Caso Carrefour é teste para índice de sustentabilidade no Brasil

Cartaz diz "Justiça, Beto vive" em frente ao Carrefour de Porto Alegre onde Beto Freitas foi assassinado
Cartaz diz “Justiça, Beto vive” em frente ao Carrefour de Porto Alegre (RS) onde Beto Freitas foi assassinado – SILVIO AVILA / AFP

O assassinato de João Alberto Silveira Freitas, homem negro de 40 anos, por dois seguranças da rede de supermercados Carrefour, na noite da quinta-feira (19), após fazer compras no estabelecimento em Porto Alegre, é um teste para a credibilidade de indicadores que são utilizados como atestado de boas práticas corporativas em questões sociais e ambientais. A agressão ocorreu na véspera do feriado de Consciência Negra no Brasil.

A rede tem destaque nesses indicadores, apesar de ter sido cenário de outros episódios de violência e discriminação nos últimos anos.

Grupo global com sede na França, o Carrefour atua em 30 países. O Brasil é o seu segundo mercado, atrás apenas do francês. No ano passado, faturou o equivalente a R$ 62 bilhões no Brasil.

O empresário brasileiro Abilio Diniz é acionista da rede desde 2014 e membro do conselho global do grupo. Procurado pela reportagem da Folha ao longo da sexta-feira (20), não se pronunciou. No final da noite de sexta, se manifestou pelo Twitter.

O caso brutal na unidade gaúcha é o ápice de uma sequência de relatos sobre discriminação, descaso e violência sob diferentes aspectos no Brasil, com alguns casos obtendo grande repercussão.

Em 2009, um vigia e técnico em eletrônica, também um cliente negro, foi agredido por seguranças de uma unidade em Osasco, São Paulo, acusado de tentar roubar o próprio carro no estacionamento da loja.

Em dezembro de 2018, também em Osasco, um cão foi envenenado e espancado por um segurança da rede, causando enorme comoção na comunidade.

No caso mais recente, um promotor de vendas terceirizado da rede morreu enquanto trabalhava em uma unidade do grupo, em Recife, em agosto deste ano. O corpo foi coberto com guarda-sóis e cercado por caixas enquanto a loja seguiu em funcionamento. O IML (Instituto Médico Legal) só fez a remoção após quatro horas.

Ainda assim, a rede segue como destaque em alguns indicadores que são utilizados como atestado de boas práticas corporativas em questões sociais e ambientais.

O Carrefour, por exemplo, é uma das empresas associadas ao Instituto Ethos, organização que atua na defesa de negócios socialmente responsáveis. A rede recebeu no ano passado o prêmio de melhor empresa do setor de varejo no Guia Exame de Diversidade, feito em parceria com o instituto.

Como tem capital aberto em Bolsa, também se submete a avalições dentro dos princípios do chamado ESG (sigla usada denominar melhores práticas ambientais, sociais e de governança). O índice virou uma febre entre as empresas e vem sendo considerado uma revolução na forma de avaliar a sustentabilidade dos negócios.

No Brasil, as ações do Carrefour estão listadas na B3, o pregão local, desde julho de 2017. Nesta sexta-feira, as ações da empresa tiveram alta durante boa parte do pregão, mesmo com a Bolsa brasileira operando em queda.

Os papeis do Carrefour Brasil fecharam em alta de 0,49%, a R$ 20,39, enquanto o Ibovespa, índice acionário de referência na Bolsa brasileira, caiu 0,58%, a 106.042 pontos. Não era algo que refletisse o desempenho global do grupo, por exemplo. Na França, o Carrefour caiu 2,2%, a 13,82 euros (R$ 88,34). A Bolsa de Paris subiu 0,4% no pregão.

“Levei dois socos na cara hoje, o primeiro pelo próprio fato de terem espancado um negro até a morte e o segundo pela falta de reação do mercado com relação ao fato”, diz Fabio Alperowitch, diretor da Fama Investimentos, especializada em gestão de fundos ESG, ao avaliar o caso do Carrefour. “Desse jeito, o ESG acabou por aqui antes mesmo de começar”.

O Carrefour França faz parte de oito índices ligados a ESG da Bolsa francesa, a Euronext Paris, tendo peso de 3,2% no índice de líderes ESG da França, que conta com 30 empresas e reflete o desempenho de suas ações.

Segundo Alperowitch, os investidores no Brasil ainda não se mostram maduros para tratar de questões relacionadas à diversidade e ao meio ambiente e entender que apenas o retorno financeiro de curto prazo não é suficiente para dar vida longa a uma empresa.

Alguns analistas concordam com essa percepção.

“No curto prazo, o mercado lamentavelmente não absorveu o que aconteceu. No Brasil, o investidor ainda não leva em conta o que não diz respeito diretamente ao impacto financeiro da empresa, o que é bizarro e vergonhoso”, diz Simone Pasianotto, economista-chefe da Reag Investimentos.

Segundo a economista, o maior volume de compra das ações da varejista foi de manhã antes dos protestos nas lojas, que se concentraram na parte da tarde.

Houve protesto na porta da loja de Porto Alegre. Uma outra unidade na região dos Jardins, bairro nobre da capital paulista, foi alvo de manifestantes ao final de um ato que que protestava contra a rede. “Provavelmente, as ações do Carrefour vão cair na semana que vem”, diz Pasianotto.

Caio Magri, diretor-presidente do Instituto Ethos, ainda entende que os fatos são pontuais. Diz que o Carrefour tenta aprimorar suas práticas desde a agressão ao cliente no estacionamento em Osasco em 2009.

“Esse caso de 2009 é um caso emblemático e a partir daí o Carrefour faz um turning point na empresa”, diz ele. “Aumentaram significativamente a participação de mulheres e pessoas negras em cargos de média gerência e gerência e desenvolveram de fato práticas e política em prol da diversidade.”

