Entrevista com Ricardo Gomez, o executivo que coordenou no Brasil o estudo da IBM com CEOs de 60 países, realizada por Eugênio Esber, Amanhã

Como ficou a cabeça dos CEOs do mundo inteiro depois da pancada de 2008? Embora seja cedo para saber, especialmente nos países onde a poeira ainda não baixou, já é possível perceber mudanças importantes no perfil de quem tem a missão de tocar os negócios de grandes companhias, como constatou a IBM ao divulgar a edição de 2010 – a primeira após a crise – de seu relatório bienal “Estudo Global de CEOs”.
Um traço evidente é o reconhecimento (sem maior desconforto) de que haverá uma atuação mais pesada dos governos para disciplinar os mercados. Esta é a expectativa de 70% dos 1.541 presidentes ouvidos pela IBM em 60 países.
No Brasil, este percentual é ainda maior: 76%.  Há outras diferenças entre CEOs brasileiros e de outras partes do mundo. 
No capítulo “Forças internas impactando a organização nos próximos três anos“, metade dos líderes brasileiros assinalaram o item “Competências das pessoas”. Na média mundial, este fator não mereceu mais do que 37%. “O que notei no Brasil foi um foco excessivo sobre as pessoas”, diz o diretor de consultoria da IBM para a América Latina, Ricardo Gomez, que conduziu as entrevistas com mais de 50 CEOs do Brasil.
“Embora sejam o elo mais importante, pessoas talentosas não performarão com organizações mal desenhadas e processos ruins”, afirma nesta entrevista a AMANHÃ o engenheiro mecânico e administrador que há 22 anos atua na área de consultoria da IBM.
O estudo de 2010 aponta a liderança criativa como um dos três fatores para a obtenção de uma alta performance. O que significa incorporar uma liderança criativa?
É muito tradicional pensar em criatividade e ligá-la a produtos. Agora, a gente discute liderança em cima de inovação num aspecto mais amplo. A empresa hoje tem um desafio de inovar em tecnologia, nos processos, nos produtos, no modelo de gestão, nas suas parcerias. Então, o líder do futuro, das empresas de alta performance, deve olhar criatividade de uma maneira bastante ampla. Daqui para frente, os negócios não serão executados da forma como foram até hoje. O ambiente está dramaticamente diferente. Ciclos mais curtos, competição acirrada… E a liderança exerce um papel importante no sentido de redirecionar a empresa para outras prioridades. Não somente na definição do que  tem de ser feito, mas também na maneira como ele comanda a equipe, na maneira como ele se comunica com a empresa. Em todos os aspectos, ele deve ser um líder criativo.
Quais são as competências mais importantes para o CEO nesse paradigma de liderança criativa?
Se você me fizesse esta pergunta antes da crise de 2008, talvez “integridade” não aparecesse entre os três primeiros requisitos. No ambiente de hoje, este fator é crítico: o líder tem de ser íntegro. Vamos pegar o que aconteceu na crise.  Muitas empresas que supostamente eram saudáveis na realidade eram falimentares. Pós-crise, várias delas faliram – embora viessem tendo resultados espetaculares. Então, hoje, a empresa tem de ter uma capacidade de ser íntegra – e não somente de parecer íntegra. Ser íntegra nos seus processos, na maneira como executa suas atividades e no modo como se comunica com os governos, com as comunidades.
O líder brasileiro, em particular, expressou esta percepção?
O líder brasileiro colocou como uma qualidade a dedicação. Eu acho que o líder do futuro é alguém que deveria ter um volume de trabalho operacional menor – exatamente para poder se dedicar ao tema da criatividade, da integridade, do pensamento global, da comunicação junto aos empregados. O líder criativo é aquele que tem um nível de operações não excessivo, capaz de lhe permitir um tempo maior para se dedicar a estes outros temas. Eu conversei com o presidente de uma empresa e ele comentou sobre o IPO. “Puxa, é ótimo fazer um IPO, abrir uma faixa de capital importante”, dizia-me ele, “mas eu preciso dedicar um tempo muito grande explicando para os acionistas a nossa empresa”.  Ele não estava reclamando. Era apenas uma constatação. No trabalho dele passou a existir um componente importante que é a habilidade de se comunicar com os investidores e com a sociedade. Não adianta ele tomar boas decisões. Não é suficiente. Ele precisa ser transparente em relação à comunidade. É uma qualidade que, no passado, podia não aparecer, mas que hoje emerge com muita importância.
Entre os atributos das empresas de alta performance, o estudo destaca a “gestão contínua e frequente da estratégia”. O que isso significa?
