Sociedade quer pagar menos pela energia elétrica, revelam pesquisas

Dois estudos do Depecon Fiesp/Ciesp mostram que tanto a população quanto o empresariado consideram excessivo o custo da energia no País

Entre os dias 22 e 31 de julho, o Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos (Depecon) da Fiesp/Ciesp foi a campo com o intuito de verificar a percepção da população sobre a energia elétrica no País. No total, foram ouvidas em todas as regiões brasileiras 1.000 pessoas, das quais 74% responderam que o preço cobrado pela energia elétrica no Brasil é muito alto.

A Fiesp/Ciesp também entrevistou 368 empresas (de todos os portes), entre os dias 9 e 30 de agosto de 2011, com o objetivo avaliar o custo da eletricidade na produção da indústria paulista e o impacto de uma redução no seu preço. Das empresas pesquisadas, 96% disseram que preferem a realização de novos leilões para concessão de energia elétrica.

Veja a íntegra dos levantamentos nos links abaixo:

  • Pesquisa Energia População
  • Rumos da Indústria Paulista – Energia Elétrica
  • Fonte: Agência Indusnet Fiesp

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    6º ENCONTRO DE LOGÍSTICA E TRANSPORTES

    6º ENCONTRO DE LOGÍSTICA E TRANSPORTES“Brasil: Sem Medo de Crescer”


    O Brasil possui condição bastante favorável em relação à maioria dos países, apresentando perspectiva de crescimento econômico com taxas entre 4% e 6% para a próxima década.

    Para suportar esse ritmo de crescimento serão necessários investimentos vultosos para ampliar a infraestrutura e eliminar gargalos existentes. A participação do setor privado neste processo será imprescindível, uma vez que o setor público não terá condições de arcar sozinho com esse grande esforço.

    Para garantir um crescimento consistente e sustentável, é fundamental assegurar a ampliação e modernização da infraestrutura de transportes, promover a integração racional dos seus diversos modais, agregar qualidade e reduzir os custos logísticos na movimentação dos nossos produtos.

    O planejamento eficaz e o aperfeiçoamento do marco regulatório do setor de transporte são fatores imprescindíveis neste processo, necessários para consolidar um ambiente que proporcione transparência, equilíbrio e segurança jurídica a todos os agentes que atuam no setor.

    É neste contexto que a Fiesp promove o 6º Encontro de Logística e Transportes, com o objetivo de elaborar juntamente com a participação dos diversos agentes do setor, propostas de programas e de políticas públicas para o setor de transporte do Estado de São Paulo e do Brasil, que sejam relevantes para o crescimento sustentável do país e para tornar o setor produtivo brasileiro mais competitivo.

    Sobre o evento


    A evolução dos sistemas de transportes, considerando-se a baixa capacidade da infraestrutura existente, a necessidade de aperfeiçoamentos e de adequações no marco regulatório e os altos custos praticados na prestação de serviços, não tem acompanhado o crescimento do setor produtivo brasileiro, que clama:

    • Pela efetiva retomada da atividade de planejamento no setor;
    • Por soluções dos gargalos estruturais e pelo aumento da eficiência;
    • Pela ampliação da rede logística de transportes, consolidando as rotas de exportação e a integração regional na América do Sul;
    • Pela prática da modicidade tarifária e da sustentabilidade na prestação dos serviços;
    • Pela efetiva participação do setor privado nos investimentos e na prestação dos serviços;
    • Pelo aperfeiçoamento normativo e institucional necessários para consolidar um ambiente regulatório com transparência, equilíbrio e segurança jurídica a todos os agentes do setor, inclusive o usuário.

    No projeto Pré-Sal, Petrobras destinará investimentos também em logística

    A empresa planeja construção de terminal flutuante para escoar produção a partir de 2013


    Ricardo Araújo, da Petrobras, anuncia ampliação de terminais para escoação do Pré-Sal

    Parte dos investimentos totais da Petrobras – 224 bilhões de dólares previstos para o período de 2010 e 2014 – será destinada para aprimoramento logístico, disse Ricardo Albuquerque Araújo, gerente-geral de logística da Petrobras.

    Durante o 6º Encontro de Logística e Transportes da Fiesp, nesta quarta-feira (15), Araújo confirmou que o Plano de Investimentos da estatal para período de 2011 a 2015 será conhecido ainda este mês.

