Cadbury dará resposta formal à proposta da Kraft no dia 14

SÃO PAULO – A Cadbury, empresa britânica de doces, avisou nesta segunda-feira que irá responder formalmente à proposta feita pela americana Kraft no dia 14 deste mês. Na mesma ocasião, pretende fazer uma apresentação para analistas e investidores em Londres.

A Cadbury estaria na mira de outras potenciais interessadas. No fim de semana, reportagens sugeriram que a Hershey teria entrado em contato com a Nestlé sobre a possibilidade de formar um consórcio para uma oferta pela Cadbury.

Vale recordar que, na semana passada, a Kraft fez sua oferta formal pela companhia britânica, que rejeitou as aproximações preliminares da empresa americana.

Pelas leis dos Estados Unidos, a Cadbury está proibida de publicar qualquer informação ou fazer qualquer comunicado até uma resposta formal.

Fonte: Juliana Cardoso | Valor, com agências internacionais

Pão de Açúcar compra a Casas Bahia

SÃO PAULO – O Pão de Açúcar anunciou nesta sexta-feira, 4, em fato relevante, a compra da Casas Bahia, com a integração dos negócios no setor de varejo de bens duráveis com a Globex (controladora do Ponto Frio).

A notícia foi antecipada nesta manhã pela jornalista Sonia Racy, no estadao.com.br. A integração será realizada por intermédio da subsidiária do Pão de Açúcar, Mandala Empreendimentos e Participações – unidade pela qual também foi realizada a compra da Globex. Os valores do negócio ainda não foram divulgados.

Fontes: (com Márcia De Chiara, de O Estado de S. Paulo, e André Magnabosco e Rodrigo Petry, da Agência Estado).

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Michael Porter: para ler com calma

Um dos maiores especialistas do mundo em estratégia, Michael Porter abriu o terceiro dia da ExpoManagement 2009 chamando a atenção para as mudanças trazidas pela crise.

Michael Porter abriu o terceiro dia de palestras da ExpoManagement 2009 chamando a atenção para duas coisas que estão acontecendo no momento estratégico das empresas.

A primeira, explicou, é que estamos no meio de uma crise econômica e muitos setores sofreram a desaceleração. “A crise estimulou uma atividade tremenda dentro da empresa. Estamos fazendo mudanças rápidas e notáveis no jeito de fazer negócios”. Porter afirmou que nesta crise há muitos desafios e oportunidades, o que torna mais importante ter uma idéia clara e precisa de estratégia. “Isso afeta a atitude e o pensar de muitos gerentes”.

A segunda, é que na avaliação dele, o Brasil está avançando. “Não me lembro de uma época tão promissora”, declarou, enfatizando que o País está indo muito bem. “Há uma espécie de energia no ar”.

Porter afirmou que o crescimento do Brasil vai ser relativamente rápido, e o planejamento estratégico se faz importante neste momento. “Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais. Mas ela quebra por crescer rápido demais”, declarou.

É preciso tomarmos muito cuidado com o desenvolvimento dos negócios para não andar rápido demais. As empresas brasileiras estão bem posicionadas para transformar crise em oportunidade. Isso só vai acontecer se houver clareza no pensamento estratégico.

Porter foi categórico ao afirmar que não podemos confundir estratégia com metas e objetivos.

Para ele, a estratégia não é um sonho, é uma coisa muito concreta, específica e clara.

Ele afirmou que a meta fundamental de uma empresa é obter um retorno superior do investimento no longo prazo e que o crescimento só é bom se permitir obter e manter um retorno superior do capital investido. “A lucratividade tem de ser medida com realismo, determinando-se o lucro efetivo da totalidade do investimento”. Porter ainda chamou a atenção para o erro de se fixar metas irrealistas de lucratividade ou crescimento, que podem prejudicar a estratégia da empresa.

