Para melhor entender o atual ambiente de negócios e competição

Homem no Fogão e Mulher na Gestão: Como Antecipar Movimentos de Mercado e da Concorrência em um Mundo Dirigido pela Maior Participação das Mulheres nas Compras de Produtos e Serviços, através de Estratégia e Inteligência Competitiva com Enfoque Global e Local”.
De Alfredo Passos e Sandra Maria Martini. São Paulo : LCTE Editora, 2010. 511 p. ISBN: 9788579420245
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Leia o Sumário (os assuntos tratados em duas partes e 39 capítulos) do livro Homem no Fogão e Mulher na 

Os inovadores jogam sem olhar para os pés

Hitendra Patel*
Distinguir líderes de gerentes pode soar um mero capricho acadêmico. Mas a diferença entre liderar e gerenciar tem um impacto real e vigoroso nos resultados das companhias que buscam inovar. Em meu último artigo, discorri sobre o fato de que todas as empresas precisam de inovação – ou “a descoberta de novas formas de criar e capturar valor real”. Este artigo se ampara em uma constatação complementar: apenas os líderes são realmente capazes de conduzir a inovação. A escassez de líderes verdadeiros, combinada com suas insubstituíveis contribuições à saúde e ao crescimento de uma empresa, explica por que eles recebem os salários e bônus que costumam receber.
Com frequência, essa distinção passa despercebida no dia a dia corporativo. Muitos gerentes, especialmente nas grandes empresas, tocam negócios com centenas ou até mesmo milhares de pessoas sob seu comando. Por isso, é fácil confundi-los com autênticos líderes. Para entender melhor a diferença, vale recorrer a uma metáfora futebolística.
Imagine um craque de seleção conduzindo a bola pelo gramado, virando à esquerda e à direita, ultrapassando adversários a dribles e encantando a arquibancada. Observe com que frequência ele olha para a bola em seus pés. Mas repare que, entre uma passada e outra, ele ergue a cabeça e põe os olhos nos adversários e nos companheiros, tentando analisar a situação geral da partida. Eis a verdade: o grande craque pouco olha para a bola nos próprios pés. Para ele, correr, driblar e conduzir a bola são ações necessárias – mas rotineiras. Os Ronaldos e Beckhams procuram ver o que os outros jogadores não veem. Rápidos e eficientes, eles avaliam situações emergentes com inteligência e critério estratégico. “E se eu prendesse a bola por um segundo a mais para que meu adversário desacelerasse, criando uma abertura para que eu o ultrapassasse?” Esse tipo de visão cria as grandes oportunidades de marcar.
O mesmo pode ser dito dos craques que ditam os rumos no jogo dos negócios. Ao contrário dos gerentes, os líderes conseguem identificar quais processos são necessários e quais são apenas rotineiros. Por isso, têm muito mais talento para vislumbrar o que se passa no resto do campo. Ao mesmo tempo, eles criam processos que ajudam a gerir seu dia a dia – ou, para se manter na metáfora, para que não percam o controle da bola. Já os gerentes passam a maior parte do tempo cuidando da bola em seus pés e até conseguem mantê-la dominada. Mas raramente criam novas oportunidades de marcar.
A capacidade de olhar adiante e agir com a rapidez necessária para criar valor é o baluarte de uma empresa inovadora. Vejamos dois exemplos de mercados muito diferentes: comunicações e transportes aéreos.
Nas comunicações, a Motorola teve líderes como Robert Galvin, que entre os anos 70 e 80 criou um mercado inteiramente novo ao lançar o telefone celular. Nos anos 90, Jorma Orllilla, da Nokia, deixou sua marca sem precisar criar novas tecnologias – preferiu ser um veloz seguidor, dando à empresa um crescimento excepcional. Na última década, Steve Jobs se projetou na Apple ao transformar tecnologias já existentes em produtos que criaram valor novo. O iPhone e o iPod se tornaram ícones de inovação em mercados que já tinham décadas de existência – o de telefonia celular e o de música.
A indústria aeronáutica também teve líderes semelhantes em cada estágio de evolução. Na década de 30, Juan Trippe, fundador da Pan American Airways, combinou sua astúcia de lobista e suas relações com construtores de aviões para criar um monopólio em viagens aéreas internacionais – um feito que teria sido impossível uma década antes. No final dos anos 40, Pat Patterson, da United Airlines, fomentou um tremendo crescimento de sua empresa com técnicas inovadoras de gestão, tais como a localização de suas sedes corporativa, operacional e de manutenção. Finalmente, nos anos 70, Herb Keller, da Southwest Airlines, ajudou a transformar o modelo de linhas aéreas ao oferecer e manter serviços intraestaduais ponto a ponto a um custo menor do que o de todos os seus concorrentes.
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Fonte: *Hitendra Patel é diretor do Center for Innovation, Excellence and Leadership, em Cambridge (EUA), e autor do livro 101 Innovation Breakthroughs

Innovation

A new innovation report by Grant Thornton International (GT), a consulting and advisory firm, examined the thoughts and attitudes of business executives globally towards innovation. The report is based on a survey conducted by the renowned Economist Intelligence Unit (EIU).