    No mês passado, a Petrobras informou que deve investir cerca de 350 milhões de dólares em um terminal flutuante para escoar a produção do pré-sal a partir de 2013. A instalação será construída entre Rio de Janeiro e São Paulo, uma vez que não é possível ampliar os terminais de São Sebastião (SP) e de Angra dos Reis (RJ).

    Previsão

    A produção de petróleo da Petrobras deve ficar em torno de 4 milhões de barris em 2014. O prognóstico para 2020 é de uma produção de mais de 5 milhões de barris de petróleo, sendo 1,07 milhão de barris provenientes do pré-sal, acrescentou Albuquerque.

    Fontes: Alice Assunção e Karen Silva, Agência Indusnet Fiesp, 15/6/2011

    São Paulo investirá R$ 478 milhões em obras de mobilidade urbana

    Segundo Jurandir Fernandes, governo paulista apostará na melhoria do transporte público 


    Jurandir Fernandes, secretário de Transportes Metropolitanos: “Os projetos de mobilidade urbana devem pensar no futuro da cidade”

    “A mobilidade urbana não acompanhou o desenvolvimento nacional. Estamos tratando do tema de uma forma irracional”, afirmou Jurandir Fernades, secretário estadual de Transportes Metropolitanos no painel Mobilidade Urbana: crescimento da demanda e os grandes eventos esportivos, durante o 6º Encontro de Logística e Transporte da Fiesp.De acordo com o secretário, os investimentos de infraestrutura precisam estar atrelados aos projetos de ocupação do solo, evitando com isso a alta concentração de habitantes em uma determinada região. Exemplo disso é a Macrometrópole Paulista, composta por 150 municipios, concentrando 30 milhões de habitantes, que representa 15% da população nacional distribuida em 0,7% da superficie brasileira.

    Fernandes informou que São Paulo investirá R$ 478 milhões em obras de mobilidade urbana, até 2014. Entre os projetos está a construção de um monotrilho que interligará linhas de metrôs, trem e ônibus intermunicipais, transportando 340 mil passageiros por dia. “São Paulo não deve pensar pontualmente na Copa do Mundo de 2014, mas nos projetos de mobilidade urbana que sirvam para o futuro dos moradores”, ponderou o Fernandes.

    Opinião compartilhada por Delmo Pinho, sub-secretário de Transporte do estado do Rio de Janeiro. O palestrante apresentou as estratégias da cidade carioca, que cediará a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas, em 2016.

    Conforme Pinho, o governo do Rio de Janeiro adotou uma estratégia de atrair eventos esportivos de classe mundial para capitalizar recursos para execução de projetos de infraestrutrua e mobilidade urbana. Segundo ele, o estado investirá cerca de R$ 15 bilhões em melhorias do transporte público, com foco na construção de corredores estruturuais, na restrição seletiva do transporte individual, e também no cidadão.

    “Qualidade, eficiência e conveniência no transporte público são fundamentais para motivar a população a deixar seus carros em casa e evitar engarrafamento”, garantiu o sub-secretário.

    Transporte Público
    Marcos Bicalho, superintendente da Associação Nacional de Transporte Público (ANTP), acredita que o Brasil não terá dificuldade para sediar os eventos esportivos. Porém, afirmou que os investimentos em transporte público de qualidade serão primordial para viabilizar a mobilidade urbana nas grandes cidades. Conforme ele, a cidade de São Paulo perde, em média, R$ 3 bilhões/ano, por conta dos congestionamentos.

    O palestrante sugere ações restritivas para o transporte individual, responsável por 85,6% dos acidentes de trânsito e 75,7% da poluição do ar. “Precisamos investir no transporte público de qualidade. A cidade de São Paulo carece desta mudança”, analisou.

    Fonte: Flávia Dias, Agência Indusnet Fiesp, 15/6/2011 

    Brasil paga preço alto pela falta de investimento nos setores de transportes e energia

    Especialistas afirmam que ações estão em andamento para resolver problemas antigos 


    Marcelo Perrupato, do Ministério dos Transportes: “Estamos pagando o preço de duas décadas e meia perdidas sem investimento em transportes no Brasil”

    Durante o 6º Encontro de Logística e Transportes da Fiesp, o painel Planejamento para o Desenvolvimento do Setor de Transportes discutiu o futuro do setor no País e as ações que estão sendo tomadas para garantir um resultado positivo.

    Marcelo Perrupato, secretário Nacional de Política de Transporte do Ministério dos Transportes, confirmou que a história do planejamento dos transportes no Brasil teve um hiato muito grande. “Estamos pagando o preço de duas décadas e meia perdidas sem investimento no planejamento de transportes no Brasil”, afirmou.

