Artigos sobre Management em Universia-Knowledge@Wharton: 21 Setembro – 4 Outubro, 2011

Newsletter de Universia-Knowledge@Wharton, 21 Setembro – 4 Outubro, 2011

Finanças e Investimento
Fuga de divisas na Argentina: a história se repete?
A história econômica da Argentina mostra que a confiança do consumidor e a fuga de capitais sempre transitaram por estradas diferentes. Enquanto um crescia, o outro diminuía, e vice-versa. Contudo, a tendência agora é outra e esses dois indicadores estão se movimentando no mesmo sentido. Cristina Fernández de Kirchner está com o segundo mandato praticamente assegurado nas eleições presidenciais de 23 de outubro. No entanto, até o presente momento de 2011, a “fuga” de capitais do país já é de cerca de US$ 12 bilhões. Qual a causa disso? Quais são as repercussões a curto e a médio prazos para a economia do país?
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=whatshot&language=portuguese

Finanças e Investimento
Indústria de private equity colombiana cresce e quer ganhar a confiança dos investidores
Para a jovem indústria de private equity (PE) colombiana, a infraestrutura decadente do país, extremamente necessitada de investimentos, é uma excelente oportunidade de mercado. Em 2005, eram dois fundos no país; hoje, há um total de 20, o que leva o setor a acompanhar atento o cenário econômico local em busca de espaço para investir — em infraestrutura, por exemplo. Contudo, é grande a concorrência por parte dos outros países da região, e a Colômbia, país que até há pouco tempo ainda era sinônimo de tráfego de drogas e choques violentos entre a guerrilha de esquerda e os militares, contribui com um pequeno volume apenas de captação de recursos no segmento de PE. Os grandes negócios que se observam nos mercados mais maduros da América Latina não se repetirão tão cedo na Colômbia. 
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2103&language=portuguese

Tecnologia
A que se deve a alta do mercado de patentes de tecnologia?
Se pegarmos uma empresa qualquer da indústria de tecnologia, é quase certo que pelo menos uma patente tenha sido objeto de processo judicial.  A Oracle está processando o Google por causa de royalties do Android; a Motorola e a Microsoft levaram suas diferenças ao tribunal; a Apple está processando a fabricante de aparelhos móveis HTC e trava uma batalha de gigantes com a Samsung. “Há um estado declarado de beligerância no segmento de patentes”, observa um especialista da Wharton. Por que esse interesse tão grande pelas patentes de uma hora para outra, sobretudo no mercado de aparelhos móveis? Será que há uma “bolha de patentes” em formação?
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2107&language=portuguese

Liderança e Mudança
Lições de liderança do 11 de setembro: Entrevista com Joseph Pfeifer, do Corpo de Bombeiros de Nova York
Dez anos atrás, no dia 11 de setembro de 2001, Joseph Pfeifer, chefe do Corpo de Bombeiros da cidade de Nova York, foi o primeiro avião atingir a Torre Norte, o primeiro chefe do Corpo de Bombeiros de Nova York (FDNY) a assumir o comando da situação. Hoje, Pfeifer é chefe do Departamento de Contraterrorismo e de Prontidão de Emergência do Corpo de Bombeiros de Nova York e chefe do Comando Geral da cidade.Michael Useem, professor de administração da Wharton, conversou recentemente com Pfeifer sobre seu papel à frente das atividades de resgate de 11 de setembro de 2001 sobre o que o corpo de bombeiros de Nova York, e outras cidades, está fazendo para lidar com o inesperado.
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2105&language=portuguese