Eficácia operacional não é estratégia

Para o especialista tanto eficácia operacional como estratégia são essenciais para o desempenho superior, que, afinal, é o objetivo primordial de todas as empresas. Mas elas atuam de formas diferentes.

“O papel do administrador é entender essas melhores práticas e trazer as mesmas para a empresa. Isso não vai te trazer vantagem competitiva se for feito isoladamente. A melhoria dessas práticas são necessárias,mas não suficientes”. Ele explicou que se você não for bom na execução das suas práticas operacionais, a sua estratégia não vai servir para nada. Quanto melhor for a sua estratégia, melhor o seu desempenho.

A eficácia operacional significa ter um desempenho melhor do que os seus rivais nas mesmas atividades. Abrange a eficiência, mas não se limita apenas a esse aspecto; diz respeito a quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor o insumo.

Em contraste, o posicionamento estratégico significa desempenhar as atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. “Eficácia seria como fazer a mesma corrida, mais rápido. E estratégia, correr um caminho diferente”, exemplifica.

Porter enfatizou que os concorrentes conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes.

“As soluções mais genéricas são as de mais rápida difusão”. A competição com base na eficácia operacional desloca para fora a fronteira da produtividade, elevando os padrões para todos os participantes.

No entanto, embora acarrete melhorias absolutas na eficácia operacional, essa modalidade de competição não gera aprimoramentos relativos para qualquer concorrente.

O professor explicou que a competição baseada apenas na eficácia operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste que terminam apenas com a limitação da competição.

O resultado é uma competição de soma zero, com preços estáticos ou declinantes e pressões de custo que comprometem a capacidade das empresas de investir no longo prazo do negócio.

Competição destrutiva

“Se você fizer o que todo mundo faz, vai gerar uma competição destrutiva”.

Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam rapidamente, porque tudo pode ser copiado muito rapidamente. É preciso melhora operacional e foco estratégico. É fazer a mesma coisa, só que melhor e com um jeito único de competir. Em conjunto, ao mesmo tempo. “Você não vai copiar nada. Você vai sempre adaptar o que existe para a sua estratégia”, declarou.

Porter explicou que parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer.

“O que você optou por não fazer? Isso faz parte da sua estratégia”.

Você precisa agir assim para ter sucesso. E completou dizendo que um bom estrategista precisa deixar alguns clientes infelizes. Você deve saber quais clientes você deve ouvir e quais não deve. “Muitas empresas destroem as suas estratégias por ouvir demais os clientes”.

O professor ensinou que as empresas precisam fazer a seguinte pergunta: Onde somos únicos?

E aconselhou: “Seja ainda mais diferente. Aprofunde a sua posição. 90% dos seus clientes precisam ter consciência do seu valor”.

Para crescer estrategicamente, o especialista deixou os seguintes passos:

1 – Torne a estratégia ainda mais distintiva – introduza novas tecnologias, recursos, produtos ou serviços que se amoldem à estratégia e potencializem outras atividades distintas da cadeia de valor.

2 – Aprofunde a posição estratégica em vez de ampliá-la – aumente a penetração dos clientes/necessidades escolhidos/as.

3 – Expanda geograficamente para desbravar novas regiões ou países usando o mesmo posicionamento – reposicione agressivamente as aquisições estrangeiras em torno da estratégia da empresa.

4 – Expanda o mercado para aquilo que só a empresa pode oferecer – encontre outros clientes e segmentos que valorizem a estratégia.

Porter encerrou a manhã enfatizando que toda atividade da cadeia de valor atinge as comunidades dos locais onde uma empresa opera.

Esses impactos podem ser positivos ou negativos. “Você precisa fazer com que o aspecto social faça parte da sua estratégia”, afirmou.

Como você pode integrar as questões sociais à sua estratégia? É preciso saber como integrar a estratégia e responsabilidade social corporativa. “Haverá uma nova maneira de lidar com o social que certamente trará muitas vantagens competitivas”.

