Programa de Mestrado e Doutorado em Administração (PMDA) – Universidade Nove de Julho

É cada vez mais importante a discussão sobre Estratégia e Inovação para as empresas, em especial aquelas que competem no mercado brasileiro.
Diante do aumento da competição entre países, a concorrência entre empresas, produtos e serviços, os profissionais também são cada vez mais exigidos quanto a sua formação e qualificação.

E a qualificação para propor alternativas corporativas, advém do conhecimento, em especial de programas inovadores de Pós-Graduação no Brasil.

O Programa de Mestrado e Doutorado em Administração – PMDA teve início em 2001, com o Mestrado, atualmente reconhecido pela CAPES . 
Em 2010, o Doutorado foi recomendado, com a nota 5 da CAPES, o que significa que o PMDA mantém um programa de aprimoramento acadêmico constante e atinge um importante degrau na qualidade acadêmica. 
Para o seu desenvolvimento está traçada uma estratégia que inclui a formação de um forte grupo de professores e pesquisadores, um projeto pedagógico e de pesquisa consistente, um processo de seleção rigoroso e uma visão de integração contínua entre as atividades de pesquisa e ensino. 
Estratégia e Inovação
Esta linha de pesquisa objetiva a geração de conhecimento e a compreensão crítica de como padrões e normas tecnológicas, organizacionais e de mercado são alterados, destruídos e substituídos como resultado das estratégias competitivas nas organizações e mudanças nos sistemas nacionais de inovação. 

O objeto de investigação  não é só a alteração inovadora de produtos e processos tecnológicos, mas também, segundo o Manual de Oslo, a “destruição criadora“ no interior das organizações, na estruturação de indústrias, na criação de novos mercados e fontes de suprimentos, novas formas de distribuição, padrões de demanda e comportamento do consumidor, como também nas relações normativas, legais e culturais. 

Seu foco envolve o estudo sistêmico dos processos tecnológicos e da inovação, o alinhamento das estratégias de inovação às corporativas e a sustentação do posicionamento competitivo das organizações.

Mais informações sobre o Programa de Mestrado e Doutorado em Administração – PMDA (Stricto Sensu), da Universidade Nove de Julho – UNINOVE, clique aqui.

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A administração estratégica como área de estudo

“O estudo de administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, uma pesquisa sobre os currículos das escolas de administração norte-americanas.
Um resumo dessa pesquisa, chamada de Relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de administração passasse a incluir um curso de capacitação na área de política de negócios, tornando-se mais abrangente.
O curso de política de negócios proposto deveria ter características muito particulares. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, ele deveria enfatizar a identificação, a análise e a solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas.
Isso proporcionaria aos estudantes a oportunidade de realizar julgamentos, o que não era explicitamente exigido em outros cursos.
O relatório também recomendava que o curso de política de negócios procurasse agregar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando esse conhecimento.
O Relatório Gordon-Howell foi amplamente aceito. Por volta dos anos 70, a disciplina política de negócios já fazia parte do currículo de muitas escolas de administração. Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, passando a incluir a organização global e seu ambiente.
Assim, a responsabilidade social e a ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização, tornaram-se assuntos de interesse.
Essa abordagem mais recente e ampla induziu os líderes da área a mudar o nome da disciplina de política de negócios para administração estratégica”.



Fonte: Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Ana Maria Roux Cesar, 2.ed. Pearson, 2005.
Mais informações, clique aqui.

Zara ampliará loja na internet

A rede espanhola de vestuário Zara anunciou nesta quarta-feira que pretende ampliar a loja on-line para cinco novos países europeus.
Áustria, Irlanda, Holanda, Bélgica e Luxemburgo também vão integrar o espaço virtual.
Para 2011, a Zara espera ampliar o espaço virtual para os Estados Unidos, Canadá, Coreia do Sul e Japão, antes de ser progressivamente introduzido em todos os mercados com a presença da marca, 77 países.
O site de vendas da Zara foi lançado no dia 2 de setembro na Espanha, Alemanha, França, Itália, Portugal e Reino Unido.
O grupo Inditex, do qual a Zara é a principal marca, superou as expectativas do mercado com um lucro líquido de 628 milhões de euros (US$ 816 milhões) no primeiro semestre do ano fiscal (encerrado em 31 de julho), o que representa 68% a mais na comparação com o mesmo período do exercício fiscal anterior. 