Inovação e Empresa
Mistérios: as placas Toynbee e a criação de filmes por Jon Foy
Um golpe de sorte do destino — neste caso, um trote fora de hora — foi o que impulsionou o cineasta John Foy a fazer um documentário sobre as misteriosas placas Toynbee. As placas contendo mensagens cifradas começaram a aparecer sob o calçamento das ruas de cidades dos EUA e da América Latina a partir do início dos anos 80. O novo documentário de Foy, “Ressuscitar mortos: o mistério das placas Toynbee” [Resurrect Dead: The Mystery of the Toynbee Tiles], acompanha três homens em uma jornada cujo objetivo é descobrir quem estava por trás das placas e por quê. Foy, que ganhou um prêmio de direção no Festival de Filmes de Sundance na categoria de documentários, conversou recentemente com a Knowledge@Wharton sobre as placas e o funcionamento da economia dos filmes independentes.
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2106&language=portuguese

Liderança e Mudança
Receita de sucesso de Glen Senk, da Urban Outfitters: cultura adequada, variedade de opiniões e atenção às críticas dos funcionários
De acordo com Glen T. Senk, o segredo do sucesso consiste em contratar e cultivar as pessoas certas. Em recente Palestra sobre Liderança na Wharton, o CEO da varejista Urban Outfitters, com sede na Filadélfia, sublinhou a importância de recrutar e desenvolver uma equipe que seja adequada à cultura da empresa — e, em seguida, ouvir o que cada um tem a dizer, mesmo quando “for preciso arrancar deles coisas desagradáveis sobre a empresa”.
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2104&language=portuguese

Fonte: O boletim de notícias do Universia Knowledge@Wharton é um serviço gratuito do Universia (http://www.universia.net) e da Wharton School (http://www.wharton.upenn.edu/) da Universidade de Pensilvânia. 
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Liderança e Mudança: Receita de sucesso de Glen Senk, da Urban Outfitters: cultura adequada, variedade de opiniões e atenção às críticas dos funcionários

De acordo com Glen T. Senk, o segredo do sucesso consiste em contratar e cultivar as pessoas certas. 


Em recente Palestra sobre Liderança na Wharton, o CEO da varejista Urban Outfitters, com sede na Filadélfia, sublinhou a importância de recrutar e desenvolver uma equipe que seja adequada à cultura da empresa — e, em seguida, ouvir o que cada um tem a dizer, mesmo quando “for preciso arrancar deles coisas desagradáveis sobre a empresa”.

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Inovação e Empresa: Mistérios: as placas Toynbee e a criação de filmes por Jon Foy

Um golpe de sorte do destino — neste caso, um trote fora de hora — foi o que impulsionou o cineasta John Foy a fazer um documentário sobre as misteriosas placas Toynbee. 


As placas contendo mensagens cifradas começaram a aparecer sob o calçamento das ruas de cidades dos EUA e da América Latina a partir do início dos anos 80. 


O novo documentário de Foy, “Ressuscitar mortos: o mistério das placas Toynbee” [Resurrect Dead: The Mystery of the Toynbee Tiles], acompanha três homens em uma jornada cujo objetivo é descobrir quem estava por trás das placas e por quê. 


Foy, que ganhou um prêmio de direção no Festival de Filmes de Sundance na categoria de documentários, conversou recentemente com a Knowledge@Wharton sobre as placas e o funcionamento da economia dos filmes independentes.


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Liderança e Mudança: Lições de liderança do 11 de setembro: Entrevista com Joseph Pfeifer, do Corpo de Bombeiros de Nova York

Dez anos atrás, no dia 11 de setembro de 2001, Joseph Pfeifer, chefe do Corpo de Bombeiros da cidade de Nova York, foi o primeiro avião atingir a Torre Norte, o primeiro chefe do Corpo de Bombeiros de Nova York (FDNY) a assumir o comando da situação. 


Hoje, Pfeifer é chefe do Departamento de Contraterrorismo e de Prontidão de Emergência do Corpo de Bombeiros de Nova York e chefe do Comando Geral da cidade.


Michael Useem, professor de administração da Wharton, conversou recentemente com Pfeifer sobre seu papel à frente das atividades de resgate de 11 de setembro de 2001 sobre o que o corpo de bombeiros de Nova York, e outras cidades, está fazendo para lidar com o inesperado.


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Tecnologia: A que se deve a alta do mercado de patentes de tecnologia?