Na avaliação de Caio, o problema seria a terceirização dos seguranças, que traz economia de custo, mas faz com que a empresa perca o controle da gestão. “Isso custa mais, mas fazer economia numa questão central não faz sentido. É a garantia dos direitos dos consumidores.”

A empresas responsável pela segurança da loja do Carrefour em Porto Alegre é o Grupo Vector, que tem em seu quadro societário dois policiais militares e um policial civil. A Vector atende outras grandes redes varejistas no Brasil, como Extra, Atacadão e BIG (Walmart).

O risco em relação à terceirização também é levantado por um especialista em diversidade, que presta consultoria para grandes empresas, mas preferiu que seu nome fosse mantido em sigilo.

Para ele, as empresas precisam incluir seus terceirizados em treinamentos de diversidades e exigir que as empresas prestadoras de serviço compartilhem das mesmas visões e dos mesmos valores.

Gesner Oliveira, professor da FGV (Fundação Getúlio Vargas), não quis opinar sobre o caso do Carrefour, mas afirmou que não se contratam terceirizados sem saber se estão alinhados com os valores das empresas.

“Na minha política de contratação eu tenho que ser rigoroso na escolha dos meus fornecedores. Uma primeira preocupação é com os controles, tanto do ponto de vista de compliance até dos direitos humanos”, diz Oliveira. “A segunda é ter mecanismos internos de rápida percepção e investigação.”

No meio da tarde, a viúva do cliente morto na loja em Porto Alegre, em entrevista à Globonews, declarou que o casal fez compras normalmente na noite desta quarta-feira (10) e ela não tinha entendido o que havia provocado a violência dos seguranças. Também contou que que até aquele momento não tinha sido procurada por nenhum representante do Carrefour.

A rede manteve a programação prevista para o dia e divulgou um manifesto sobre diversidade.

No início da noite desta sexta-feira, o presidente mundial do Grupo Carrefour, Alexandre Bompard, se manifestou em sua conta no Twitter sobre o assassinato. O francês pediu a revisão do treinamento de funcionários e de terceiros, “no que diz respeito à segurança, respeito à diversidade e dos valores de respeito e repúdio à intolerância”.

O Carrefour Brasil anunciou que romperá o contrato com a empresa responsável pelos seguranças, além de demitir o funcionário responsável pela loja na hora do ocorrido.

Bompard disse que essas medidas são insuficientes. “Meus valores e os valores do Carrefour não compactuam com racismo e violência”, tuitou. O executivo chamou as imagens do assassinato como “insuportáveis”. “Eu pedi à equipes do Grupo Carrefour Brasil total colaboração com a Justiça e autoridades para que esse os fatos deste ato horrível sejam trazidos à luz.”

O presidente também afirmou que espera que o Carrefour Brasil se comprometa à revisão completa das ações de treinamento dos colaboradores e de terceiros, que terá um plano de ação definido com o suporte de empresas externas para garantir a independência desse trabalho.

Também pelo Twitter, o empresário brasileiro Abilio Diniz, que detém quase 10% do Carrefour Brasil por meio do fundo de investimento Península, escreveu: “O que aconteceu em Porto Alegre ontem foi terrível e me deixou profundamente triste e indignado. Minha solidariedade e orações à família de João Alberto Silveira Freitas. Sua morte é uma tragédia e uma enorme brutalidade.”

O empresário também afirmou que “o racismo é execrável e inaceitável, e devemos combatê-lo sempre, com toda a força”. Disse ainda que “como acionista e conselheiro do Carrefour, pedi à empresa que não meça esforços e trabalhe incansavelmente para que os fatos trágicos como estes jamais se repitam no Brasil”.

O ÍNDICE ESG

O Carrefour Brasil compõe o índice S&P/B3 Brasil ESG, que procura medir a performance de títulos que cumprem critérios de sustentabilidade e é ponderado pelas pontuações ESG da empresa S&P Dow Jones Indices.

A nota da varejista é 2, de uma máximo de 100, com um peso no índice de 0,099%.

Procuradas, a B3 e a S&P 500 afirmaram por meio de nota que a metodologia do índice exige que incidentes como este sejam totalmente revisados para possível remoção da empresa do índice.

“Ficamos tristes com as imagens horríveis do Carrefour de Porto Alegre. A S&P Dow Jones Indices, sua controladora S&P Global e B3 não toleram racismo ou discriminação de qualquer tipo e levamos esses eventos e a resposta do Carrefour a eles muito a sério”, diz a nota.

As empresas de maior peso no S&P/B3 Brasil ESG são Banco do Brasil, Lojas Renner, Itaúsa, Itaú, Natura, Bradesco, Cemig, WEG, Braskem e Telefônica Brasil (Vivo).

A avaliação ESG é feita por empresas terceirizadas, mediante contratação da empresa a ser avaliada, ou por um ranking de sustentabilidade. Ela não é padronizada e pode priorizar os impactos ambientais ou sociais.

Por sua elevada negociação na Bolsa brasileira, a empresa é elegível para o ISE B3 (índice de sustentabilidade da B3), criado em 2005, mas nunca chegou a fazer parte das empresas selecionadas.

O ISE B3 faz uma análise comparativa sob o aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa das empresas por meio de questionários.

São convidadas para responder o questionário as empresas detentoras das 200 ações mais líquidas na B3. Em 2019, quando foi elaborado o índice em vigor, o Carrefour Brasil estava entre as 178 companhias mais negociadas. Destas, 46 se inscreveram no processo, sendo 36 elegíveis.

Segundo analistas, no Brasil práticas ESG e seu uso como forma de avaliação de empresas ainda é incipiente.

OUTRO LADO

Em nota à Folha, o Carrefour chamou o caso de brutal e disse que todo o resultado de lojas Carrefour no Brasil nesta sexta será revertido para projetos de combate ao racismo no país. E que no sábado (11) todas as lojas do Grupo em todo o Brasil abrirão duas horas mais tarde para reforçar o cumprimento das normas de atuação exigidas pela empresa a seus funcionários e empresas terceirizadas de segurança.

