a M&A”, exemplifica.

A top pick do segmento para a XP é Grupo Soma ON. A casa vê a empresa bem posicionada para se beneficiar da recuperação da economia, e tem perspectiva positiva sobre a fusão com a Hering.

A Guide pondera que não há companhias em situação tão frágil, mas que isso não deve impedir a consolidação do setor. “Não descartamos novos M&As, já que o momento é propício para consolidação do mercado, com empresas mais capitalizadas podendo comprar companhias bastante depreciadas em bolsa”, avalia Henrique Esteter, analista da corretora.

A preferida da casa segue sendo o Mercado Livre. A Guide acredita que a empresa tem o melhor posicionamento para crescimento orgânico em diferentes frentes, do varejo digital aos serviços financeiros.https://arte.estadao.com.br/uva/?id=QGDrZ2

Nesta semana, a Ativa mudou toda a carteira, incluindo Arezzo ONCyrela ON, Enauta ONEneva ON e Lojas Quero-Quero ON. Foram retiradas BR Distribuidora ONJBS ONVale ONPriner ON e CPFL Energia ON.

Guide retirou Assaí ONBraskem PNA e Localiza ON, colocando no lugar BTG Pactual UnitBR Distribuidora ON e Marfrig ON.

A Mirae Asset incluiu Gerdau PN e Petrobrás PN na seleção, tirando Magazine Luiza e Randon ON. A MyCap, por sua vez, incluiu Alpargatas PNB3 ON e Braskem PNA, e excluiu Bradesco PNEneva ON Natura ON.

Órama retirou CSN ON e Metalúrgica Gerdau PN, incluindo BTG Pactual Unit e Itaú Unibanco PN. Por fim, a XP manteve boa parte da sua carteira, incluindo Bradesco PN e retirando Rumo ON.

Veja abaixo a lista: Top Picks – Ações recomendadas por analistas

ÁGORA INVESTIMENTOS
BR Distribuidora ON
C&A ON
EcoRodovias ON
Itaúsa PN
Usiminas PNA
ATIVA INVESTIMENTOS
Arezzo ON
Cyrela Properties ON
Enauta ON
Eneva ON
Lojas Quero-Quero ON
BB INVESTIMENTOS
Banco Inter Unit
Brasil Agro ON
Gerdau PN
Petrobras PN
Vale ON
CM CAPITAL
Azul PN
Bradesco PN
Gerdau PN
Marfrig ON
Vale ON
DAYCOVAL
Itaú Unibanco PN
Magazine Luiza ON
Ômega ON
São Martinho ON
Taesa Unit
EASYNVEST
B3 ON
Cyrela ON
Itaú Unibanco pN
Taesa Unit
Vale ON
INVESTMIND
Aliansce Sonae ON
Bradesco PN
Ômega ON
Petrobras PN
Vale ON
GENIAL
Gerdau PN
Itaú Unibanco PN
Locaweb ON
Rede D’Or ON
Weg ON
GUIDE INVESTIMENTOS
BR Distribuidora ON
BTG Pactual Unit
Marfrig ON
PetroRio ON
Vale ON
MIRAE ASSET
Banco Inter Unit
Gerdau PN
Petrobras PN
Romi ON
Vale ON
MODALMAIS
BTG Pactual Unit
EcoRodovias ON
Localiza ON
Porto Seguro ON
Raia Drogasil ON
MYCAP
Alpargatas PN
B3 ON
Braskem PNA
Localiza ON
PetroRio ON
NECTON
B3 ON
BRF ON
Lojas Renner ON
Neogrid ON
Notre Dame ON
ÓRAMA
Aura Minerals
BTG Pactual Unit
Hypera ON
Itaú Unibanco PN
Vale ON
PLANNER
Banco do Brasil ON
BB Seguridade ON
Eztec ON
Telefônica Brasil ON
Vale ON
SANTANDER
B3 ON
Bradesco PN
Notre Dame ON
Totvs ON
Vale ON
SINGULARE
Bradesco PN
Hapvida ON
JBS ON
Vale ON
Via Varejo ON
TERRA INVESTIMENTOS
B3 ON
Itaúsa PN
Klabin Unit
Rumo ON
Via Varejo ON
XP INVESTIMENTOS
Bradesco PN
Gol PN
Itaúsa PN
Petrobras PN
Randon PN

Fonte: Luísa Laval, O Estado de S.Paulo, 14 de maio de 2021 | 21h00.

Empresas divulgam faixas de salário internamente para reduzir desigualdades

Se já é raro as empresas divulgarem o salário oferecido em uma vaga de emprego, o tema é ainda mais tabu dentro das corporações. Saber quanto o seu colega de trabalho ganha pode parecer objeto de fofoca ou deselegância, mas pode ajudar a entender se algum outro profissional, com a mesma função que a sua, está ganhando mais do que você.