O professor afirmou que o compromisso com a estratégia é posto à prova todos os dias. “Os presidentes gastam 25% do seu tempo comunicando as decisões e se fazendo entender de uma forma simplificada para todos”, declarou reforçando a importância de todos os funcionários saberem qual é a estratégia da empresa. “Se eles não souberem qual é a estratégia, eles só vão fazer as melhores práticas”.

Porter destacou ainda que as empresas que têm boas estratégias, tem líderes dispostos a liderar, a fazer acontecer e a saber dizer não. “A estratégia é testada diariamente. Você tem de estar preparado para tudo isso”, concluiu.

Fonte: HSM Online 02/12/2009

Peter Drucker

Peter Drucker Hoje
*Alfredo Passos

Se coloco uma pessoa em um cargo e ela não se desempenha bem, cometi um erro. Não posso culpar a pessoa.
“Como tomar decisões sobre pessoas” HBR Julho – Agosto 1985″

Novembro marca o centésimo aniversário de Peter Drucker, chamado de colaborador emblemático por Adi Ignatius, editor-chefe da Harvard Business Review.

Drucker tinha a extraordinária capacidade de enxergar o todo e via com clareza os desafios que o executivo enfrenta na vida real, completa Ignatius.

A professora da Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, em artigo “O que diria Drucker?”, procura imaginar o que Drucker diria da última crise econômica: “Bem que avisei!”, comenta a professora.

Ainda na década, Drucker avisara que a empresa pagaria um preço alto por deixar o salário de executivos fugir ao controle e por criar sistemas de remuneração que incentivam o gestor a assumir riscos desmedidos e a se ater demais ao curto prazo.

Outra questão abordada por Drucker e relembrada por Rosabeth Kanter, é que a indústria automobilística americana entraria em colapso se não se reinventasse.

Também alertou que países em desenvolvimento um dia desafiariam o domínio americano no mercado mundial.

Ainda neste miniespecial publicado na HBR sobre Drucker, um artigo inédito na edição brasileira, publicado originalmente por ocasião de seu 70o. aniversário, “Por que ler Peter Drucker?”, escrito por Alan Kantrow.

O que diria Drucker?

Peter Drucker previu muitos dos desdobramentos mais importantes para a economia e a gestão em nossos tempos, incluíndo a revolta da sociedade com o salário exorbitante de executivos em muitas partes do mundo e o desafio ao poderio econômico dos EUA.

Que conselho Drucker daria a dirigentes empresariais na atual conjuntura?

Rosabeth Kanter arrisca:

  • Promover a autoregulamentação (e assim evitar o excesso de controle pelo poder público);
  • Reformar o sistema de remuneração de executivos;
  • Profissionalizar o conselho de administração e
  • Pensar além da soberania nacional para solucionar problemas ambientais.

E ainda, em tempos turbulentos, visão de longo prazo é essencial, diria Drucker.

Fonte: Harvard Business Review, Novembro 2009.

p.s.Boa leitura para profissionais, executivos, empresários, empreendedores, estudantes de graduação e pós-graduação, que assim podem entender a importância do mestre, nas palavras de A.G.Lafley, presidente do conselho de administração da Procter & Gamble, “aprendi muito com Drucker ao longo dos anos, mas o mais importante foi, de longe, o mais simples: O propósito de uma empresa é criar um cliente e uma uma empresa (…) é definida pela necessidade que o cliente satisfaz ao comprar um produto ou serviço. Satisfazer o cliente é a missão e o propósito de toda empresa”.

*Alfredo Passos, http://twitter.com/apassoskmc, Especialista em Inteligencia Competitiva, Partner da Knowledge Management Company – KMC, Professor da ESPM e Autor de livros, entre outros: “Inteligência Competitiva – Como Fazer IC Acontecer na Sua Empresa, LCTE Editora.”

Artigo publicado no Portal Administradores, leia outros artigos de Alfredo Passos ao clicar aqui.