A gestão estratégica frequente, embora seja um conceito fácil de entender, na prática é difícil de implementar. Só uma empresa de alta performance consegue isso. Para explicar melhor, eu uso, como contraponto, o que seria o planejamento formal. A gente usa a palavra formal justamente para caracterizar aquele planejamento completo, longo, demorado, feito com muita antecedência. Hoje, não se fala tanto em planejamento estratégico e sim em atitude estratégica – aquela que vem no dia a dia.
Qual é o problema do planejamento estratégico formal?
Veja: normalmente, a gente começa o planejamento estratégico seis meses antes do próximo ano. As empresas estão, agora, fazendo planejamento detalhado do ano de 2011. É um processo longo, demorado e, quando fica pronto, eventualmente, pode estar desatualizado. Porque nos dias de hoje em seis meses muda muita coisa. O que pregam – e fazem – as empresas de alta performance? Elas têm planejamento estratégico, sim, mas permitem um dia a dia com mais autonomia aos executivos. Há um princípio estratégico a ser cumprido, e não um planejamento estratégico. Os líderes não ficam presos a um planejamento rígido que foi feito meses atrás. Então, a estratégia se dá no dia a dia, a partir da ação de executivos que têm autonomia para isso. A empresa que performa, hoje, funciona assim.
A pesquisa capta um otimismo dos executivos, especialmente em relação aos mercados emergentes, e também uma crença em governos mais atuantes. Aquele antigo ideal dos CEOs de uma economia livre de regulamentação ficou para trás?
Há praticamente um consenso de que isso ficou pra trás. Aquela concepção de que o mercado se autorregulamenta passou a ser muito questionada  a partir da crise. Hoje, os próprios CEOs entendem que há uma  necessidade de mais regulamentação. O mercado mostrou que não tem condições, sozinho, de tomar todas as decisões necessárias. Então, o governo precisa intervir. Observe que o mercado gostou das decisões da reunião realizada na Europa, recentemente, para normatizar as atividades das instituições financeiras nos próximos anos.  Hoje, todos percebem que um certo nível de regulamentação é bom para toda a economia.
Como descrever este ambiente de maior complexidade ao qual você faz referência?
O cenário é mais complexo no sentido de que há novas tecnologias e os consumidores são menos fiéis às marcas – eles podem  trocar, a oferta de produtos é  muito grande, os ciclos são muito curtos. Você lança um produto e pode ser copiado rapidamente. Então, o ambiente é muito mais complexo em todos os sentidos – inclusive no aspecto da maior aceitação à interferência governamental, que abordei antes. Também há uma disponibilidade de informação muito ampla. Eu estava comprando um notebook em determinada loja e lá havia diversos notebooks ligados  para o cliente conferir. Fiz uma pesquisa de preços do notebook que iria comprar nos sites de pesquisa. Ou seja, eu estava em uma loja comprando um notebook e conseguia, na hora, comparar o preço dele com os demais. Veja como a complexidade de negócios aumentou. Antigamente, o consumidor não possuía tantas ferramentas para tomar decisão. Hoje tem. Então, a empresa deve estar preparada para atuar nesse novo ambiente.
No estudo da IBM, os CEOs brasileiros valorizam mais a questão da competência das pessoas. De onde vem essa preocupação brasileira?
Primeiro vem de uma defasagem educacional muito grande do Brasil. A oferta de profissionais capacitados no Brasil ainda é pequena quando comparada à importância da economia brasileira.  Então, as empresas passam a competir por um grupo de talentos proporcionalmente menor do que um país como a Coreia, por exemplo. A escolaridade média de um coreano é de 11 anos. A escolaridade média de um brasileiro é de cinco anos. Então, na hora que você enfrenta essa situação da escolaridade baixa, num ambiente complexo, e em um cenário de crescimento da economia, passa a existir uma grande disputa pelos talentos. Em alguns mercados – aqueles que estão mais aquecidos –, o que se vê é que as empresas querem contratar e não conseguem preencher as vagas. E aí, naturalmente, acabam tendo de buscar essa formação nem tanto nas pessoas que estão se formando, mas nos concorrentes. É uma carência, uma falta muito grande. Muitos CEOs que entrevistei comentaram o apagão de recursos humanos. Ou seja, preveem uma dificuldade. Esperam que, com o crescimento do PIB, deverá faltar ainda mais mão de obra qualificada.
Percebe-se nos CEOs a preocupação em entender melhor as necessidades dos clientes, e isso parece cada vez mais difícil. Por quê?
Em primeiro lugar, há um processo de mudança. No Brasil, temos as classes E e D migrando para a classe C. São 25 milhões de pessoas que ingressam no mercado consumidor. O Brasil tem uma população nova que passa a comprar e que deve ser entendida. Outro aspecto é o próprio envelhecimento da população. A idade média do brasileiro tornou-se maior. Há hábitos novos de consumo, e o consumidor tem acesso muito mais amplo à informação.
Como a empresa deve lidar com isso?