Se pegarmos uma empresa qualquer da indústria de tecnologia, é quase certo que pelo menos uma patente tenha sido objeto de processo judicial.  


A Oracle está processando o Google por causa de royalties do Android; a Motorola e a Microsoft levaram suas diferenças ao tribunal; a Apple está processando a fabricante de aparelhos móveis HTC e trava uma batalha de gigantes com a Samsung.


“Há um estado declarado de beligerância no segmento de patentes”, observa um especialista da Wharton. Por que esse interesse tão grande pelas patentes de uma hora para outra, sobretudo no mercado de aparelhos móveis? Será que há uma “bolha de patentes” em formação?


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Finanças e Investimento: Indústria de private equity colombiana cresce e quer ganhar a confiança dos investidores

Para a jovem indústria de private equity (PE) colombiana, a infraestrutura decadente do país, extremamente necessitada de investimentos, é uma excelente oportunidade de mercado. 


Em 2005, eram dois fundos no país; hoje, há um total de 20, o que leva o setor a acompanhar atento o cenário econômico local em busca de espaço para investir — em infraestrutura, por exemplo. 


Contudo, é grande a concorrência por parte dos outros países da região, e a Colômbia, país que até há pouco tempo ainda era sinônimo de tráfego de drogas e choques violentos entre a guerrilha de esquerda e os militares, contribui com um pequeno volume apenas de captação de recursos no segmento de PE. Os grandes negócios que se observam nos mercados mais maduros da América Latina não se repetirão tão cedo na Colômbia.


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Finanças e Investimento: Fuga de divisas na Argentina: a história se repete?

A história econômica da Argentina mostra que a confiança do consumidor e a fuga de capitais sempre transitaram por estradas diferentes. Enquanto um crescia, o outro diminuía, e vice-versa. Contudo, a tendência agora é outra e esses dois indicadores estão se movimentando no mesmo sentido. 


Cristina Fernández de Kirchner está com o segundo mandato praticamente assegurado nas eleições presidenciais de 23 de outubro. No entanto, até o presente momento de 2011, a “fuga” de capitais do país já é de cerca de US$ 12 bilhões. Qual a causa disso? Quais são as repercussões a curto e a médio prazos para a economia do país?


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BlogCaso Inteligência Competitiva 102: Kirin, Schincariol, Heineken, Budweiser e o mercado brasileiro de cervejas

A teoria

PORTER (2004), afirma que a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.

O grau da concorrência em um indústria depende de cinco forças competitivas básicas. O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido.