“Reiteramos que, para nós, nenhum tipo de violência e intolerância é admissível, e não aceitamos que situações como estas aconteçam. Estamos profundamente consternados com tudo que ocorreu e acompanharemos os desdobramentos do caso, oferecendo todo suporte para as autoridades locais”, afirmou o Carrefour.

Fontes: Folha de S.Paulo, Bruna Narcizo e Júlia Moura, 20.nov.2020 às 23h15.

When Hope Meets Reality: Korn Ferry CEO, Gary Burnison, highlights the biggest blind spot nearly everyone has now.

Korn/Ferry's CEO: What Boards Want in Executives - WSJ

Korn/Ferry International CEO Gary Burnison. Photo: Jennifer Weiss for The Wall Street Journal.

In the depths of the financial crisis and the Great Recession, I started a leadership meeting by showing a picture and asking people what they saw. Most people, with a bias toward optimism, focused on the foreground where a young girl was picking flowers. A smaller number said their focus was drawn to the dilapidated buildings in the background. Only 2 out of 17 said they focused on both.

That’s what I was driving at: while there was hope and optimism (the flowers), pessimism and reality tells us there will always be risks and challenges to overcome (the decayed buildings).

Research tells us that the vast majority of people gravitate toward a good outcome. But that can be a blind spot. Drawing from nearly 70 million assessments of professionals that our firm has conducted, we know that 80% of them have at least one blind spot—a trait or capability that they overestimate. This selective myopia can derail progress.

Our biggest blind spot today is getting stuck in the past, defaulting to the way things used to be. I saw it just recently during our board meeting. Multiple times during our Zoom committee sessions, people kept catching themselves saying, “We’ll discuss that in the full board meeting tomorrow.” Guess what? That “tomorrow” was actually two hours later.

All our sessions were being held in one day via teleconference, but the old way remained etched on our memories (even for me, after 17 years of attending quarterly board meetings). It’s like writing on a white board with a permanent marker. You can spray it and rub it all you want, but that writing will always be there.

It’s not that the past doesn’t matter, it just needs to be brought into the present. My favorite professor in college taught geology—a subject that is about as “old” as you can get. And yet, in every class he brought it alive with passion. The professor had one quirky habit—he was obsessed with writing on the blackboard. He practically consumed chalk. It was amazing to see those clouds of chalk dust migrate from his hands to his clothes to his face and his mouth…. And whenever he said, “metamorphic rock,” a sea of white dust showered the first row of students. While his style was unique to say the least, he brought the past alive, making it relevant in the new world. His passion elevated our discretionary energy.

And that’s what we all must do today. Too much optimism could anchor us in the old—and threaten us with irrelevancy (and maybe extinction). We need healthy pessimism so we can wipe the board, erasing what’s no longer relevant, and give ourselves a clean slate on which to imagine tomorrow.

There are times during the year that are natural resets. Just this past week was the first day of fall. But for me, autumn always started on Labor Day. I can remember as a kid watching the Jerry Lewis MDA Labor Day Telethon, which was oddly mesmerizing, but bittersweet because it marked the end of the summer.

This year, I woke up on the day after Labor Day, feeling bummed out. It wasn’t just the change of seasons. It had been 181 days since the pandemic was officially declared on March 11—and it seemed endless. The problem, however, was that I momentarily locked in the old world—thinking back on how things used to be and wishing they were the same. Going to movies, attending sporting events, traveling…

I quickly snapped out of it. That’s not our reality. We can’t stay in the past, clinging to the hope that things will be back to “normal” soon. We need to wake up to the reality that it’s time to throw out the old and drive to the new.

Ironically, we need pessimism to keep us grounded in today’s reality. Pessimism is that little voice on our shoulders that whispers, “Beware.” Pessimism pushes us to see reality, which actually may allow us to reframe the picture, to then instill hope that we will make tomorrow different and better than today. It all depends on what we see. Here are some thoughts:

  • 2020’s hindsight. During one of our firm’s recent global town hall calls, in front of about 3,000 North American colleagues, I was asked an unexpected question: Looking back to the early days of the pandemic, what was one of the things I would have done differently? As I paused to collect my thoughts, I articulated something that had been weighing on my mind. From the onset of the pandemic, I had known humanity was in for a long, tough physical and emotional haul. Everywhere I looked, my analytical left brain registered the risks. As the world faced uncertainty and ambiguity, we course-corrected our strategic plan. I knew it would take a triangulation of cash, biology, and psychology to get us through. Biology and an effective vaccine would determine the end date—in the meantime we must recalibrate. We must sustain energy. But when it came to our colleagues, my right brain took over. They needed hope that everything would be OK. And, indeed, it will be OK. But now, with the benefit of hindsight, and even with the best of intentions, I see that I did not give my left brain enough equal airtime. I encouraged optimism, but I probably would have added a couple more tablespoons of reality. This is always the balance and art of leadership—never moving too far beyond what an organization can absorb.
  • The optimism illusion. Too much of a good thing is still too much—even when it’s hope. It comes down to balance, where hope meets reality—and it must be constantly recalibrated. That starts at the top. In a conversation I had this week with Stu Crandell, the global leader of our firm’s CEO and Executive Assessment Practice, he observed, “It’s the role of the leader to convey meaning, a shared way of understanding—with realism on one side and reassurance on the other, and reward and risk in between.” It’s a Monte Carlo simulation in action as we anticipate what lies ahead by accurately perceiving today’s reality. But when we connect with people, it’s important to be realistically optimistic. Yet there are people who struggle with the opposite scenario—immersed in pessimistic reality, while hope remains elusive. In a call I had this week, an executive confided in me: “We’re doing everything we can, but I worry that it’s just not sustainable.” We need to remember: while reality keeps us grounded, hope will always inspire.
  • Keeping hope alive. Even in the most dire, unthinkable reality we can still find hope. Mike Hyter, our firm’s Chief Diversity Officer, shared a personal story that touched me deeply. In September 2012, our firm bought the diversity and inclusion consulting company where Mike served as president. “I was on top of the world and excited about this opportunity for our employees,” he told me. Then seven months later, Mike lost his 21-year-old son, Donovan, in a drowning accident. “I had no spirit left in me,” Mike recalled. “Losing a child, especially as a result of a tragic, unforeseen accident, blows a hole right through your body that never truly heals. You do learn to work around it, but it is always there.” Mike confided to me that he thinks about Donovan every day. He describes it as a pain he always feels—with the bitter reality that he will always live with aching loss. But to honor Donovan’s memory he chooses to keep hope alive—to him, that’s the only choice. Out of the depths of this tragedy and years of nightmares, Mike began to see his own purpose more clearly. In honor of the lost potential of his son’s life, Mike recommitted himself to help others exceed their potential. He continues to live—and deliver—this uplifting message: “The heartache that can break people still represents an opportunity for finding hope and healing.”