    Nos últimos anos a economia mundial e a brasileira têm sofrido mudanças importantes. Segundo Perrupato, a visão do Plano Nacional de Logística e Transportes era de enxergar o Brasil como um todo. Com algum tempo ficou claro que o País estava com taxas de crescimento para o futuro acima do normal no centro-oeste, centro-norte e nordeste. O plano então, passou a ter planejamento em cima dos estudos que traziam essas informações. Na opinião do Secretário, o setor de logística brasileiro deve sofrer um forte processo de modificação.

    O diretor de estudos econômicos, energéticos e ambientais da Empresa de Pesquisas Energéticas, Amilcar Guerreiro, falou sobre as congruências entre os setores de energia e transportes. “Os setores são ambos de infraestrutura e com um prazo de maturação mais longo, eles podem ser responsáveis por um hiato no crescimento econômico do País”.

    Os dois setores concordam que o processo de planejamento é permanente e deve sempre contar com uma equipe capacitada e visão de longo prazo.

    Fonte: Carolina Zanqueta, Agência Indusnet Fiesp 15/06/2011

    Espírito Santo busca executivos para suprir escassez de talentos

    Alvo de grandes investimentos em setores como energia, construção civil, mineração e logística, o Estado do Espírito Santo tem enfrentado, nos últimos anos, um de seus maiores desafios: recrutar e formar mão de obra qualificada para atender às necessidades das companhias.

    A escassez de talentos é tanta que a região, no passado exportadora de profissionais para mercados como Rio de Janeiro e São Paulo, se tornou um polo de atração de executivos de todo o país e até mesmo do exterior. “O grande impulso do Estado é resultado dos investimentos do setor de petróleo e das descobertas do pré-sal”, afirma Carlos Eduardo Dias, CEO da Asap, empresa de recrutamento que recentemente iniciou suas operações na capital Vitória.

    A abertura de uma grande companhia de hunting na região, até então explorada apenas por butiques locais é, segundo Dias, um sinal de que o mercado capixaba vem se profissionalizando. “A maior parte dos nossos clientes são organizações de grande porte com as quais também trabalhamos em outros Estados. As empresas médias locais, porém, também estão ganhando espaço”, diz.

    Esse é o caso da construtora Viga, que triplicou o número de funcionários desde 2008. Este ano, a companhia contratou dois novos diretores para dar suporte à expansão prevista para os próximos meses. “Estamos saindo de uma estrutura familiar e precisamos atrair uma mão de obra especializada que já não se encontra localmente”, afirma o diretor-presidente João Coutinho.

    O resultado dessa escassez, segundo ele, vem refletido na remuneração dos profissionais. “Os salários dos engenheiros aumentaram quase 80% nos últimos três anos”, diz. De acordo com Sharla Bittencourt, gerente de recrutamento e seleção da Selecta, consultoria que atua há 17 anos no Estado, a faixa salarial de um profissional de engenharia varia de R$ 8 mil a R$ 15 mil. “É competitiva com outros Estados, e a prova disso é que estamos conseguindo atrair gente de diversas regiões”, afirma.

    Contratado há quase dois anos como gerente técnico da operação capixaba da empresa de engenharia PSG, o espanhol Miguel Ángel Nieto migrou para o Espírito Santo motivado pela qualidade de vida, mas também pelas boas oportunidades profissionais. Até 2009, ele morava na Espanha e era funcionário da multinacional I nternational Testing Pipelines, parceira da atual empresa. “Recebi uma proposta da PSG e resolvi aceitar. A companhia cresceu muito, ganhou mercado e o cenário na Europa não era dos melhores”, conta. A mudança não trouxe aumento na remuneração, mas a mudança, segundo ele, foi acertada. “Vitória é uma cidade bonita, limpa e cheia de oportunidades profissionais. Nem consideraria me mudar para o Rio ou São Paulo”, afirma.

    Segundo Dias, da Asap, a descentralização de investimentos no eixo Rio-São Paulo e a busca por melhor qualidade de vida ajudaram a movimentação de executivos para a região. “Existe uma atratividade interessante em cidades do porte de Vitória, principalmente para a média gerência, que tem um perfil mais jovem e maior mobilidade”, diz.