“Nós acreditamos que a transparência salarial ajuda a expor desigualdades entre funcionários com o mesmo cargo e encoraja aqueles que recebem menos a renegociar seus salários ou irem atrás de um novo emprego, o que melhora a eficiência geral na força de trabalho”, conta Joe Wiggins, diretor da Glassdoor, plataforma mundial que fornece informações sobre faixas salariais de cargos e empresas.

No Brasil, 55% dos profissionais gostariam de ter o direito de saber o salário de colegas que realizam funções semelhantes, segundo levantamento realizado pelo Instituto Ipsos em parceria com a The Global Institute for Women’s Leadership, no início de 2021. Entre as mulheres, 60% gostariam de saber, contra 49% dos homens; 20% dos entrevistados pensam que não deveriam ter esse direito.
A pesquisa foi realizada com cerca de 20.500 entrevistados em 28 países. No ranking, o Brasil ocupa a 19ª posição. Três países sul-americanos lideram a cobrança por mais transparência salarial nas empresas: Chile, com 70%, Peru, 67%, e Argentina, 66%.

“A temática ainda gera controvérsias, porque existem dois lados a serem considerados. A abertura de salários pode motivar a equipe, acelerar o processo de igualdade e aumentar a confiança nas empresas. No entanto, existe uma preocupação de alguns líderes empresariais com o efeito direto disso, especialmente se as empresas não tiverem políticas claras para lidar com essa iniciativa – já que alguns colaboradores poderiam se sentir mal remunerados e subvalorizados”, explica Priscilla Branco, gerente de relações públicas da Ipsos Brasil.

COMO FUNCIONA NA PRÁTICA?

Existem algumas formas possíveis de estabelecer a transparência salarial, com diferentes níveis de acesso à informação. Desde 2013, a Buffer – empresa norte-americana de software para web, sem escritório no Brasil – decidiu tornar público o salário recebido por todos os funcionários, dos níveis mais baixos ao CEO.

A decisão extrapola o público interno e qualquer pessoa pode acessar o site da empresa e buscar os salários, listados por nome, foto, função, setor e cidade em que a pessoa vive.

Mas há também as empresas que se propõem a dar alguma transparência para os funcionários, sem tornar a informação nominal. Desde a década de 1990, a Semco Partners – sucessora da Semco Group – implementou uma gestão mais transparente em relação ao desempenho financeiro da companhia e aos salários dos funcionários.

De acordo com o CEO da empresa, Rodrigo Oliveira, todos os funcionários têm acesso às faixas salariais de cada cargo e área, sem saber exatamente quanto ganha cada colaborador.

“Se alguém quiser saber as grades salariais, ele tem acesso e direito a isso. O que a gente não faz, até por uma questão de respeito, sigilo e confidencialidade, é dizer ‘fulano de tal ganha tanto’. Se quiser, a própria pessoa pode dizer, mas eu não posso falar o salário dela para os outros. A gente diz a faixa, por exemplo: tal função pode começar com tantos reais e terminar com tantos reais”, explica.

Para ele, a iniciativa ajuda a impulsionar o plano de carreira do colaborador. Com a informação, ele consegue saber de quanto em quanto o seu salário pode ser alterado até chegar no teto ou mesmo entender a remuneração de uma outra função a qual tenha interesse em exercer.

Adotar a prática da transparência, segundo Oliveira, ajuda a criar um ambiente em que se pode conversar sobre salário de forma tranquila e confortável para ambas as partes.

“Isso gera uma oportunidade de alinhamento ou uma eventual correção de diferença salarial que precisa ser ajustada. A pessoa pode ter alguma dúvida sobre o salário dela, estar insatisfeita e achando que está defasado. Quando damos abertura para falar sobre isso e mostramos para ela os salários existentes, abre-se uma porta. A pessoa pode perguntar ‘eu não poderia ter esse outro nível de salário mais alto?’. E isso é uma oportunidade para a empresa falar que, para chegar nesse nível, ele precisa de algum desenvolvimento específico ou a própria organização fazer uma correção no valor e aumentar o salário.”

Funcionário da empresa há 10 anos, Rafael Calipo, de 35 anos, procurou a área de Recursos Humanos após ser contratado como engenheiro de projeto para entender as faixas salariais existentes entre o cargo que tinha na época e o que tem hoje, de gestor de engenharia.

“Eu nunca me interessei pela faixa salarial de outros cargos muito diferentes do que eu ocupo, mas já me interessei, principalmente, quando estava tentando trilhar a carreira para ser o gestor da engenharia.”

Uma vez que a prática não permite que os outros funcionários saibam exatamente qual funcionário ganha determinado salário, Rafael acredita que ela seja benéfica para os colaboradores. “Eu não enxergo nenhum ponto negativo, até porque não expõe a pessoa, sempre é colocado por faixa salarial. Caso fosse nominal, acabaria tirando a privacidade de cada um e tem gente que não gostaria de ter o seu salário exposto”, explica.