Livro: A Magia da Pixar

Este livro é a história fascinante da imensa riqueza criativa, tecnológica e empresarial por trás do sucesso da Pixar, o estúdio cinematográfico mais inovador de todos os tempos.
Trata-se da primeira análise minuciosa da empresa que mudou definitivamente o modo como conhecemos e enxergamos a animação e o cinema.

Com base em entrevistas realizadas com dezenas de especialistas, o autor examina os primeiros anos pioneiros, quando a animação feita em computadores era considerada a “alternativa lunática” do meio, e a Pixar enfrentou diversas decepções e perdas financeiras até chegar ao estrondoso sucesso de Toy Story.

Ele nos leva até o estúdio de hoje, para ver como escritores, diretores e animadores realizam seus filmes maravilhosos e incrivelmente populares. Finalmente, Price explora o relacionamento volátil entre a Pixar e a Walt Disney Company, quando se transformou de uma empresa satélite da Disney em uma jóia de US$7,4 bilhões.

Fonte: Elsevier

Cosan: novos negócios

No dia 16 de outubro, os 180 principais executivos da Cosan, maior processadora de açúcar e álcool do país, foram reunidos para uma videoconferência transmitida da sede, em São Paulo.

Na condução da reunião estava Rubens Ometto, o controlador da empresa. Os trabalhos começaram com um anúncio simbólico do que viria pela frente. A partir daquele momento, disse Ometto, “a meninada tomaria conta do dia a dia”.

O cargo de presidente, ocupado por ele por mais de 20 anos, passaria para Marcos Lutz, até então principal executivo da área de logística da Cosan. Ometto se dedicaria a liderar o conselho de administração.

O rito de passagem do cargo, porém, era o prenúncio das grandes mudanças que seriam anunciadas na sequência.

A Cosan que Lutz assumia naquele momento passaria a ser um grupo formado por cinco grandes unidades dedicadas a negócios que vão de bens de consumo de massa à logística, de produção de energias renováveis à distribuição de combustíveis.

Ao final da videoconferência, Ometto havia tornado pública a maior guinada estratégica já feita pela Cosan.

A companhia fundada pelo imigrante italiano Pedro Ometto, em 1936, na cidade de Piracicaba, no interior de São Paulo, deixava de ser a usina de cana-de-açúcar que se transformara na maior produtora global de etanol para emergir como um grande conglomerado nacional.

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Fonte: Lucas Amorim, Exame.

AmBev prevê investir até R$ 1,5 bilhão no Brasil em 2010

SÃO PAULO – A AmBev anunciou hoje um plano de expansão de investimentos no Brasil para o próximo ano visando ampliar a capacidade produtiva da empresa. “Vamos investir de R$ 1,3 bilhão a R$ 1,5 bilhão em aumento da capacidade produtiva, ampliação das fábricas e construção de novas linhas de produção” afirmou Nelson Jamel, diretor financeiro e de Relações com Investidores da empresa.

Ele afirma que a companhia prevê a duplicação de fábricas. “Na unidade do Maranhão, por exemplo, queremos duplicar o volume (de produção), o que equivale a praticamente construir uma nova fábrica”, disse. “É um plano como a gente não faz há muito tempo”, completou.

Os novos investimentos representam um aumento de 30% a 50% frente aos aportes anteriormente previstos e serão realizados em todo o país, ao longo do ano, atendendo aos picos de consumo, que se dão no verão.

“O crescimento da renda do brasileiro e a Copa do Mundo nos permite vislumbrar um 2010 bastante promissor”, destacou. Segundo o executivo, com o novo plano, a empresa será capaz de elevar a produção “para contemplar o aumento do volume de 5% a 10% no mercado”.

Em coletiva para anúncio dos resultados do terceiro trimestre, o executivo enfatizou que, se houver a manutenção da carga tributária sobre a cerveja no país, a empresa prevê um grande crescimento no consumo da bebida no ano que vem.

Fonte: Vanessa Dezem | Valor