A prática
Nem a holandesa Heineken, nem a sul-africana SABMiller, muito menos a inglesa Diageo. Quem levou o controle da cervejaria brasileira Schincariol foi a japonesa Kirin. Na noite de ontem, às 8h da manhã no Japão, a Kirin informou ter pago R$ 3,95 bilhões para ter 50,45% da Schincariol, a segunda maior cervejaria do país, depois da Ambev.
A participação vendida pertencia aos filhos do fundador Nelson Schincariol, Adriano e Alexandre. O mandato de venda estava com o banco BTG, enquanto o escritório Mattos Filho foi o assessor jurídico. Do lado dos compradores, operaram Citi e Tozzini Freire.
Com a compra do controle da Schincariol, a Kirin amplia tremendamente a sua presença no Brasil, onde fatura cerca de R$ 30 milhões vendendo a marca de sakê Tozan. “A Kirin viu no Brasil a taxa de crescimento do mercado consumidor”, disse o sócio para fusões e aquisições do banco BTG, Marco Gonçalves. A negociação com os japoneses levou quatro meses. Para ele, trata-se do maior investimento japonês em uma aquisição dos últimos 20 anos no Brasil. “Os japoneses têm excesso de poupança e buscam investimentos.”
O valor depositado ontem pela Kirin vai direto para os bolsos de Adriano e Alexandre, filhos de Nelson Schincariol, fundador da companhia e morto em 2003. Adriano vai continuar no comando da companhia por pelo menos um ano, informou Gonçalves. O irmão Alexandre, que deixa o conselho de administração, não exercia função executiva.
Os primos Gilberto Jr e José Augusto Schincariol, filhos de Gilberto (irmão de Nelson), apoiados pelo banco Morgan Stanley, não tinham interesse em vender a sua parte. Ficam na empresa, com fatia de 49,5%. Gilberto Jr ocupa a vice-presidência, com foco na parte comercial. José Augusto é membro do conselho e não exerce função executiva.
No Brasil, a Kirin também importa outros produtos japoneses, como missô e shoyu. “Com a Schincariol, os japoneses estão comprando o canal de distribuição no Brasil, para emplacar outros produtos do seu portfólio”, diz o consultor Adalberto Viviane. Além de cerveja, a Kirin fabrica, fora do Brasil, vinhos, uísques, águas, sucos, chás, além de ter uma divisão de alimentos e outra de saúde. Tem operações em dez países.
Faz parte dos planos da cervejaria japonesa “apoiar a futura expansão da Schincariol, fortalecendo as marcas existentes e introduzindo novos produtos de maior valor agregado”. A principal marca é a Nova Schin, seguida da Devassa. Ao todo, são nove marcas de cerveja, três de refrigerantes, uma de suco e uma de água.
Em 2010, a Kirin faturou US$ 26,7 bilhões (2,2 trilhões de ienes) e registrou lucro líquido de US$ 139,8 milhões. A belgo-brasileira AB Inbev, a maior cervejaria do mundo e controladora da Ambev, faturou US$ 36,3 bilhões e o lucro líquido foi de US$ 5 bilhões, no ano passado.
Fundada em 1983, a Schincariol tem 13 fábricas no país, 10 mil empregados e 15% do mercado de cervejas, segundo a Kirin, que cita dados da Euromonitor em relatório divulgado ontem. O mercado de cerveja no Brasil gira em torno de R$ 57 bilhões e o de refrigerantes, R$ 58 bilhões.
A cervejaria brasileira fechou 2010 com receita líquida de R$ 2,8 bilhões, lucro líquido de R$ 54 milhões e Ebitda de R$ 509 milhões, segundo comunicado divulgado ontem pela Kirin. A dívida líquida, informou Gonçalves, do BTG, está em R$ 1,1 bilhão. Metade dela será assumida, agora, pela Kirin.
Heineken x Budweiser
A disputa pela atenção do consumidor no mercado de cerveja premium no Brasil vai entrar no radar mundial. Nos próximos meses, o confronto que se dará aqui será reproduzido em outras praças.
O Brasil já é o terceiro maior mercado do mundo, com produção anual de 12,6 bilhões de litros, atrás somente de China e EUA. Logo, o País é cenário mais do que apropriado para as duas marcas globais de cerveja se enfrentarem em bares e supermercados. A largada será na comunicação.
A holandesa Heineken e a americana Budweiser vão brigar pelo que se convencionou chamar de mercado “premium”, segmento com preço cerca de 20% superior ao de outras cervejas.
No mundo, a Budweiser – rótulo da gigante AB InBev, que é dona no Brasil da cervejaria Ambev – é uma marca popular. Mas aqui, a Budweiser vai tentar colar a imagem de cerveja premium.
Para conquistar esse posicionamento, a empresa prepara um mega “relançamento” da marca, que no passado já foi distribuída por importadoras no País sem sucesso.