É preciso usar a tecnologia da informação em favor da empresa para que ela possa compreender melhor esse novo  mercado consumidor e oferecer produtos que mais se ajustem às necessidades dessas pessoas.Em vez de lançar produtos olhando para o passado,  é preciso ter consciência de que se está ligando com consumidores muito diferentes do tradicional. Como se comportam as classes E e D que viraram classe C? Como percebem a qualidade? Como é o tema das embalagens para eles? Como o produto deve chegar para eles? Tudo isso depende de muita pesquisa e informação. Então, conhecer os clientes passa a ser uma variável muito importante.  O cliente não se comporta, muitas vezes, como achamos. Grandes erros e acertos ocorrem dependendo do conhecimento que tivermos desse mercado consumidor.
Esse conhecimento exige pesquisa basicamente?
Não é só perguntar o que o consumidor quer.  Eu e você somos consumidores. Nós queremos tudo de melhor. Mas por um preço adequado. Não adianta imaginar um produto espetacular mas que é muito caro. Deve ser compreendido o quanto nós estamos dispostos a pagar. Nesse sentido, as empresas de alta performance se saem melhor.  Elas tratam melhor o tema preço e custo versus valor percebido.  Não é ouvir o consumidor e fazer o que ele quer. É ouvir o consumidor e ver o que ele está disposto a pagar – a questão da percepção de valor. Não é só entender. Eu preciso entender e interpretar a vontade do consumidor.
Os CEOs se revelam muito atentos à velocidade da execução. O que significa ser veloz nesse ambiente complexo da atualidade?
Para eu executar com velocidade, primeiro devo ter uma estrutura organizacional adequada. Se eu tiver uma estrutura muito hierarquizada, raramente haverá rapidez na execução. Quando todo mundo precisa aprovar com alguém algo que será feito, tem-se uma empresa engessada. Então, é fundamental uma estrutura organizacional ágil em primeiro lugar. Depois, vêm os  processos, que devem ser bem elaborados, e um suporte de tecnologia à disposição dos empregados, para que consigam perceber, de modo ágil, se um produto está faltando na loja X, Y ou Z, e enviar logo. Então, a velocidade passa por tecnologia e, por último, e talvez mais importante, agilidade tem a ver com os talentos, com as pessoas. Não adianta eu ter tudo bem preparado sem pessoas capacitadas para usar bons processos e tecnologias a favor da empresa. O que notei no Brasil foi um foco excessivo sobre as pessoas.
Porque é excessivo?
Trata-se do elo mais importante, sem dúvida. Mas pessoas talentosas não performarão com sistemas ruins, organizações mal desenhadas e processos ruins – e aí teremos talentos insatisfeitos com a empresa. Gente talentosa, motivada e criativa detesta não produzir. A empresa pode ter uma liderança espetacular, mas se a sua operação for ineficiente, não conseguirá atender o cliente e ter sucesso.
Há diferenças na forma como o talento é visto no Brasil e em outros países?
No Brasil há o costume de acreditar que a pessoa talentosa performa em qualquer circunstância. Que se o profissional é bom ele vai e faz. Isso é verdade até um certo ponto apenas. A pessoa pode ter um talento extraordinário e conseguir trazer o resultado em circunstâncias adversas, mas há uma vida útil nisso. O talentoso pode até atender a um pedido nosso sem questionar, mas no momento em que a missão for difícil de cumprir ele pode perder o interesse em ficar na empresa – especialmente quando se considera que vivemos em um ambiente de grande disputa por talentos. Nos mercados maduros – eu diria América do Norte e Europa –  ficou mais frequente executivos dizerem não. “Não consigo fazer, não consigo cumprir o prazo, não tenho as ferramentas para fazer.”  Um executivo de um país emergente raramente fala “não”. Ele se vira e entrega. Mas há um limite para isso. E esse limite pode estar sendo ultrapassado. Não pode também sobrecarregar os talentos.
O que significa ultrapassar os limites neste caso?
Em determinada hora, o profissional não consegue cumprir mais. Se a pessoa sempre performou e agora não está performando mais  é porque esgotou o limite. As outras variáveis – processo, tecnologia, organização, estratégia – podem estar faltando. Então, num ambiente muito mais complexo, o talento é o principal, mas não o único elemento. Tudo precisa convergir para que o talento funcione.
O executivo brasileiro está preparado para enfrentar os desafios do cenário atual?
Acho que sim. A liderança do executivo brasileiro é muito criativa. Ele foi forjado em um ambiente muito complexo: taxa de câmbio muito flutuante, índices elevados de inflação. Então, ele é um executivo confiante: sabe que sempre deu e que dará respostas adequadas.
Fonte: Eugênio Esber, Amanhã. Mais notícias do Portal Amanhã, clique aqui.