Indeed, the question is not what we are going to become, but who we are going to be. And that starts with reframing the picture.

1/10 (5a feira) Inteligência Competitiva na Era Digital: aliando tecnologias e conhecimento com Professora Janete Ribeiro

YouTube, Inteligência Competitiva e de Mercado, link

Mentoria Inteligência de Mercado: Tendências, Perfil Profissional, Tecnologia e Indicadores

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Após meses de preparação e atualização com empresas, profissionais do Brasil e do exterior {SCIP (Strategic and Competitive Intelligence Professionals)}, Daniela Ramos TeixeiraFábio Rios e eu, apresentamos nossa Mentoria para profissionais de Inteligência de Mercado, Competitiva, Vendas, Comercial, entre outras.

Trata-se de um programa prático e de aplicação imediata, para os participantes que desejam crescer profissionalmente e trabalhar melhor para suas empresas.

Serão apresentados conceitos, cases, experiências, técnicas e metodologias para aplicação em projetos da vida real, ou seja, das empresas dos participantes.

Para saber mais e se inscrever, acesse aqui

#mentoriainteligencia #inteligenciademercado #inteligenciacompetitiva Fábio RiosDaniela Ramos Teixeira e Alfredo Passos

1/10 (5a feira): Inteligência Competitiva na Era Digital: Aliando Tecnologias e Conhecimento, com Professora Janete Ribeiro

Webinar:

Inteligência Competitiva na era Digital: Aliando tecnologias e conhecimento

Quinta-feira – 01/10/2020 – 19h30 (Horário de Brasília)

Apresentação: Janete Ribeiro CEO da Analytics Data, Embaixadora do Women in Data Science e Professora de Pós-Graduação em Big Data & Analytics no SENAC

Mediadores:

Alfredo Passos Partner Atelier Brasil, Doutor em Administração, autor de livros em Inteligência Competitiva

Agnaldo Antonio dos Santos Doutorando em Administração, Coordenador do curso de Pós em Inteligência de Mercado SENAC

Inscreva-se no canal Inteligência Competitiva e de Mercado, curta e ative o sinalizador.

Tem algumas publicações de palestras disponíveis para você.

Pandemia requer nova liderança

Quando o Brasil registrou os primeiros casos da covid-19 no início do ano, o que parecia ser uma tormenta distante, de repente, em progressão geométrica, atingiu todos os brasileiros.

Para os CEOs, isso significou estar diante de uma crise de proporções gigantescas, impossível de ser decifrada baseando-se em experiências anteriores.

Desmontar operações da noite para o dia, fechar fábricas, colocar o efetivo todo em home office, dobrar a produção de serviços essenciais, reconfigurar as entregas para clientes, aumentar a capacidade de as equipes atuarem digitalmente e a distância, tudo foi feito a toque de caixa e exigiu dos dirigentes decisões rápidas, compartilhadas e complexas. Foram anos de aprendizado absorvidos em alguns meses.

Executivos de Valor, premiados este ano, relatam a angústia de ter que lidar com situações extremas por conta da doença. Foi preciso zelar pela segurança física e emocional dos funcionários sem perder de vista o futuro dos negócios. E as transformações extrapolaram o âmbito da gestão.

Muitos relatam ter passado por mudanças pessoais que devem influenciar a maneira como vão conduzir os negócios daqui para frente. “Uma coisa boa desse momento é que existe a possibilidade de o executivo embaralhar as cartas, recolocá-las na mesa e reformular seu jogo”, diz Paul Ferreira, diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral (FDC). “O papel da liderança agora é orquestrar e engajar as pessoas para ter mais criação do que destruição em suas companhias.”

Fabio Venturelli, presidente do Grupo São Martinho, cita dois momentos marcantes da covid-19. O primeiro foi ao ter que admitir para a família que não sabia o que viria pela frente. “Difícil não ter uma confusão de papéis, porque o CEO é aquele que tem resposta para tudo”, afirma. O segundo foi estabelecer como a empresa iria operar a partir dali. “Você não pode decepcionar 12,1 mil trabalhadores que não têm a opção de parar porque fazem uma atividade essencial. A questão é como traduzir para eles essa condição, socialmente injusta, em responsabilidade, orgulho
e senso de dever cumprido.”

Uma particularidade dessa pandemia é que ela colocou todos na mesma agenda e acelerou discussões sobre gestão que estavam na pauta há muito tempo. A necessidade de o gestor ter uma postura mais humilde e assumir sua
vulnerabilidade em um ambiente de incertezas foi uma delas. “O desafio para a liderança atual é pensar na interconexão das coisas e saber que as decisões afetam a todos. Uma decisão não é certa ou errada, mas você vai conviver com as consequências dela a vida toda”, diz Marcelo Cardoso, da consultoria Chie.