A previsão é de que a Budweiser desembarque em setembro no mercado nacional. Para fazer barulho em torno dela, a Ambev faz o maior investimento em marketing deste ano. Mas a estratégia, a cargo da agência de propaganda Africa, vem sendo guardada a sete chaves.
Sem medo de qualquer enfrentamento no segmento premium com a gigante mundial, a holandesa Heineken, que há pouco mais de um ano comprou a brasileira Cervejaria Kaiser, tem a seu favor o fato de a sua marca ser, definitivamente, reconhecida como global. É vendida em 172 países.
A Budweiser, por exemplo, enfrenta uma guerra jurídica na Europa com a cervejaria checa Budejovicky Budvar pela marca Budweiser. As duas empresas têm o nome registrado desde o final do século XIX.
“A Heineken é um produto sem conservantes, maturada 30 dias e não 15 como as concorrentes, além de ser fabricada com malte. É, sem dúvida, uma cerveja premium”, enfatiza Herbert Gris, diretor da Heineken Brasil. “A Budweiser é uma cerveja mainstream nos EUA. Todo o brasileiro sabe disso. Não pode ser considerada premium”.
Futebol e música. As duas companhias apelam para plataformas similares para a exposição de suas marcas em todas as praças. “Festivais musicais e disputas futebolísticas reforçam a internacionalização das grandes marcas”, pondera Gris. “A Heineken patrocina o campeonato europeu de futebol (Uefa) e também inúmeros festivais pelo mundo. No Brasil, faremos uma inédita parceria no Rock in Rio, na qual um consumidor vai ganhar uma chegada triunfal no evento, bem no estilo da do personagem de nosso comercial”.
A propaganda da qual Gris está falando integra a nova e ampla campanha da marca que, aliás, foi premiada com sete Leões no maior festival de publicidade mundial, o Cannes Lions.
Entre as peças desenvolvidas está o comercial criado pelo escritório holandês da agência americana Weiden + Kennedy. Com 90 segundos e repleto de situações inusitadas vividas por um jovem descolado e charmoso, o filme virou sucesso na internet e já teve 5 milhões de acessos na internet.
A Heineken assumiu este ano que vai adotar a mesma identidade em sua comunicação. “Somos a única marca de cerveja global e resolvemos explorar isso. Em alguns países, a nossa comunicação havia se distanciado desse caminho. Resolvemos então partir para a unificação da linguagem de marketing com a atual campanha “, diz Gris.
O comercial “A entrada” está no ar em 30 países, entre eles o Brasil. A peça tem ainda 11 desdobramentos que podem ser vistos na página da Heineken no Facebook, que contabiliza 1, 8 milhões de seguidores.
Desafio. A AB InBev terá de investir pesado se quiser transformar a sua marca Budweiser em global. O mercado de maior preço, como é o caso do segmento premium, exige gastos maiores em marketing.
Isso talvez esteja na base da decisão da companhia de experimentar no Brasil essa tática de construir em torno da Budweiser a aura de premium.
Procurados, eles não quiseram comentar a estratégia para a marca.
Como já é patrocinadora da Copa do Mundo, a Bud estará presente no sorteio das chaves que vão disputar os jogos eliminatórios para a Copa de 2014 no Brasil. O evento acontece no Rio no fim deste mês. A marca também patrocina o show inédito no Brasil da cantora Rihanna, em setembro.
BlogCaso Inteligência Competitiva em Estudo 102
Este BlogCaso foi “postado” por Alfredo Passos, professor da ESPM de Inteligência Competitiva. O blogcaso destina-se tão somente a discussão em sala de aula, não pretendendo demonstrar práticas gerenciais eficazes ou não. O blogcaso foi postado utilizando-se exclusivamente de dados secundários, principalmente a partir de MALTA, Cynthia e MADUREIRA, Daniele. Kirin, do Japão, paga R$ 4 bi pelo controle da Schincariol. Disponível para assinantes do Valor Econômico em
RIBEIRO, Marili. Uma guerra premium: Heineken x Budweiser. O Estado de S. Paulo, 25 jul 2011. Disponível em
A partir da leitura acima comente sobre:
  • Ameaça de entrada de novos concorrentes;
  • Ameaça de produtos e serviços substitutos;
  • Poder de negociação dos compradores;
  • Poder de negociação dos fornecedores;
  • Rivalidade entre os atuais concorrentes.
Leitura para este BlogCaso: Estratégia Competitiva de Michael Porter, Elsevier, Capítulo 1: A Análise Estrutural de Indústrias.
Bom trabalho, boa sorte.