Fonte: France Presse, Madri, Folha.com

Os quatro pensadores que mudaram as empresas

Walter Kiechel III, ex-HBP e Fortune magazine, é autor de The Lords of Strategy: The secret intellectual history of the new corporate world, Harvard Business School Press, 2010.

Neste livro, Kiechel conta a origem da consultoria em estratégia em 1960, quando Bruce Henderson, Bill Bain, Fred Gluck e Michael Porter, “inventaram a estratégia”.

Leia mais ao clicar aqui.

Estratégia: serviços financeiros à venda no Wal-Mart: os bancos que se cuidem

Apesar de expostos recentemente ao desprezo público, os banqueiros não parecem estar em uma situação tão ruim quanto se imaginava. Pelo menos é isso o que devem estar pensando os executivos do Wal-Mart. No ano passado, a empresa anunciou diversos planos com o objetivo de conquistar uma fatia maior do mercado de varejo bancário, o que pode ser uma notícia boa para alguns e péssima para outros.
Tudo começou em agosto de 2009, quando os “Money Centers” do Wal-Mart passaram a oferecer o serviço de pagamento de contas. Depois, em março deste ano, a varejista do Arkansas informou que aumentaria o número dos centros de 1.000 para 1.500 até o final de 2010. 
Em maio, a empresa lançou uma nova promoção de cash-back [em que o cliente paga a mais do que deve e recebe o excesso pago em dinheiro vivo] para quem abastecer com gasolina paga com o cartão de débito pré-pago e recarregável do Wal-Mart. Pouco depois, a empresa comprou 1% da Green Dot, administradora de cartões pré-pagos com quem o Wal-Mart trabalha já há três anos. 
Desde o início do verão, os clientes do Wal-Mart nos EUA já podem se candidatar a pequenos empréstimos comerciais nas lojas de associados do Sam’s Club.
O que há por trás da mais recente investida do Wal-Mart no setor bancário? De acordo com os releases emitidos pela empresa, trata-se de um projeto que visa dar aos clientes maior conforto e serviços de baixo custo. Contudo, os especialistas em varejo dizem que a estratégia está muito mais direcionada para o aumento da receita. 
Os serviços financeiros são uma forma a mais de atrair o consumidor — e gerar mais receita — para uma das 4.300 lojas que a empresa tem nos EUA. (Há outras 4.000 lojas em 15 outros países no mundo todo, inclusive no Canadá e no México). 
“Se você tem 4.300 plataformas para vender uma porção de coisas, sem dúvida vai querer vender tudo o que puder debaixo do mesmo teto”, diz Nelson Lichtenstein, professor de história da Universidade da Califórnia em Santa Bárbara (UCSB) e autor de Revolução no varejo: como o Wal-Mart criou um admirável mundo novo de negócios [Retail revolution: how Wal-Mart created a brave new world of business]. “Basta conseguir um pequeno espaço e descobrir o que faz os clientes voltarem sempre.”
O momento em que o Wal-Mart decidiu fazer seus recentes comunicados — na esteira da pior crise financeira em muitas décadas e das reformas bancárias feitas por Washington — não passou despercebido pelos especialistas. 
“Não creio que o Wal-Mart faça nada por acaso”, diz Erin Armendinger, diretora-gerente do Projeto de Varejo Jay H. Baker da Wharton [Jay H. Baker Retailing Initiative]. “Se eu fosse uma instituição financeira, ficaria muito preocupada com tudo o que o Wal-Mart faz, ou pelo menos não deixaria passar despercebido.”

Sobre a Estratégia do Oceano Azul

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“Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido.

Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas.
Aqui, as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a competição do tipo briga de foice ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos.
Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Embora alguns oceanos azuis sejam desbravados bem além das atuais fronteiras setoriais, a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expansão das fronteiras setoriais vigentes, como fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas.
Sempre será importante navegar com sucesso nos oceanos vermelhos, superando os rivais. Os oceanos vermelhos sempre importarão e sempre serão uma realidade inevitável da vida dos negócios. Mas, com a oferta ultrapassando a demanda em cada vez mais setores, a competição por uma fatia de mercados em contração, embora necessária, não será suficiente para sustentar altos níveis de desempenho.
As empresas precisam ir além da competição. Para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, elas também precisam criar oceanos azuis.
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Infelizmente, grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante dos trabalhos sobre estratégia nos últimos vinte e cinco anos se concentrou nos oceanos vermelhos da competição acirrada.