Igualdade de salário entre gêneros

Uma pesquisa realizada no último ano pelo Glassdoor – plataforma mundial de vagas e informações sobre empresas -, perguntou a mais de 2 mil funcionários britânicos sobre os motivos pelos quais eles gostariam de saber quanto as outras pessoas ganham.

Encabeçando a lista, 70% dos entrevistados responderam que a transparência pode ajudar a reduzir as desigualdades salariais entre gêneros: 73% das mulheres entrevistadas concordaram com a afirmação, contra 66% dos homens.

No Brasil, há um projeto de lei que pretende ampliar a multa contra empresas que praticam discriminação salarial contra trabalhadoras. O PL quer ampliar as punições previstas pela regra atual, presente na Consolidação das Leis de Trabalho, atualizada em 1999, que em seu artigo 373-A já veda a discriminação por gênero, raça, idade ou situação familiar nas políticas de remuneração e de ascensão profissional.

Constituição Federal também proíbe, em seu artigo 7º, “a diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil”.

A nova proposta de lei prevê o pagamento de indenização à empregada prejudicada, no valor de até cinco vezes a diferença entre a sua remuneração e a de um homem que ocupa a mesma função. O projeto seguia parado desde 2011, quando foi aprovado pela Câmara dos Deputados, e havia sido aprovado pelo Senado em março deste ano. No entanto, depois de ser encaminhado para a sanção ou veto do presidente Jair Bolsonaro, o senador Irajá (PSD-TO) solicitou a devolução do projeto à Câmara dos Deputados.

Embora a legislação garanta o direito à igualdade salarial, os dados mostram uma realidade diferente. Em 2019, as mulheres receberam 77,7% do salário dos homens, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), divulgados em março. Os valores são ainda mais discrepantes quando há um recorte por raça. De acordo com uma análise feita pelo Insper no ano passado, homens brancos ganham mais do que o dobro que as mulheres negras.

Além da própria desigualdade salarial, sem a transparência, ou sem, ao menos, falar sobre o assunto entre os colegas de trabalho, fica difícil para os funcionários descobrirem o gargalo e tomar as medidas cabíveis.

Funcionária de um grande banco brasileiro, C.G., que não quer ser identificada, passou a conversar abertamente com colegas de trabalho sobre salário, após pensar em deixar a empresa.

“É muito importante, mesmo sendo um tabu. Ao falar despretensiosamente com amigos sobre salário, descobri que existem pessoas no mesmo cargo que eu, na mesma empresa e com o mesmo tempo de casa, porém em departamentos diferentes, que ganham quase o dobro do que eu ganho. Isso me ajudou bastante a entender o meu salário e a compará-lo com o de outras mulheres e homens”, conta ela.

Ela defende que é preciso vencer o tabu para não acabar se sujeitando a situações que não são favoráveis para o profissional. “Eu também vejo colegas de trabalho que estão em níveis mais altos e que não falavam sobre salário até o dia em que descobriram que estavam com uma defasagem de 40%. Enquanto o piso era X, a pessoa estava ganhando metade de X. E isso acontece pela falta de transparência, pelas pessoas acharem que quando as outras falam sobre salário é para se gabar.”

Fonte: Estadão. Texto: Marina Dayrell / Design: Bruno Ponceano e Dennis Fidalgo, 15 de maio de 2021 | 13h50.

Setor ‘diet’ explode nos EUA com consumidores querendo perder os quilinhos pandêmicos

Brenda Olmos
No período que passou trancada no apartamento, estudando para o doutorado, Brenda Olmos ganhou 7 quilos. Foto: Ilana Panich-Linsman/The New York Times

Talvez tenha sido a pizza congelada. Ou os lanchinhos de queijo que ela mordiscava sem pensar enquanto trabalhava em casa no ano passado. Ou aqueles malditos cookies. Seja qual tenha sido a causa, Jessica Short subiu na balança nesta primavera e descobriu que estava pesando 11 quilos a mais do que antes da pandemia. “Tive de sair de casa por vários dias seguidos e percebi que nenhuma das minhas calças servia”, diz Jessica, 39 anos e moradora de LansingMichigan.

Decidida a não comprar um guarda-roupa totalmente novo, Jessica se inscreveu em seu primeiro programa de perda de peso no início de abril. Em três semanas, perdeu dois quilos e meio usando o aplicativo Noom. “Meu objetivo é perder todos os 11 quilos”, diz.

Enquanto algumas pessoas passaram o ano da pandemia criando refeições saudáveis ou fazendo exercícios por horas, muitas outras tentaram controlar a ansiedade e o tédio por meios menos saudáveis. 

Agora, à medida que o clima esquenta no Hemisfério Norte e as pessoas se aventuram a sair de casa e voltar à vida pública ou aos escritórios, muita gente está lutando para perder os quilinhos pandêmicos.

O desejo de perder esse peso é o ganho da indústria da dieta. Nas últimas semanas e meses, as empresas que vendem planos para ajudar a perder peso tiveram avanços nos negócios.