Students, beware: As usual with these kind of reports, it should not be considered as a rigid academic research but more than a snapshot of company perceptions.of its authors. Still, the reports are good starting point for further study. Also, their purpose often is to drive the consulting business

In the GT 2009 report, the role of customers, along with the attitude of companies to their customers, emerges as a defining characteristic. “No longer simply passive recipients of goods and services, customers now help to shape the future of their own consumption.” They are now the leading source of innovations globally (41 per cent), more important than anything inside companies, including research and development.

Origin of best innovation ideas: Picture from the GT 2009 Innovation Report Firms in Asia Pacific are particularly attuned to what their customers want with almost half (48 per cent) of the best innovative ideas coming from customers against 40 per cent in Western Europe and 35 per cent in North America. Globally, heads of business units followed as the best origins of ideas followed by general employees and the inhouse R&D team (both 33 per cent). So the customer is king, then comes the boss, then the R&D team.

The state of open innovation: : Picture from the GT 2009 Innovation Report The report also asked about the notion of open innovation, broadly defined in the survey as “leveraging both internal and external ideas and information”. The answers show an interesting picture: 33 per cent of the companies say they have applied open innovation and will continue to do so, as they regard open innovation as a key for future growth. This figure is lowest in North America (30 per cent) and highest in Western Europe (35 per cent). This seems interesting, but confirms my earlier notion that companies in Europe are better networked and organized in associations and university networks for innovation. But at the same time, a lot of companies also have major concerns against open innovation.

The report’s authors draw four main conclusions:

  • Pay more attention to what your customers say and their ideas for innovations
  • Consider expanding your open innovation projects and working with more third parties
  • Look outwards, explore new markets, rather than drawing back into your domestic market
  • Capitalise on the great shifts of the age, the move away from carbon-based energy and the emergence of China and India as major trading nations with huge consumer markets.

GT offers the reports for free download here.

I got notice about the GT report by reading a blog posting at Promise, a UK innovation market research and co-creation company. Promise, together with the LSE, also recently published a good report on the status of co-creation and the role of customers in the innovation process.

Source: Frank Piller, researcher, author and speaker on mass customization, open innovation and value co-creation since 1995.

Inovatec chega à 5ª edição trazendo tecnologia, inovação e desenvolvimento

Em sua 5ª edição, a Inovatec – Feira de Inovação Tecnológica — se consolida como um dos mais significativos eventos voltados à inovação tecnológica e social do país.

Com o tema “Integração para a Inovação – Empresas, ICTs e Governos” o Expominas vai abrigar, durante os dias 6 a 9 de outubro de 2009, programas, oficinas e divulgar mecanismos e instrumentos para fomentar e induzir a inovação e o empreendedorismo, além de apresentar vários cases de inovação em produtos e processos.

Nesta edição, a feira traz o conceito colaborativo da Web 2.0 na sua concepção.

Por meio do blog da Inovatec (inovatec2009.simi.org.br), pesquisadores, instituições de ensino e pesquisa, empresas, estudantes e interessados vão sugerir palestras e cursos, participando da composição do evento.

Segundo o coordenador técnico, Heber Neves, a dinâmica do evento vai criar ambientes para setores econômicos específicos – Biotecnologia, Automotivo, Nanotecnologia, Eletroeletrônico, Software, Leite, Café, Design, Meio Ambiente, Metalúrgico, Energia e outros. “Desta forma, estaremos aproximando os ‘atores de inovação’ – Empresas, ICT e Governos – de um mesmo setor tecnológico”, afirma.

Fonte: Márcia Macêdo, Gerente de Incubadoras de Empresas da Secretaria de Estado de Desenvolvimento, Ciência e Tecnologia do Estado do Pará. Atuando no movimento de incubação de empresas desde 2002.

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Open Innovation

Open Innovation (ou Inovação Aberta, em português) é um termo promovido por Henry Chesbrough, professor e diretor executivo no Centro de Inovação Aberta da Universidade de Berkeley e chairman do Centro de Open Innovation – Brasil, fundado em maio de 2009.

O Centro brasileiro busca incentivar a pesquisa acadêmica, permitindo uma interface entre pesquisadores e praticantes, gerando aprendizado mútuo e disseminando cases e boas práticas brasileras de open innovation.

Ao analisar o comportamento histórico das grandes firmas americanas ao longo do séc. XX, Chesbrough percebeu que o modelo de gestão da inovação utilizado nessas empresas foi bastante fechado no que se refere ao surgimento das idéias e sua aplicação no mercado.

Duas premissas fundamentais mantiverem esse modelo: “nós detemos os melhores talentos e portanto nossas idéias são melhores que a dos demais” e “se nós inventamos ninguém melhor do que nós para comercializar”.

Entretanto, essas premissas começam a ruir a medida que passamos por alterações sociais profundas na disseminação do conhecimento e portanto na divisão do trabalho para a inovação.

Entre esse fatores destacam-se a crescente mobilidade de mão-de-obra, o surgimento de centros de formação de excelência em todo o mundo, a perda de hegemonia dos EUA, Europa e Japão para outras regiões emergentes e o crescente investimento em capital empreendedor (Venture Capital).