    Após sete anos estudando e trabalhando no Canadá, a capixaba Mônika Córdova fez recentemente o caminho de volta. Ela trabalhou por dois anos na área de recursos humanos de uma empresa de perfuração de petróleo naquele país e decidiu retornar ao Brasil após uma visita aos pais, em Vitória, no ano passado.

    “Sempre quis voltar, por causa da minha família, mas estava esperando o momento certo. Vi que o mercado estava promissor. Pedi demissão e retornei mesmo sem emprego”, afirma. Quatro meses depois, Mônika foi contratada como analista de RH da Vale graças ao programa “Indique um talento”, que estimula funcionários da companhia a recomendarem candidatos a vagas internas. De acordo com Andrea Barradas, gerente geral de RH, a campanha é realizada anualmente e ajuda a empresa a descobrir talentos locais. “O funcionário se torna um padrinho da pessoa que recomendou. O programa é muito popular na empresa e uma porta de entrada importante”, afirma.

    A Vale deve fechar o ano com 1.700 contratações, quase 600 delas ainda em aberto. A maioria é para técnicos, mas cerca de 20% das oportunidades são para profissionais de nível superior. “O ano de 2011 está sendo marcado pela batalha por talentos na região, ainda mais acirrada do que os dois últimos anos”, diz Andrea Barradas.

    Fonte: Vívian Soares, Valor Econômico

    Jac Motors atinge 11% do mercado de importados

    A montadora chinesa Jac Motors, que começou a vender seus carros no Brasil em março, encerrou o mês de agosto com 11,18% do mercado no acumulado do ano entre as empresas importadoras de veículos no Brasil. 


    Segundo dados divulgados hoje pela Associação Brasileira das Empresas Importadoras de Veículos Automotores (Abeiva), a Jac Motors já vendeu 14.459 veículos no Brasil, sendo que todas as empresas associadas à Abeiva, juntas, venderam este ano 129.281 unidades.


    A Jac Motors já é a segunda empresa no ranking da Abeiva, atrás apenas da Kia, que de janeiro a agosto vendeu no Brasil 53.918 unidades. Em terceiro lugar está outra chinesa, a Chery, que há dois anos comercializa seus veículos no País. Nos oito primeiros do ano ela vendeu no Brasil 12.770 unidades, o que representa 9,88% do total de carros vendidos pelas associadas da Abeiva.

    As vendas em agosto de veículos importados por empresas que não possuem fábricas no Brasil dobraram (alta de 104,1%) em relação ao mesmo mês do ano passado e cresceram 11,3% na comparação com julho. De acordo com a Abeiva, foram emplacadas 20.420 unidades, ante 10.007 em agosto de 2010 e 18.346 em julho.