A Noom, empresa de capital fechado que oferece planos de saúde personalizados em seu aplicativo, viu seu software ser baixado quase 4 milhões de vezes nos EUA no ano passado, tornando-se um dos apps de saúde e fitness mais baixados, de acordo com a consultoria Apptopia. Da mesma maneira, a WW International, anteriormente conhecida como Weight Watchers (Vigilantes do Peso), relatou na semana passada que tinha 4,2 milhões de assinantes digitais, um salto de 16% em relação ao ano anterior.

E a Medifast, empresa de capital aberto que administra um plano de treinamento e de substituição de refeição chamado Optavia, projetou que sua receita chegaria a US$ 1,4 bilhão neste ano, o dobro de 2019. A demanda é tão alta que os clientes estão relatando atrasos em seus pedidos e escassez de alimentos populares. 

Embora o movimento da positividade corporal tenha ganhado força e grande parte da indústria da dieta tenha sido duramente atingida pela pandemia no ano passado, ela ainda é uma máquina de US$ 61 bilhões que atrai milhões de americanos a cada ano, de acordo com a empresa de análises Research and Markets.

Muitas dessas empresas evitam usar a temida palavra de cinco letras – dieta – para descrever o que vendem, preferindo usar expressões mais atuais como “saúde” e “bem-estar” para promover seus programas.

É claro que muitas pessoas engordaram durante a pandemia. Um pequeno estudo descobriu que as pessoas em quarentena ganharam cerca de 300 gramas a cada dez dias. Se elas continuassem vivendo como se estivessem em lockdown, elas poderiam ter engordado 9 quilos ao longo do ano, concluíram os autores do estudo, que foi publicado em março na revista Jama Network Open.

Ainda assim, os críticos de muitos dos programas populares de perda de peso observam que, embora as pessoas provavelmente percam peso se seguirem as rígidas diretrizes dos planos de substituição de refeições, para muitas esse peso acabará voltando. “Se você tem um casamento para ir em duas semanas, um programa de substituição de refeição pode ser útil”, diz Susan Roberts, professora de nutrição da Tufts University. “O problema é que isso não ensina as pessoas a comer depois que o programa termina, então é bastante comum que elas recuperem o peso.”

Susan desenvolveu sua própria dieta para perder peso, chamada dieta Instinct, que visa a treinar o cérebro das pessoas em relação à comida. Ela afirma que os participantes de seu plano conseguem perder peso reduzindo a fome e os impulsos prejudiciais à saúde.

Apesar das críticas, muitas pessoas que estão saindo da pandemia e se preparando para voltar ao mundo vêm recorrendo à indústria da dieta. Depois de passar grande parte de 2020 enfurnada no apartamento, estudando para o doutorado, Brenda Olmos, 31 anos, percebeu que o fluxo constante de lanchinhos e pedidos de entrega resultou em 7 quilos a mais. 

No início de abril, ela se inscreveu no plano Optavia e perdeu 2 quilos. “Tinha tentado o jejum intermitente e não conseguia parar de pensar em comida”, disse. “Agora, estou me dando seis meses para perder 13 quilos”.

Fonte: Julie Cresswell, The New York Times/Estadão, 15 de maio de 2021. TRADUÇÃO DE RENATO PRELORENTZOU

É hora de separar ‘o joio do trigo’, diz Magalu

Numa mensagem de duas páginas em seu balanço trimestral, intitulada “O joio e o trigo”, o comando do Magazine Luiza diz que é tempo de separar negócios que crescem fazendo “trocas insustentáveis” daqueles com resultados consistentes porque são efetivamente multicanais. Em entrevista ao Valor ontem, seu CEO,

Frederico Trajano disse que a segunda onda da pandemia acirrou a concorrência e quando esta não é lastreada em algo sustentável, há crescimentos “anabolizados”.

“Neste ano há uma maior agressividade do que no passado o que vai exigir das empresas buscar maior eficiência, e um equilíbrio entre crescimento, rentabilidade e caixa. Você vai ver empresa querendo mostrar receita, mas a custo de ‘cash burn’ [queima de caixa]. Tem operação crescendo de forma anabolizada, com prejuízo e queimando caixa”, diz.

“O segundo, terceiro e quarto trimestres foram vendas de Copa do Mundo, é razoável pensar numa desaceleração. Se olhar só o curto prazo vai ser difícil continuar crescendo três dígitos. Mas se você quer manter essas taxas em cima de uma base alta vai ter que aumentar gasto em marketing, reduzir preço ou melhorar o nível de serviço. Nós vamos fazer um pouco desses três”, disse.

Segundo ele, a diferença será determinada pelas operações com canais integrados. “Todo mundo fala que é multicanal, e está correndo atrás disso. Mas quem é mesmo multicanal hoje? Basta olhar os números. Nós crescemos 4% em loja no primeiro trimestre mesmo com 60% [dos pontos] fechados em março e 40% em abril.