Walter Shalka, presidente da Suzano, admite que a falta de previsibilidade logo no início da pandemia fez crescer a sua ansiedade na hora de decidir como a empresa iria funcionar. “Foi o momento mais delicado que passei”, conta. Ele diz que não era possível saber o que a pandemia representaria para as relações com os funcionários, fornecedores, clientes e mercados no mundo. O executivo viu que era o momento de aumentar a velocidade das decisões e delegar mais. “Sempre fui educado para fazer esse processo de delegação acontecer, mas aprendi nessa crise que era inferior ao que poderia ser. Preciso aprender a trabalhar mais nesse ambiente”.

Os gestores precisarão atuar como conector de modo a permitir que outras vozes apareçam, acredita Claudio Garcia, professor de gestão global na Universidade de Nova York (NYU). “Ele pode até sumir em determinadas decisões para que outras pessoas mais capazes possam decidir por ele”. Na verdade, diz Garcia, é importante que ele não seja onipresente em todas as decisões e ações. “O estereótipo do CEO herói vai gerar uma desvantagem competitiva para as organizações do futuro, que vão ser mais fluidas e adaptáveis”.

Fonte: Stela Campos, Valor, 28/08/2020

How to make information intelligible: a debate

In this article: Data in today’s world is more valuable than oil, and more abundant than ever. Still, only a fraction of it is used for analysis. This article provides insights related to how Competitive Intelligence Professionals (CIPs) can become more efficient by leveraging AI and big data to allow for better forward-looking analysis that will enable superior firm performance. 

What does it mean to make information intelligible? And most importantly, why is that even an issue (to justify writing an article about it)? That was the topic the authors debated in a recent SCIP Portugal Chapter webinar.
Intelligible means “capable of being understood” or comprehended or “being apprehensible by the intellect only” (Merriam-Webster, 2020). The issue is that we live and work in an increasing state of Information Overload which refers to:
“The existence of, and ease of access to, bewildering amounts of information, more than can effectively absorbed or processed by an individual. It often results in an obsessive addiction to new information in an attempt to clarify matters. This may induce a continual state of distraction which leads to loss of productivity and interrupts social activities. It is also known as ‘information fatigue syndrome’ and, more colloquially, as Infoglut or Datasmog” (Comintelli, 2020).
Please note that information is not knowledge but processed data that can be used to create perspectives and thus input to decision makers. The question is thus:
HOW BIG IS BIG DATA?
According to IBM’s Ralph Jacobson (IBM, 2014), 90% of the data in the world today has been created in the last two years.
Note that Jacobson stated this six years ago. The catch is its growth is exponential, meaning that by 2025 we will have 173 zettabytes of stored information (IDC, 2018), compared to 1 zettabyte in 2015 and 33 zettabytes in 2018 (Reinsel et al., 2018).
How can CIPs make sense of all this data?
How can CIPs keep up in transforming all this big data into information? And even a bigger challenge, how can CIPs make this information intelligible to decision makers? To do this, CIPs must first make it intelligible to themselves. How?
Imagine the development of insights as a parallel process along the DIKW Pyramid (Fig. 1, Rowley, 2007) as the way CIPs would move from a lower state (e.g. data) to the immediate upper state (e.g. information), and so on.
The Intelligence Pyramid
Figure 1 – The Intelligence Pyramid (Rowley, 2007)
To get to intelligence, defined for the purpose of this article as actionable insights, CIPs need to ‘climb’ this pyramid, extracting them and providing them in an intelligible fashion to decision-makers. Given the above, CIPs must find a way to augment their processing ability, competency and capacity otherwise the sheer growth of information will submerge them in a tsunami of data.
WELCOME ARTIFICIAL INTELLIGENCE!
Commonly referred as “a system’s ability to interpret external data correctly, to learn from such data, and to use those learnings to achieve specific goals and tasks through flexible adaptation.” (Haenlein & Kaplan, 2019), AI can support CIPs in speeding up the time to insight, hence to intelligence (as actionable insights), and subsequently enable decision-makers to exploit opportunities or mitigate threats before other economic agents.
This enables the establishment of potential competitive advantages, whether temporary, or by leveraging this first-mover advantage into a long-term winning market position.
Therefore, AI literacy as the set of “competencies that will be necessary in a future in which AI transforms the way that we communicate, work, and live with each other and with machines” (Long & Magerko, 2020) is critical for CIPs.
AI literacy enables a knowledgeable critique and choice of which AI, Machine Learning, or Deep Learning algorithms should be used to develop of actionable insights. For example, recognizing that Google Search is a black-box algorithm allows CIPs to integrate its inherent opaqueness into their assumptions, hence reducing or being aware of the bias they are introducing in their analysis.
AI literacy plays a very important role in understanding that AI is neither a panacea nor a solution to all CI failures.
Relying on AI outcomes as immediate and unchallenged knowledge (e.g. “true insights”) is self-deceiving. Normally, we say that it is better to be 80% correct than 100% wrong. As such, CIPs must see AI as yet another tool or technique that they can use to help them answer the questions of the “How and Why”, neither of which AI alone is capable of delivering in its current state of development.
That said, AI can support the automation of a considerable number of low-added value, repetitive tasks that CIPs need to perform to attain high-value added insights. Collection, classification, structuring, and even identifying ‘hidden’ relations that our brain cannot identify (e.g. multidimensional data; our brains can cope up to 3 dimensions at the most).
Using computational brute force, AI can test relationships among a huge number of data points that would be impossible for a human CIPs to process, while highlighting them for the next phase of analysis, thus providing relevant and timely insights.

AI-based analytics that search, sort and calculate large amounts of data in a split second help CIPs identify information they even didn’t know they were looking for (Daugherty & Wilson, 2018). We are subjective creatures with cognitive biases that cause our brains to simplify information processing.