    Fonte: Silvana Mautone, da  em Exame.com

    Jeffrey Immelt completa dez duros anos à frente da GE

    São Paulo – Jeffrey Immelt completa, nesta quarta-feira (7/9/2011), dez anos como presidente mundial da GE. Em 2001, quatro dias após assumir o cargo, Immelt assistiu ao ataque às torres gêmeas do World Trade Center – uma amostra da década agitada que enfrentaria.
    As crises econômicas que se seguiram mantiveram a temperatura elevada. Ok, é verdade que o cenário foi bem mais difícil que o vivido por seu antecessor – o lendário Jack Welch. Mas o mundo dos negócios é implacável: a avaliação é que Immelt poderia ter feito melhor.
    “O resultado de Immelt é um pouco aquém do esperado”, disse Fábio Takaki, diretor para a América do Sul da consultoria Booz & Company. As mudanças empreendidas por Welch, durante seus 20 anos à frente da empresa, revolucionaram a GE e o transformaram em um dos executivos mais admirados dos anos 90. Welch fez o valor da companhia saltar de 50 bilhões de dólares para 194 bilhões, um crescimento de quatro vezes o valor inicial.
    A era Immelt, por sua vez, viu a empresa regredir em vários aspectos. Um deles é bem sensível para os acionistas: o preço da ação, quando assumiu, era de 40 dólares. Hoje, está em cerca de 15 dólares. Já a nota de risco da GE, pela Standard & Poor’s, era o cobiçado AAA – grau máximo de investimento.
    Agora, é apenas um AA+. “A GE nunca voltou ao que era antes da crise de 2008“, disse Takaki.
    Segundo a imprensa internacional, o executivo teria falhado também em pontos considerados essenciais por seu antecessor: a alocação de capital e a avaliação de pessoas. Ele também é muito criticado por sua insistência na GE Capital, o braço financeiro do grupo. Immelt acabou cedendo, e a GE reduziu fortemente sua participação na GE Capital – para os críticos, tarde demais.
    Retrospecto
    Analisar a gestão de Immelt não é fácil, tendo em vista que, apesar dessas baixas, a comparação entre a GE e as outras empresas mostra que ela está bem em outros quesitos. Entre eles, estaria a venda da GE Plastics para a Saudi Basic Industries por 11,6 bilhões de dólares em 2007, e a venda da NBCU Media Unit. A mudança de portfólio faz parte da estratégia da GE. Immelt investiu nos setores de energia verde, água e saúde.
    Alfredo Passos, professor de Inteligência Competitiva da ESPM, destaca os investimentos em saúde e infraestrutura. “São duas áreas onde há muita coisa para acontecer”, disse.
    Para Passos, agora Immelt enfrenta o desafio da competição com a indústria chinesa e da estagnação na Europa. Além da lucratividade cobrada pelos analistas. “Está mais difícil conseguir a mesma lucratividade”, disse.
    Segundo Passos, um ponto a favor para a empresa é sua presença nos mercados emergentes. Quando assumiu, cerca de 35% das receitas vinham do exterior – agora, é cerca de 60%. A opinião pública americana parece discordar disso.
    Opinião pública
    Immelt dirige um ícone da indústria americana. Uma empresa centenária, fundada por Thomas Edison, que fabrica de lâmpadas a motores de avião, passando pelos setores de saúde e óleo e gás. A opinião pública cobra a geração de empregos– baixa no país e fervilhante nos países emergentes, para onde a GE tem se expandido.
    Recentemente, Immelt aceitou o convite de Obama para ser líder do Conselho de empregos e competitividade. O cargo que gera ainda mais cobranças da opinião pública sobre a geração de empregos da GE nos Estados Unidos.
    No caso de Immelt, equilibrar o desejo dos acionistas e da opinião pública não é fácil. A opinião pública cobra geração de empregos dentro dos Estados Unidos. “Ela é uma empresa americana ou global? Acho que isso não está muito bem resolvido”, disse Takaki. Já os acionistas querem resultados.
    Em quase 130 anos de existência, a GE teve apenas nove presidentes – incluindo Immelt.  Antes de sentar-se na cadeira de CEO, o executivo passou por uma seleção que durou seis anos. Na presidência, Immelt foi eleito pelo Financial Times o “Homem do ano” em 2003 e pela revista americana Business Week um dos melhores executivos de 2004. Ele é mais avesso aos holofotes que seu antecessor, segundo Passos.
    Welch também viveu dias difíceis, segundo Takaki. Quando ele assumiu a presidência, a economia americana não estava em seu melhor momento. Mas ele foi beneficiado pelo auge na década de 90 – e deixou a empresa quando a economia americana vivia um grande instante. Immelt, por sua vez, já enfrentou dez anos nebulosos – e os acionistas da GE não desejam uma nova década assim.