Este abril foi pior que o do ano passado, quando só 8% das lojas estavam sem funcionar. Outros perderam venda em loja. Isso acontece porque somos multicanal”, disse.

“No trimestre, as lojas fechadas estavam vendendo 70% de uma loja aberta por
causa da venda do digital, com o vendedor fazendo isso de casa”, disse. “Se no
trimestre a venda da loja cai e o digital cresce, é so transferência de um ao outro
[…].

Temos que aprender a separar o que é um sinal do que é ruído. O que é
barulho do que é estrutural”, disse, ao comentar a cautela dos analistas nas
projeções de resultados das cadeias pelo risco concorrencial. Até ontem, B2W, Via e
Mercado Livre haviam divulgado seus números.


O Magazine Luiza apurou alta de 3,7% nas vendas da operação física no primeiro
trimestre, e expansão de 114,4% no on-line (em cima de uma alta de 73% em 2020).
Na soma total, digital e lojas avançaram 62,8%, para R$ 12,5 bilhões.

O lucro líquido cresceu oito vezes, para R$ 258 milhões, favorecido pelo ganho
operacional – a receita líquida avançou em ritmo mais que o dobro das despesas.

Ao se considerar o lucro descontando efeitos não recorrentes, o prejuízo de R$ 8
milhões vira lucro de R$ 81,5 milhões. O grupo ressalva que a geração de caixa foi
influenciada pela sazonalidade e pelo fechamento de pontos. Mas diz que nos
últimos 12 meses, o fluxo de caixa soma R$ 2,7 bilhões.

Houve melhora na margem ebitda (lucro antes de juros, impostos, amortização e
depreciação), de 6,4% para 8,4% mas a margem bruta caiu (27,1% para 25,1%),
pressionada pela menor rentabilidade do canal digital. Apesar da alta na venda
total, as vendas em lojas com mais de um ano caíram 0,5%, afetadas pelo
fechamento do comércio devido à pandemia.

A entrega de pedidos no prazo de até um dia passou de 5% do total há um ano
para 51%. O número de centrais e hubs logísticos cresceu de 26 para 103. Em abril,
40% de todos os pedidos do marketplace (shopping virtual) passaram pelo sistema
de entrega próprio da empresa. O volume de itens à venda on-line passou de 15
milhões para 30 milhões.

No primeiro trimestre, o segmento de alimentos, desenhado para aumentar o fluxo
de clientes, representou 40% de todos os itens vendidos.
Em abril foi lançado o cartão Magalu para o público que compra no canal digital –
foram 100 mil cartões emitidos em três semanas. O grupo tem 5,5 milhões de
cartões tradicionais emitidos.

Fonte: Adriana Mattos — Valor, 14/05/2021

Lições de Greenleaf e sua liderança servidora, por Vicky Bloch

Vicky Bloch
Vicky Bloch

Nos anos 70, quando ainda era o responsável pelo setor de desenvolvimento e educação da AT&T, Robert K. Greenleaf desenvolveu um conceito que se tornou um marco na gestão empresarial: a liderança servidora. Grandes empresas no mundo todo adotaram nas últimas décadas esse modelo, o qual defende que a verdadeira liderança emerge de pessoas cuja motivação primária é um desejo profundo de ajudar os outros.

Hoje, cerca de 50 anos depois do lançamento de “The Servant Leader”, livro que inspirou grandes debates no mundo empresarial, a filosofia de liderança desenvolvida por Greenleaf é mais válida do que nunca.

No cenário atual, em que a pandemia virou de ponta-cabeça modelos estabelecidos e prioridades, nada mais verdadeiro e necessário do que contarmos com líderes que colocam o bem-estar do próximo acima dos seus próprios interesses ou puramente dos resultados financeiros. Movimentos de ajuda humanitária liderados por empresários em conjunto com atores mobilizadores da sociedade têm sido essenciais para atender a necessidades básicas primordiais da população, como alimentação e vacina. Dentro das empresas, por sua vez, o olhar para as demandas das equipes nunca foi tão importante como agora, quando o medo da morte e a dor da perda assombram diariamente.

A liderança servidora é uma abordagem transformacional de longo prazo. E esse servir, desenhado nos anos 70, já dizia respeito a servir a todos os públicos de relacionamento de uma organização: colaboradores, clientes, parceiros e comunidade. Uma visão holística do trabalho, a promoção do senso de comunidade e o compartilhamento de poder nas tomadas de decisão, segundo Greenleaf, são pontos essenciais para que essas transformações necessárias aconteçam.

Interessante notar que, 50 anos atrás, Greenleaf já identificou tantos termos e habilidades necessários para a liderança que hoje ainda são tratados como modismos, como escuta ativa, empatia e “awareness” (termo inglês que se traduz como consciência). Aumentar a consciência tanto com relação a si próprio como sobre quem está ao redor pode ser às vezes assustador, lembra o autor e consultor, mas ajuda os indivíduos a compreenderem melhor o contexto e esclarece questões essenciais envolvendo ética e valores.