The Desirability Effect, for example, is the belief that something will happen because you want it to. Overconfidence (Wikipedia, 2020d), Herd Mentality (Wikipedia, 2020c), Groupthink (Wikipedia, 2020b), and Confirmation (Wikipedia, 2020a) biases, i.e. using only data that confirm pre-existing ideas, are examples of Cognitive Biases that make us less objective. AI is not entirely objective either, since it relies on algorithms made by a programmer, i.e. another subjective human.

But AI does an amazing job at structuring and visualizing vast amounts of data and their interconnectivity. That is how CIPs can find information they didn’t even know they were looking for. For example, CIPs looking only at public health data would never be able to predict a viral outbreak. Instead, imagine how AI-based analytics support the same CIPs by linking public health data to news reports, airline ticketing data and animal disease tracking services.

The insights CIPs are looking for to answer the Key Intelligence Topics (KITs) and Questions (KIQs) they need to address (Herring, 1999) result from putting the data points into context.

A great example of this is the story of the AirPods Pro earbuds battery(Lundin, 2019). AirPods Pro became a huge commercial success in 2019. Considerable secrecy surrounded its battery provider until market analyst Stephan Klepp at the Commerzbank AG decided to buy a pair and disassemble them to see for himself.

What he found inside was a small, flat battery with only a code printed on it; CP1154A3. The code itself wouldn’t make much sense. However, since it was printed on the battery Stephan could put the code into context by Googling the code and ‘Battery’. Some quick desk research revealed that the code was for ‘Coin Power of 11mm in diameter and 5,4 mm in height, manufactured in Germany’.

The only manufacturer that fitted the description was – the company Varta! Based on his analysis, Stephan Klepp decided to increase the bank’s buy recommendation for Varta stock from 108 euros to 120 euros.

CIPs who adapt by leveraging AI can free up critical time to use in forward-looking analyses. This raises the need for pivotal skills – both traditional and new – such as critical thinking, creativity, envisioning and curation.
CIPs can use these skills in ‘orienting’ machines and algorithms towards improved firm performance.

It is obvious from the above that human-computer-interaction will be a key skill for CIPs to master. While AI can and will map relationships among data points generating novel hidden insights, it will be CIPs’ natural intelligence that will provide the answer to the decision-maker of the “How’s and Why’s” of the agreed upon KITs/KIQs.

These answers will ultimately be derived by putting information in context, a capability unique to humans. This symbiosis between man and machine will ultimately lead to Augmented Intelligence!

References

Competitive Intelligence Magazine

CIM is the premier voice of the Strategic, Market, and Competitive Intelligence community, published continuously since 1998. By curating original, high quality content featuring progressive ideas and best practices, we empower intelligence-driven growth and strategic decisions. Members can click above to browse the full archive.

This article was originally published in September 2020 (CIM Volume 25).

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Luis Madureira is Managing Partner and Founder of ÜBERBRANDS, a strategic consultancy boutique which helps organisations successfully navigate their competitive environment. Previously the Global Competitive Intelligence Practice Lead for Ogilvy Consulting, he possesses a vast experience in Consulting – Ogilvy, UBERBRANDS, and FMCG – Diageo, Coca-Cola, PepsiCo, Red Bull, United Coffee, and Heineken. He has held leadership roles in Intelligence, Strategy, Marketing, and Sales, both locally and globally. Awarded the CI Fellowship, the highest recognition in CI by The Council of CI Fellows. He chairs the SCIP Portugal Chapter and lectures and teaches internationally. He is the author of SMINT, the first CI approach in real-time, and INNOVaction, an end-to-end innovation program. Graduated from NOVA SBE in Economics, he is CIP-I & II accredited by ACI. Currently he pursues his PhD in Information Management – Information and Decision Systems at NOVA Information Management School (IMS)

Ingemar Svensson is a passionate competitive intelligence professional with over 20 years of international experience from sales and strategy work in Telecom and IT. As Senior Advisor at Comintelli, provider of CI tool Intelligence2day, he continues to provide perspective and knowledge to decision makers. His services include project support, needs analysis, situation analysis, forward looking analysis, competitive intelligence training and support.

Consumidores mais conscientes levam empresas a buscar inclusão de negros

ArcelorMittal
Santos é o primeiro vice-presidente negro da ArcelorMittal no Brasil Foto: Arquivo ArcelorMittal

Quanto mais perto do topo, menos negros. Basta uma olhada nas cadeiras de presidentes das 100 maiores empresas brasileiras listadas na B3 para se constatar essa realidade: só brancos estão sentados ali. Quando se desce mais um pouco na hierarquia, a proporção não melhora muito. Levando-se em conta toda a economia, quando se fala em diretores e gerentes, apenas 6% e 4,7%, respectivamente, são negros – isso numa sociedade em que eles são mais de 50% da população.

É um quadro histórico, que tem suas raízes no passado escravocrata do País e que, claro, não está restrito à economia. Mesmo na Câmara dos Deputados, que deveria ser um espelho da população, apenas 4% dos parlamentares se declaram pretos (e 20% se dizem pardos). No caso das empresas, a novidade é que começam a ganhar visibilidade movimentos para se tentar mudar isso. 

Há pouco mais de uma semana, Magazine Luiza e Bayer anunciaram programas de trainees que aceitarão exclusivamente pessoas negras. No caso da rede varejista, a ação provocou grande discussão nas redes sociais, mas foi em geral endossada por especialistas e pela população. Segundo análise feita pela Refinaria de Dados, empresa especializada na coleta e análise de informações digitais, 38% das menções feitas ao tema foram positivas, ante 17% negativas – o que reflete até uma mudança no comportamento da sociedade, cada vez mais preocupada com a pluralidade. Há um novo perfil de consumidor, que se mobiliza por questões ambientais, raciais ou de diversidade de gênero

Como reflexo disso, o papel das empresas também está mudando. Na era das redes sociais, em que as reputações estão constantemente em jogo, as companhias precisam estar cada vez mais conectadas à sociedade, aos consumidores, entender suas demandas e ser parte integrante das comunidades nas quais estão inseridas .