    IBM at 100: How to Outlast Depression, War, and Competition

    Uma empresa centenária que supera depressão, guerras e a competição
    Nancy Koehn*
    Apple, Google and Facebook generate a lot more buzz in the tech space than IBM these days, but Big Blue’s track record outshines all of these younger players when seen from the wide-angle lens of history. In fact, IBM’s is one of the greatest (and, yes, less well-known) stories of American capitalism. At its 100-year milestone, IBM shows us what it takes to outlast depression, war, and intense competition in order to remain a market leader in the midst of ongoing technological innovation. Here are several lessons worth sharing.
    Be nimble and quick to adapt in a world of disruptive change
    IBM began as a computing and tabulation company, selling an array of products, including meat slicers, scales, employee time-keeping systems, and other goods. However, from the start, IBM was a company built for change.
    From his first days at the helm, Thomas Watson Sr. had big plans for the company. Throughout the 1920s, and even in the midst of the Great Depression in the early 1930s, he kept the company focused on what was then cutting-edge tabulation — the punch card machine — pouring profits back into research and development. When the Social Security Act of 1935 created a huge demand for record keeping, IBM was ready, landing an enormous government contract to keep employment records on 26 million people. World War II then brought additional information-processing needs, as the U.S. military began using IBM cards to keep track of supplies, personnel and casualties. During this period, company sales grew from $40 million in 1939 to $142 million in 1945.
    In the late 1940s, IBM took its first big step to becoming a world-class computer company by investing in mainframes. By 1955, IBM’s revenues were $564 million and it led the world market in making computers. In the early 1960s, the company placed a huge bet on compatibility and scale in computing by investing $5 billion — about three times annual revenues at the time — in what became known as the System/360. This innovation came to market in 1964 and quickly became a smash success, setting the standard for the industry and greatly expanding computer use around the globe.
    Know your customers intimately
    By 1980, IBM was a leading manufacturer of mainframes, selling to some of the largest businesses in the world. Never settling, IBM management charged a taskforce with developing a personal computer to compete in the young, growing market for smaller, more versatile machines. The deadline for the IBM PC’s introduction was Fall 1981. Pressed for time, the taskforce decided IBM would build its personal computer with components made by outside suppliers, and the new machine would be based on an open architecture, meaning system specifications would be made public. Launched in August 1981, the IBM PC was an extraordinary triumph — in the first full year of production, the company’s microcomputing revenues topped $500 million. Three years later, they had skyrocketed to $5.5 billion, the fastest recorded revenue growth in industrial history. Sold heavily by IBM’s famous sales force, the company’s product created the first truly mass market for the personal computer.
    Within a decade, however, IBM had fallen behind in the market it did so much to create. Faster, cheaper and more nimble competitors had eaten away at Big Blue’s market leadership. By the early 1990s, financial analysts estimated the company was worth more broken up and sold than it was as a whole. Newly appointed CEO Lou Gerstner logged thousands of hours visiting customers, industry experts and analysts. He then set about transforming the company to rekindle IBM’s historic commitment to customer intimacy, to make the organization much more integrated, and to streamline operations. The overarching strategic goal was to create an enterprise that could understand its customers wide-ranging IT needs (in some cases before they did on their own) and to deliver on these demands more effectively than any rivals. By 2000, IBM’s Global Services had become the world’s largest IT consulting and web services organization, providing almost 30% of the company’s revenue. Nine years later, IT services accounted for 42% of IBM’s $95 billion in sales.
    Cultivate collective responsibility based on “systems knowledge”
    From IBM’s early days, Thomas Watson Sr. believed you had to take good care of consumers by learning to think as they did. He believed satisfied, engaged employees ensure customer satisfaction and retention, and this in turn drives profit. For 100 years, IBM has invested very heavily in its sales force, training men and women to respect customers by listening and tending to their needs. The company’s leadership has consistently recognized the importance — organizational, strategic and financial — of a sales force that cultivated systems knowledge of its customers’ IT needs and aspirations.
    Stay committed to your core values, no matter what
    Despite IBM’s ability to adapt and change, the company’s core values have remained at the center of what the organization does (and is). Shaping IBM’s values and forward-facing vision, Thomas Watson, Sr. baked his driving ambition, respect for his people, faith in effective sales and distribution methods, commitment to customer intimacy and appetite for ongoing reinvention into the company’s DNA. As a point of great pride, IBM has survived a century in business without ever throwing away the core values of its enterprise.
    No company lives more than a decade or two without reinventing itself. IBM has kept up with the white hot speed of technological change, evolving from a tabulating company to IT consultant powerhouse. Because IBM leadership understood the imperatives for thriving in turbulent times, it has managed to stay on top. In the intensifying volatility of today’s global environment, companies from many sectors would do well to learn the lessons of IBM’s first century.

    Nestlé compra 60% de produtora chinesa de doces por US$ 1,7 bi

    A Nestlé, maior companhia de alimentos do mundo, vai pagar US$ 1,7 bilhão por uma participação de 60% na fabricante chinesa de doces Hsu Fu Chi International.

    A operação, maior aquisição já feita pela Nestlé na China, leva a companhia suíça para mais perto da meta de ter 45% das vendas vindo de mercados emergentes em cerca de dez anos.

    “Certamente não foi barato, mas é o preço que você tem que pagar para ter acesso a este mercado de alto crescimento”, disse Jean-Philippe Bertschy, analista do Vontobel.

    Mais cedo este ano, a Nestlé comprou 60% de participação no Yunly Foods Group por um valor não revelado.

    A Hsu Fu Chi produz doces, cereais, bolos e confeitos tradicionais chineses e emprega 16 mil funcionários. Se a operação for aprovada por acionistas independentes, a Nestlé vai ficar com uma participação de 16,5% da família Hsu, que fundou a empresa em 1992 e permanecerá com 40% do negócio.

    Fonte: Por Saeed Azhar e Silke Koltrowitz, Reuters/UOL.