Greenleaf também ressaltou em sua obra a importância do comprometimento com o crescimento dos indivíduos – os líderes servidores acreditam que as pessoas têm um valor intrinseco além das suas contribuições tangíveis como profissionais. Dessa forma, ele se compromete com o crescimento de cada indivíduo em sua instituição e reconhece a responsabilidade de nutrir também o crescimento pessoal, profissional e espiritual dos seus funcionários. Por último, destaco o desenvolvimento da comunidade, característica destacada na liderança servidora que mais se aflorou desde o início da pandemia.

Pessoas que são lideradas – ou servidas — por profissionais com esse perfil crescem não apenas tecnicamente, mas também despontam como indivíduos mais saudáveis, mais livres e mais autônomos. Ouso dizer que o mesmo serve para todas as esferas de relacionamento em nossas vidas, não apenas no aspecto profissional.

Apesar de ter recebido muitas críticas à suas teorias, Greenleaf segue sendo uma grande referência para entendermos o mundo dos negócios e desenvolvermos um olhar humano para além dos números. Afinal, quando desenvolvemos qualquer projeto, profissional ou de vida, pensando no próximo, estamos dando um passo importante para nosso próprio bem-estar.

Os líderes servidores, que também podem ser chamados de líderes cidadãos, certamente serão mais reconhecidos e valorizados pela sociedade do que aqueles que apenas conseguiram fazer seus negócios sobreviverem ou crescerem no meio do caos.

Espero que, passada a pandemia, a liderança servidora se torne um comportamento instalado, e não algo momentâneo. A sociedade só terá a se beneficiar.

Fonte: Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados.

Publicado no Valor, 29/04/2021.

Mais da metade das mulheres cuidam dos filhos durante o home office

Mães no home office: desafio de conciliar rotina, desempenho e tarefas escolares dos filhos — Foto: Pexels
Mães no home office: desafio de conciliar rotina, desempenho e tarefas escolares dos filhos — Foto: Pexels

Pesquisa da Ticket com 800 brasileiros, sendo 544 mulheres, indica que apenas 40% possuem flexibilidade para adaptar a rotina de trabalho na pandemia

Uma pesquisa com 800 brasileiros, sendo 544 mulheres, apontou que quase 60% delas estão trabalhando em casa durante a pandemia enquanto cuidam dos filhos. Mas apenas 40% dessas mulheres revelaram ter flexibilidade de horário para adaptar seu expediente à rotina na pandemia. Um terço das profissionais entrevistadas, sendo que todas são mães, não conseguem usufruir da flexibilidade devido ao cargo que ocupam ou atividade que realizam e 35% trabalham em empresas que não oferecem alternativas flexíveis.

A pesquisa foi realizada um ano após o começo da pandemia, em março de 2021, pela Ticket, marca de benefícios de alimentação e refeição da Edenred, e ouviu profissionais de empresas clientes. “A pandemia quebrou alguns paradigmas com relação a modelos mais flexíveis, de local ou horário, mas a pesquisa indica que muitas mulheres não têm acesso ou oportunidade a isso, diz José Ricardo Amaro, Diretor de RH da Ticket.

Diante desse cenário, que se prolonga com a extensão da pandemia, as mulheres apontam suas principais dificuldades. Preparo e consumo das refeições em horários corretos é o que mais pesa para 20,5% delas, ajudar os filhos nas tarefas on-line da escola para 17% e fazer com que os filhos entendam que elas estão trabalhando de casa para 15%. Cerca de 13% mencionaram a falta de tempo para realizar atividades físicas; uma parcela de 10% disse não ter tempo de lazer com os filhos e 10% não conseguem um período de lazer para si mesmas ou com o companheiro.

Fazendo o que podem, 30% das mulheres entrevistadas afirmaram que o nível de ruído no home office aumentou e a concentração foi prejudicada – 19% se sentem mais distraídas por conta da quantidade de mensagens, e-mails e reuniões on-line. Em relação ao desempenho profissional durante a pandemia, 45% afirmaram que ele aumentou, enquanto 34% disseram que não houve mudanças. Outras 11% afirmaram que houve uma queda na performance e já foram, inclusive, sinalizadas pelo gestor. Dez por cento também sentiram um declínio, mas não foram notificadas pelo líder.

Nesse contexto, independentemente de uma política de flexibilidade ou de acolhimento à mãe, Amaro diz que os gestores diretos precisam estreitar elos de confiança, ouvir as demandas de cada colaboradora da equipe e entender necessidade individuais. “O que gestores devem desenvolver a partir de agora é estilo de liderança mais pautado em entrega de resultados, confiança e reciprocidade. Mas também a prática de entender que cada um tem uma realidade. Procure ouvir quem tem filhos, precisa cuidar de familiares, quais são os melhores horários para a refeição de cada um. É preciso sensibilidade”, diz Amaro. Mais de 90% das mulheres entrevistadas afirmaram que o home office permitiu uma maior aproximação com seus filhos.