“Já havia uma consciência da necessidade de se mudar essa discrepância (em relação aos negros)”, diz Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral. “Mas o que era importante se tornou urgente após os movimentos antirracistas americanos, como o Black Lives Matter, que ganharam força após a morte do negro George Floyd.” Segundo ele, cresceu a pressão para que a intenção das empresas em aumentar a diversidade vire prática. A importância disso está expressa na preocupação crescente de investidores para que as companhias adotem as melhores práticas ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês). A era do lucro a qualquer custo parece estar ficando no passado. 

Mas o lucro, claro, também faz parte disso tudo. As companhias perceberam que a diversidade traz vantagem competitiva. Um ambiente corporativo com pessoas de repertórios diferentes favorece a inovação, ajuda a empresa a se conectar ao consumidor e ampliar mercados. “As empresas descobriram que a diversidade dá lucro”, diz o coordenador executivo do Fórum Brasil Diverso, Maurício Pestana, que lança em outubro o livro A Empresa Antirracista.

“A diversidade maior nos nossos quadros de liderança vai gerar resultados maiores. (…) Se tivéssemos mais representatividade de mulheres e negros – que é nossa questão mais sensível hoje – na liderança, teríamos ações mais efetivas. Isso geraria mais vendas e, em última instância, mais retorno aos acionistas”, diz o presidente da Magazine, Frederico Trajano, em entrevista na semana passada.

Racismo inconsciente

Com base em pesquisas já feitas, Arruda, da Dom Cabral, conta que, embora os negros sejam selecionados para algumas vagas, ficam pelo meio do caminho. Segundo as companhias, por causa de deficiência na educação e falta de qualificação. “Há um processo inconsciente de racismo que surge no ponto de partida, ao exigir experiência internacional, carta de recomendação e fluência no inglês.” 

Para compensar essas assimetrias socioeconômicas e de formação, o Magazine Luiza tirou, por exemplo, a exigência de conhecimento em inglês do processo para trainees. Os candidatos terão bolsa para estudar a língua. O objetivo é prepará-los para assumir cargos de liderança.

“Nossa sociedade é racista. Por isso, a escolha do ‘igual’ acaba sendo natural”, diz Erik Torres Bispo dos Santos, primeiro vice-presidente negro da ArcelorMittal no Brasil. Ele está à frente do grupo Diversidade Racial da empresa, criado em 2019 com o objetivo de elevar a participação de negros em cargos de liderança. Carioca, filho de pai negro e bisneto de índio, ele avalia que sua ascensão está associada à educação. Santos, que foi promovido em setembro do ano passado, aos 44 anos, sempre estudou em escola pública, do primário à faculdade. “Mas reconheço que ser um pouco mais claro me ajudou. Meu irmão, que tem a pele um pouco mais escura, teve mais dificuldade.”

Os benefícios da inovação são o argumento da Bayer para apostar num programa para negros. Na avaliação da diretora de Recursos Humanos da Bayer no Brasil, Elisabete Rello, incluir é inovar. “Quanto mais mentes que pensam diferentes, que têm experiências diferentes, mais possibilidades a empresa terá de ser plural.”

De mil executivos formados, apenas 10 negros

Um termômetro da baixa participação dos negros no mercado de trabalho vem de uma das escolas mais importantes na formação de líderes no País. Segundo Carlos Arruda, professor da Fundação Dom Cabral, desde que o MBA foi criado, em 1989, mais de 1.000 executivos foram formados. Desse total, apenas 10 (ou 1%) eram negros. Agora, além de orientar as empresas na criação de programas de inclusão, a fundação também quer oferecer bolsas de estudos para negros.

Com uma formação mais robusta, especialistas acreditam que é preciso pleitear também presença nos conselhos de administração das empresas. O diretor da Associação de Pesquisadores Negros (ABNP), Ivair Augusto Alves dos Santos, conta que tem trabalhado com a Bolsa de Valores nessa direção. “Para quem está de fora, parece que esse processo começou agora. Mas são anos de luta pela igualdade.”

O quadro de desigualdade é reflexo de um racismo estrutural criado entre os séculos 19 e 20, com o fim da escravidão. “Isso fez com que tivéssemos cidadãos de 1.ª e 2.ª classe, afastando os negros da educação e do desenvolvimento econômico e social do País”, diz o coordenador do Fórum Brasil Diverso, Maurício Pestana.

Exemplo disso pode ser verificado na diferença salarial entre negros e brancos. O pesquisador da área de Economia Aplicada do FGV/ Ibre, Daniel Duque, diz que profissionais com formação semelhante têm rendimentos diferentes por causa da cor. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2019 a renda média mensal dos negros era 55,8% da dos brancos. “Difícil encontrar motivos para justificar essa situação que não seja a discriminação”, diz Duque. 

Fonte: Renée Pereira, O Estado de S.Paulo, 27 de setembro de 2020. COLABOROU HELOÍSA SCOGNAMIGLIO.

Vendas do comércio eletrônico caem 9,15% em agosto

B2C: o comércio eletrônico de empresas para consumidores

Mesmo com a flexibilização da quarentena, as vendas online seguem fortes, mas começaram a registram queda no comparativo mensal. Em agosto ante julho, as vendas por comércio eletrônico caíram 9,15%, segundo dados do índice MCC-ENET, desenvolvido pelo Comitê de Métricas da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (camara-e.net) em parceria com o Movimento Compre & Confie. Na relação anual o crescimento ainda segue expressivo: alta de 76,46%.

Espaço. Em julho, o e-commerce representou 10,7% do comércio varejista restrito, que é aquele que não inclui veículos, peças e materiais de construção.