Hyundai muda o mapa da indústria automobilística

Engenheiros da General Motors Co. desmontaram um sedã Elantra da Hyundai Motor Co. em 2009, estudaram o motor e tentaram prever o que a montadora coreana faria a seguir. 
Quando a versão mais nova do Elantra foi lançada, no ano passado, os engenheiros da empresa americana se surpreenderam: o sedã superava suas previsões para peso, economia de combustível e custo.
“Em termos de embalo, [a Hyundai] é uma ameaça maior agora do que qualquer outra”, diz Bob Lutz, ex-vice-presidente do conselho da GM que ainda presta consultoria à empresa. “Preocupo-me muito com eles.”
Ultimamente, a Hyundai e a filiada que controla, Kia Motors Corp., tornaram-se concorrentes de peso. Uma década atrás, a Hyundai era uma força secundária na indústria automobilística mundial – uma fabricante de carros pequenos, sem sofisticação, com reputação de quebrarem fácil. No fim dos anos 90, Hyundai e Kia formavam juntas a 13ª maior montadora do mundo, segundo a Organização Internacional de Fabricantes de Veículos Automotores.
Mas na última década a empresa trabalhou duro para eliminar defeitos, melhorar a qualidade e o design, expandir a produção para locais de baixo custo e oferecer carros com mais recursos que os concorrentes, como uma garantia de dez anos. E conseguiu alguns feitos que muitas de suas rivais não foram capazes de realizar, ou sequer tentaram.
O novo Elantra é um claro exemplo. A Hyundai lançou a nova versão este ano depois de redesenhá-la em apenas quatro anos, um ano menos do que o padrão da indústria. 
O novo carro é mais barato que o Toyota Corolla e o novo Civic da Honda Motor Co., mas faz mais quilômetros por litro e vem com seis alto-falantes e câmbio automático de seis marchas. 
Nos primeiros cinco meses do ano, as vendas do Elantra nos Estados Unidos quase dobraram, enquanto as do Corolla ficaram estagnadas e as do Civic aumentaram só um pouco.
Empurrada por sucessos como o Elantra, a produção mundial da Hyundai e da Kia dobrou nos últimos dez anos, algo notável no setor. No mesmo período, a Toyota e a Volkswagen AG aumentaram a produção em cerca de 40%. A Ford Motor Co. declinou por causa de enxugamento.
Ajudada pelo rápido crescimento na China, a Hyundai se tornou a segunda maior montadora na Ásia, superando a Nissan e agora atrás apenas da Toyota. Nos EUA, Hyundai e Kia tinham no ano passado participação de mercado de 7,7%, ante 3,3% em 2001.
Mundialmente, a Hyundai e a Kia venderam juntas 5,7 milhões de veículos em 2010, o suficiente para que a dupla superasse a Ford e se tornasse a quinta maior montadora do mundo, atrás de GM, Volskwagen, Toyota e Nissan-Renault.
No século passado, a indústria automobilística foi dominada por três países – EUA, Alemanha e Japão. Esses países e as montadoras com base neles desfrutaram da maior parte dos bilhões de dólares e milhões de empregos que a indústria criou.
Mas agora a indústria está crescendo rapidamente em mercados emergentes como China, Índia e Brasil. Empregos e riqueza se acumulam em países que dez anos atrás sequer tinham uma indústria automobilística digna de menção. 
A Hyundai, uma empresa pouco tradicional de um país com apenas 49 milhões de habitantes, é apenas a mais proeminente. Entre as outras que têm potencial de entrar no palco global estão a chinesa SAIC e a indiana Tata.
“Estamos vendo uma migração do centro de gravidade do setor para os mercados emergentes, principalmente a Ásia”, diz o diretor-presidente da Daimler AG, Dieter Zetsche.
Não há garantia de que a Hyundai continuará a crescer tão rapidamente. Novos ganhos podem ser limitados pela capacidade dela de adicionar capacidade de produção. O rápido crescimento também pode causar problemas de qualidade, como ocorreu com a Toyota recentemente. A Hyundai de fato sofreu um ligeiro revés numa recém-divulgada pesquisa de qualidade da principal firma que faz esses levantamentos nos EUA, a J.D. Power.