Fonte: Barbara Bigarelli, Valor, 14/05/2021

Empresas aumentam benefícios para a saúde mental, mas falta olhar para a gestão

Relacionamento ruim com chefe prejudica saúde mental, mostra pesquisa — Foto: Pexels
Relacionamento ruim com chefe prejudica saúde mental, mostra pesquisa — Foto: Pexels

Pesquisa feita pela startup de recursos humanos Kenoby, de software de recrutamento e seleção, indica que a saúde mental dos funcionários entrou de vez na agenda dos departamentos de RH das empresas brasileiras – mas ainda há muito a ser feito. Em 37,7% das companhias analisadas existem benefícios voltados para melhorar o bem-estar e a saúde mental dos colaboradores, enquanto 38,7% não contam com essas facilidades, mas estudam a possibilidade de investir na área, em até um ano (35%).

O estudo “Os impactos da saúde mental no trabalho do colaborador brasileiro” ouviu 488 profissionais do setor, de todo o país, em fevereiro e março – a maioria das companhias dos entrevistados tem até 500 funcionários.

“O objetivo da pesquisa foi mapear as ‘dores’ e desafios da área de RH em lidar com o assunto”, diz Felipe Sobral, diretor de marketing da Kenoby. “O levantamento mostra que as empresas estão mais atentas à questão, pois sabem que as pessoas são o principal ativo que possuem, mas temos um longo caminho a percorrer.”

Sobral explica que a pandemia acabou favorecendo esse início de mudança de postura das corporações e acende uma luz de alerta para como as chefias tratam o tema. “Sabemos que funcionários estão adoecendo mentalmente e a prova disso é o aumento na busca por psicólogos e psicanalistas via telemedicina.”

De acordo com o levantamento, para 67,3% dos entrevistados, as chefias levam em consideração a saúde mental na hora de avaliar a expectativa dos colaboradores, mas na opinião de 93% ainda falta um olhar das empresas, no geral, para a área.

Em 71,1% dos grupos ouvidos não existe um departamento ou uma pessoa dedicados ao setor, enquanto a maioria (67,4%) já teve afastamentos de funcionários por problemas emocionais.

Os principais motivos que acarretam danos psicológicos no trabalho são a falta de diálogo da liderança (19,1%), assédio moral e constrangimentos (18,9%), além da ausência de feedbacks constantes (16%) e de metas difíceis de serem batidas (12,3%).

Para 36,6%, a falta de cuidado com a força de trabalho pode impactar na produtividade individual e do time, no baixo engajamento (23,3%) e no aumento do turnover (19,6%). A fim de contornar esses problemas, 59,9% das empresas veem como uma prioridade a contratação de um especialista ou a criação de um setor para cuidar do assunto.

“As empresas estão preocupadas em não tornar o home-office um vilão, já que a exaustão das equipes pode ter reflexos negativos na produtividade”, diz Sobral.

Fonte: Jacilio Saraiva, Valor, 13/05/2021

Brasil é terreno fértil para vazamentos de dados e ações de cibercriminosos

Desde janeiro, o brasileiro não tem um dia de paz em relação a sua segurança digital. O megavazamento, que expôs os dados de 223 milhões de CPFs, 40 milhões de CNPJs e 104 milhões de registros de veículos no País colocou luz sobre uma temporada agitada no mercadão ilegal de informações pessoais.

A sequência de vazamentos nos meses seguintes assustou e fez surgir questionamentos quanto à capacidade do País em coibir eventos do tipo. Embora seja difícil determinar se o Brasil é mais vulnerável do que outras nações, especialistas de empresas, de universidades e do terceiro setor mostram que há por aqui um terreno fértil para a ação de cibercriminosos e incidentes de cibersegurança. Segundo eles, estamos em desvantagem internacional em termos de práticas governamentais de cibersegurança, de investimentos feitos pelas empresas e de promoção de uma cultura de privacidade entre a sociedade civil.

Segundo o Índice Global de Cibersegurança, publicado em 2019 pela União Internacional das Telecomunicações, entidade da Organização das Nações Unidas (ONU), o País ocupa a 70.ª posição, atrás de outros países latinoamericanos, como Uruguai, México e Paraguai. Em primeiro lugar está o Reino Unido, referência mundial no tema, seguido dos Estados Unidos e da França.

Para Louise Marie Hurel, coordenadora do Programa de Segurança Digital do Instituto Igarapé, esse mau posicionamento internacional só confirma nossas vulnerabilidades. “Temos visto isso desde o ano passado com os ataques cibernéticos ao Supremo Tribunal de Justiça (STJ) e ao Tribunal Superior Eleitoral (TSE) e com o megavazamento de dados”, aponta — para ela, deixar essas áreas mais vulneráveis é afetar o andamento da Justiça e da democracia brasileira. “Por isso vemos a necessidade de preparar melhor o Brasil para a proteção de dados”, completa.