Fonte: Fernanda Guimarães, O Estado de S.Paulo, 27 de setembro de 2020

‘A crise econômica será severa e prolongada’, diz Monica De Bolle

Monica de Bolle

Para a economista, crise de saúde terá efeitos de prazo muito mais longo do que governos e empresas parecem projetar hoje Foto: Marcos de Paula/Estadão

A economista Monica Baumgarten De Bolle mergulha em Ruptura – primeiro livro da série A Pilha de Areia, que analisa os efeitos econômicos da pandemia de covid-19 – nas primeiras reações à crise trazida pela emergência sanitária global. Na obra, Monica defende que é preciso romper com padrões estabelecidos de estratégia econômica – como o teto de gastos públicos no Brasil – para responder aos desafios trazidos pelo coronavírus.

A economista deixa claro que a crise de saúde terá efeitos de prazo muito mais longo do que governos e empresas parecem projetar hoje. Para ela, o auxílio emergencial, que foi prorrogado até dezembro, terá de ser estendido novamente, uma vez que está claro que o emprego e a renda não vão se recompor inteiramente até janeiro de 2021.

“A crise será muito severa e prolongada. É curioso, porque essas noções não foram completamente absorvidas. Já se entendeu que é uma questão severa. O que não aconteceu, pelas projeções que se faz para a economia de 2021, é as pessoas se darem conta de que o processo (de recuperação) será muito prolongado e lento”, disse ela, em entrevista ao Estadão.

Especialmente no Brasil, falta uma visão mais multidisciplinar da análise econômica?

Isso é particularmente marcante na macroeconomia. A microeconomia avançou mais. Juntou-se com a psicologia comportamental para explicar como pessoas fazem escolhas. Num modelo tradicional, as decisões são vistas como racionais, e a gente sabe que não é assim. Na parte aplicada, a microeconomia soube incorporar até técnicas biomédicas para fazer estudos randomizados e testar a efetividade de políticas públicas.

E a macroeconomia?

A macroeconomia é outra história. De muitas formas, parou no tempo. A economia nasceu da filosofia moral, depois virou economia política. Só após os anos 1950 que a economia foi tendo esse caráter mais tecnocrata. E virou um negócio de modelagem, análise quantitativa. O macroeconomista deve ter um olhar abrangente, saber que instituições, política e cultura afetam (a economia).

E como isso fica evidente?

Ficou mais claro depois da crise de 2008. E, agora, mais ainda: porque a pandemia é um desafio muito maior do que o de 2008. Acho que há um atraso completo na macroeconomia. E a ruptura trazida pela pandemia deveria ser uma oportunidade para mudar isso.

Essa limitação de visão atrapalhou a previsão da crise?

Essa foi uma das motivações para meu canal no YouTube: como é que os economistas não estavam conseguindo enxergar a crise? Isso deixou muito visível a limitação a um molde de pensamento. Sempre tive um background na área biomédica, e estou estudando de novo, e ficou muito claro que a gente estava enfrentando uma coisa inédita, para a qual a economia não tinha boas respostas. Entendi também que (a crise) será muito severa e prolongada. É curioso, porque essas noções não foram completamente absorvidas. Já se entendeu que é uma questão severa. O que eu acho que não aconteceu, pelas projeções que se faz para a economia de 2021, é as pessoas se darem conta de que o processo (de recuperação) será muito prolongado e lento.

Sua série de livros trabalha com o tema ‘A Pilha de Areia’. Como se explica o conceito?

Quando você faz um castelo de areia, de uma coisa você tem certeza: em algum momento, ela vai desmoronar. Esse desmoronamento pode acontecer muito rapidamente ou demorar muito. Pensando nas pandemias, em termos da pilha de areia: a gente tinha certeza absoluta de que uma pandemia viria. Era dado, já tínhamos tido algumas – a última foi a de H1N1, em 2009. Aquela, em termos de pilha de areia, foi um desmoronamento pequeno e relativamente rápido. Na grande pandemia de 1918, foi exatamente o contrário: todo mundo achava que a influenza era uma gripe – os cientistas não entendiam como tanta gente estava morrendo. O tamanho e intensidade daquilo foi um choque para o mundo. Então, a gente tem de estar sempre preparado – e foi o grande erro do mundo todo, que ficou anestesiado com a H1N1, de 2009.

Isso atrapalhou a resposta econômica do Brasil à pandemia?

Acho que a gente conseguiu dar alguma resposta, ainda que muito insuficiente. A gente está deixando muita empresa de porte menor falir. Isso vai ter consequências graves para o emprego e para a eficiência dos mercados, porque você vai gerar uma concentração enorme em determinados setores. Isso se resolveria com política de crédito público.

O BNDES deve ser mais ativo?

O BNDES está em uma prisão ideológica. A TLP é uma excelente taxa de referência para o BNDES, mas é ruim em um momento de crise porque tem uma parte pós-fixada. As empresas ficam sem saber quanto vão pagar de juros. Isso seria facilmente corrigido se o BNDES também emprestasse às taxas do Tesouro. Não precisa colocar subsídio nenhum. O que as empresas pedem é uma taxa prefixada. A única explicação (para a estratégia atual) é: ‘nós não vamos fazer o que a Dilma fez’. Mas não convence.

E a distribuição de renda, deve ser mais generosa e longa?

Principalmente, mais longa. (O auxílio emergencial) não ficou tão bom quanto poderia ter ficado, mas ajudou, apesar de muito problema de execução e fraude. Agora, o desafio que está colocado é o seguinte: o benefício foi reduzido e estendido até dezembro. Só que tem o precipício, porque a gente sabe que a pandemia ainda está descontrolada e as pessoas não vão achar emprego até o fim do ano. E a situação da economia em janeiro vai ser de penúria. Então, alguma coisa a mais vai ter de ser feita.

Fonte: Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo, 27 de setembro de 2020