O resultado foi o desenvolvimento de conhecimentos muito bons sobre como competir com habilidade em águas escarlates, abrangendo aspectos como analisar a estrutura econômica básica de um setor existente, escolher uma posição estratégica de baixo custo, diferenciação ou foco, e comparar-se de maneira contínua e sistemática com os concorrentes (benchmarking). Já se fala alguma coisa sobre oceanos azuis.
No entanto, conta-se com pouca orientação prática sobre como criá-los. Sem modelos analíticos para desbravar oceanos azuis e sem princípios sólidos sobre como gerenciar o risco de maneira eficaz, a criação de oceanos azuis continua sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser perseguida como estratégia”.
Fonte: Kim & Mauborgne., Blue Ocean Strategy, Editora Campus,
Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra

Merck após aquisição da Schering-Plough no Brasil

A farmacêutica americana Merck Sharp & Dohme (MSD) deverá definir nos próximos meses o fechamento de uma de suas seis fábricas instaladas no Brasil. 

Em pleno processo de unificação de seus ativos, por conta da fusão com o grupo Schering-
Plough realizada no ano passado, a companhia vai analisar quais as unidades das duas empresas que atuam de forma duplicada no país.
O fechamento de uma das plantas da companhia no país não significa, contudo, desinteresse do grupo pelo Brasil, afirmou ao Valor, José Octávio Costa Filho, diretor médico da companhia no Brasil.
“Com a Schering-Plough, o grupo complementa seu portfólio e passa a atuar em praticamente todas as áreas terapêuticas”, disse.
Ao todo, as duas companhias possuem cerca de 90 plantas espalhadas pelo mundo – uma parte delas deverá ser descontinuada. O processo ainda está em avaliação. Com a aquisição da Schering-Plough, em um acordo que envolveu US$ 41 bilhões, o grupo agregou cinco novas unidades no país. 
Antes, atuava no país apenas com a fábrica de Sousas, na região de Campinas (SP), que recebeu recentes investimentos para futuras ampliações para a produção de novos medicamentos no país.
Em São Paulo, além da unidade de Sousas, que é voltada para saúde humana, a Merck detém as unidades de Santo Amaro, também voltada para saúde humana, com a produção de anticoncepcionais; de Barueri, que produz insumos para produção de medicamentos, e outras três com foco para saúde animal: em Cotias (SP), Cruzeiro (SP) e Fortaleza (CE).
A expectativa é de que uma dessas unidades poderá ser descontinuada, apesar de não haver ainda uma definição clara nesse sentido.
Paralelo ao processo de unificação dos ativos com a fusão, a divisão de saúde animal do grupo também passa por um processo de reestruturação.
No mês passado, a Merck e a Sanofi-Aventis, por meio da divisão Sanofi Pasteur, anunciaram uma joint venture nesse segmento, com 50% de participação cada. Com o acordo, a Sanofi vai exercer a opção de combinar a Merial com a Intervet/Schering-Plough.
Com um faturamento projetado entre US$ 900 milhões e US$ 1 bilhão no país em 2010, o que representa 2,5% da receita global, a Merck pretende colocar a subsidiária brasileira entre as seis maiores do grupo até 2015.
“Hoje estamos entre os dez”, afirmou Costa Filho. “Com o portfólio completo, vamos colocar novos medicamentos no mercado.”
A empresa também deverá fazer o “relançamento” no mercado brasileiro de produtos mais maduros, que já perderam patente.
Desde março, as áreas de vendas das duas companhias já atuam de forma unificada no Brasil. As duas empresas anunciaram a fusão em março do ano passado, com combinação dos ativos a partir de novembro. 
As áreas prioritárias da MSD no mercado global passaram a ser cardiometabólica, imunologia, HIV, respiratória, vacinas, oncologia e sistema nervoso central.
Grupo lança medicamentos inovadores e pretende promover produtos maduros
Uma das maiores companhias farmacêuticas do mundo, a Merck Sharp & Dohme (MSD), com receita global estimado em US$ 46 bilhões, deverá lançar no Brasil este ano medicamentos inovadores no segmento cardiovascular. 
“Vamos começar a comercializar o Cordaptive, que aumenta o fator HDL (fração boa do colesterol)”, afirmou José Octavio Costa Filho, diretor médico da companhia.
Para ler mais, os assinantes do Valor, podem clicar aqui.
Fonte: Mônica Scaramuzzo, de São Paulo, Valor Econômico.
Bom dia e bom trabalho.