BRASIL TEM LEIS, MAS FALTA EXECUTÁ-LAS

Não é que o Brasil não tenha leis sobre o tema. Elogiada por dar base legal ao tema de privacidade e segurança, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) foi aprovada em 2018 com o intuito de apontar princípios básicos da proteção de dados, similar ao que foi o Código de Defesa do Consumidor nos anos 1990: proteger o cidadão e estabelecer seus direitos. A LGPD institui que os dados das pessoas são, é claro, das pessoas, e não das empresas e dos governos responsáveis pelo armazenamento e processamento dessas informações.

Além disso, em setembro de 2020, foi criada a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD), uma entidade independente para ter poder executor no assunto, aos moldes de outras legislações internacionais (como a GDPR, da União Europeia). A criação da agência é uma exigência da LGPD, afinal, será ela quem irá fiscalizar casos de vazamentos de dados e aplicar as devidas multas às empresas e ao governo — mas isso só terá vigência a partir de agosto deste ano.

Em fevereiro de 2020, o governo federal decretou a Estratégia Nacional de Segurança Cibernética (E-Ciber), que determina diretrizes sobre a proteção no ambiente digital a nível federal.

Para os especialistas, tudo isso é pouco – é preciso que as regras sejam executadas. “Não adianta termos o decreto de cibersegurança nacional se não existe articulação com a ANPD”, aponta a advogada Flávia Lefèvre, integrante do coletivo Intervozes. Ela  defende que o governo alinhe todos os atores do setor para definir uma política nacional de cibersegurança.

Leia mais, link Estadão. Reportagem: Bruna Arimathea, Bruno Romani, Giovanna Wolf e Guilherme Guerra /  Ilustração: Bruna Barros, 25 de abril de 2021.

“Temos de buscar ações de reparação”, diz presidente da Procter & Gamble Brasil

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Juliana: mudança das empresas não tem volta Foto: Taba Benedicto/Estadão

Presidente da operação brasileira da multinacional de bens de consumo Procter & Gamble – gigante corporativo que faturou US$ 70 bilhões no ano passado –, a executiva Juliana Azevedo acredita que a pandemia de covid-19 aumentou a exigência de posicionamento de grandes companhias ao redor do mundo, pois atingiu de forma desproporcional justamente os grupos sociais mais frágeis. “Temos de trabalhar por ações afirmativas e reparadoras”, afirma.

Sim. A pandemia e o assassinato de George Floyd (que foi morto por um policial nos EUA) realmente catapultaram a tendência da sociedade em tomar posição. Não basta você não ser racista, você tem de ser antirracista, tem de trabalhar por ações afirmativas e reparadoras. 

E é inevitável que uma grande companhia adote isso hoje?

Eu tenho a sorte de atuar em uma empresa que há muito tempo pensa em propósito. Desde o século 19, mulheres já estavam nas gerências de fábricas da P&G. E temas da comunidade LGBTQIA+ já eram tratados, com outra nomenclatura, desde os anos 1970. Então, temos essa preocupação vindo de dentro. E a pandemia acelerou isso: a consciência de que a responsabilidade de uma empresa não é só funcional. Adotar causas sociais é um caminho que não tem volta. O momento é uma oportunidade de intensificar isso, de trazer outras empresas (para o debate).

O que a P&G já conseguiu construir, internamente, em termos de diversidade?

Temos 40% de mulheres (na nossa equipe), 50% na liderança de gerência para cima e 50% entre os CEOs (das operações ao redor do mundo). Nós temos uma fluidez em relação a esse assunto, mas não temos medo de apresentar nossas vulnerabilidades. Agora, temos o desafio de ter 100% de nossas embalagens plásticas recicláveis ou feitas de material reciclado. 

Com o movimento #PrideSkill, a P&G quer servir de exemplo a outras empresas?

A gente vê nossa posição com responsabilidade, no sentido de que não temos apenas de manter (o ritmo), mas acelerá-lo. O desemprego na comunidade LGBTQI+ é de mais de 20%, enquanto o da população em geral é de 14,4%. As minorias – e também as maiorias minorizadas, como as mulheres – acabam sofrendo mais em tempos de crise como o atual.

Qual é o objetivo da plataforma de diversidade?

O aspecto (da orientação sexual) é parte do que as pessoas são. E há, sem dúvida, um preconceito estrutural. Tanto que 30% das empresas dizem que não contratariam (pessoas LGBTQIA+) para cargos de alta liderança. Então, nossa campanha é para sugerir e recomendar que as pessoas coloquem em seu currículo a questão do #PrideSkill como uma habilidade. É um programa de longo prazo. Muitas das nossas intervenções sociais têm se tornado plataformas para promover transformações duradouras. E estamos preocupados também com a comunidade trans, que é um grupo (dentro da comunidade) que sofre ainda mais.

Fonte: Fernando Scheller, O Estado de S. Paulo, 01 de maio de 2021