Se uma boa idéia é rejeitada por uma empresa, está cada vez mais fácil para aquele funcionário ou equipe responsável pela criação dessa idéia sair e buscar alternativas externas para viabilizá-la.

A idéia central por trás da inovação aberta é que num mundo com informações distribuídas, empresas não aplicam inteiramente a confiança de seus recursos em suas pesquisas, mas ao invés disso compram ou licenciam processos de inovação (como patentes) de outras empresas.

Além disso, as invenções internas que não forem usadas pelos negocias da empresas devem ser licenciadas para fora, de forma que outras empresas tenham a oportunidades de utilizá-las.

A inovação aberta se refere assim a um fluxo aberto, no qual os recursos se movem facilmente na fronteira porosa entre empresa e mercado.

De maneira oposta, closed innovation (ou inovação fechada em português) refere-se ao processo de limitar o conhecimento ao uso interno da empresa e não fazer uso ou somente pouco uso do conhecimento exterior. [1]

Henry Chesbrough esteve pela primeira vez no Brasil em junho de 2008, quando discutiu a aplicabilidade do modelo em empresas nacionais no Open Innovation Seminar 2008. [2]

Ele estará de volta nos dias 22 e 23 de outubro de 2009 para a segunda versão do Open Innovation Seminar. [3]

  1. Oportunidades e Desafios do Open Innovation no Brasil. Instituto Inovação. Página visitada em 2009-04-20.
  2. entrevista com Henry Chesbrough quando ele esteve no Brasil. Época Negócios. Página visitada em 2009-05-23.
  3. Open Innovation Seminar 2009.

Para ler mais na Wikipédia, clique aqui.
Fonte: Wikipédia

Open Innovation

 

Henry W. Chesbrough e Andrew R. Garman escreveram novo artigo, exclusivo para web, para Harvard, denominado “Use Open Innovation to Cope in a Downturn”, junho 2009.

O sub-título: Five strategic moves will help you reduce the costs of supporting R&D today while preserving opportunities for growth tomorrow.

History shows that the companies that continue to invest in their innovative capabilities during tough economic times are those that fare best when growth returns.

That’s how the U.S. chemicals industry overtook Britain’s after World War I, how Sears surpassed Montgomery Ward as the leading U.S. retailer after World War II, and how Japanese semiconductor makers outpaced U.S. companies after the downturn of the early 1980s.

In a challenging business climate, focus is crucial. But companies face a real dilemma: how to maintain that focus and manage costs tightly while keeping growth options alive for the future.

Deferring or canceling less promising initiatives that might have been pursued in good times allows a business to survive and eventually thrive again.

Many companies give attention and resources only to the projects that are most likely to generate near-term profits, and they end up deciding quickly which initiatives fit best with the company’s core business. It’s a smart short-term strategy.

The downside of rigorous prioritization, however, is that it halts many potentially promising projects at an early point in their development and leaves them stranded inside the company.

Over time, so many projects get abandoned that the company’s ability to grow beyond its core business is threatened. If focus is maintained for too long or with too much rigidity, it can become the enemy of growth.

When the market recovers, the company lacks a foundation from which to rebound.

Open innovation can play an important part in the solution.

By breaking down traditional corporate boundaries, open innovation allows intellectual property, ideas, and people to flow freely both into and out of an organization.

To date, much more attention has been paid to the inbound flow, which we call outside-in open innovation—outsiders’ contributions that enable an enterprise to create offerings whose scale belies its internal capabilities (see “A Better Way to Innovate,” HBR July 2003).

However, in a recession such as the one we’re now experiencing, it is the often overlooked “inside-out” aspect of open innovation that can best serve a company.

Inside-out open innovation refers to processes whereby a business places some of its assets or projects outside its own walls.

That not only saves much of the time and money being invested in those projects, but also can nurture new supplier and partner relationships, promote innovative ecosystems, and generate high-margin licensing income.

Consider BT (formerly British Telecom), long the leading phone company in Britain.

During the 1990s, the company transformed itself into a global telecommunications services firm. After the telecom bubble burst in 2000, BT needed to marshal its resources and refocus.

One critical step was to create a process for placing its homegrown technologies and intellectual property in external hands.

Since 2003, BT has formed strategic partnerships with venture capital investors that put their own money into launching spin-off companies (see the sidebar “Inside-Out Venture Capital”).

These spin-offs—including Azure Solutions, Vidus, and Psytechnics—produce telecommunications technologies and services that are key components of larger offerings from BT to its customers. And BT can market these offerings without shouldering the long-term burden of funding, developing, and upgrading them.

According to the firm’s chief science officer, Mike Carr, “BT needed to focus on being a top provider of network services, not on building hardware and software products. The partnership approach gives us sufficient funds to develop technology right through the marketing process.”

In becoming a customer for its previously internal projects and spinning off nonstrategic initiatives to other firms, BT exemplifies two of the five inside-out open-innovation moves that we have identified (see the exhibit “Move Innovation from the Inside Out”). All five allow a company to focus on its core operations today while preserving growth options for tomorrow. Let’s examine these moves.

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