À medida que se expande, a Hyundai vai ter de se afastar de sua tradicional cultura coreana de negócios e abrir sua diretoria a estrangeiros, uma transição difícil para muitas empresas.
A empresa se beneficiou da baixa cotação do won coreano em relação ao dólar e ao euro, mas a moeda se valorizou ultimamente, o que corrói parte da vantagem de preço dela.
A montadora também tem de fazer a transição de ser uma seguidora – ela passou mais de dez anos concentrando-se principalmente em tentar ser mais “Toyota” que a Toyota – e se tornar uma inovadora e líder.
O rápido redesenho do Elantra demonstra seu esforço para inovar. Numa entrevista ao Wall Street Journal em sua sede em Seul, o presidente Steve S. Yang disse que a Hyundai vinha planejando uma atualização mais modesta para o carro. 
Mas os dados de vendas mostravam que os compradores de carros menores mantêm seus carros por períodos mais curtos de tempo do que os donos de veículos maiores. Executivos da empresa se perguntaram se poderiam conseguir uma revitalização mais extensiva.
“A decisão foi tomada muito rapidamente”, disse Yang, de 57 anos.
Engenheiros e projetistas trabalharam de maneira redobrada para finalizar o trabalho – não é incomum para os executivos da empresa trabalhar aos sábados. “Isso pôs muita pressão sobre as pessoas”, diz Oh Suk-geun, diretor de design da Hyundai.
Ao agir rápido, a Hyundai conseguiu ultrapassar a Toyota, que não terá no mercado uma nova versão de seu modelo no segmento, o Corolla, até o ano que vem. A Honda, por sua vez, teve o lançamento de seu novo Civic, um grande evento este ano, atrapalhado pelo terremoto de 11 de março no Japão.
Mas os concorrentes da Hyundai não estão parados. A Toyota e as demais montadoras japonesas estão se recuperando do terremoto e serão concorrentes mais duros no segundo semestre. 
A Ford e a Volkswagen são altamente lucrativas e estão investindo pesado para expandirem-se na Ásia. A GM e a Chrysler também estão em recuperação e lançando carros competitivos. Embora a Hyundai esteja crescendo na China, a GM e a Volkswagen continuam sendo as duas maiores montadoras estrangeiras no mercado, e também estão expandindo.
No mercado automobilístico, a Hyundai é uma relativa novata, o que ajuda a explicar sua capacidade de concorrer tão fortemente em custos. A empresa começou sua operação de automóveis em 1967. Ajudada por leis comerciais protecionistas, tornou-se a principal montadora coreana e entrou no mercado americano em 1986. 
Depois da crise financeira asiática do fim dos anos 90, o conglomerado Hyundai foi dividido, a montadora assumiu o controle de uma rival em dificuldades, a Kia, e o filho do fundador, Chung Mong-koo, assumiu o volante.
A própria Hyundai tinha problemas de qualidade, e suas vendas nos EUA haviam desabado. Para restaurar a confiança do cliente, a Hyundai decidiu que tinha de fazer algo dramático. Na época, a maioria das montadoras nos EUA ofereciam garantias de três anos ou 58.000 km. A Hyundai foi bem além disso – uma garantia de dez anos ou 160.000 km.
Na época, Chung fez com que seus subordinados estudassem os métodos da Toyota. Uma equipe de qualidade que tinha cem pessoas passou a contar com mil. Metas de qualidade eram acompanhadas e exibidas junto com suas linhas de montagem.
A iniciativa deu resultados rápidos. Em um estudo de qualidade da J.D. Power em 2004, a Hyundai surpreendeu a indústria ao empatar com a Honda na segunda melhor nota, ficando atrás apenas da líder Toyota.
O fato de a Hyundai ser uma montadora jovem é parte do motivo de seus custos serem baixos e de ela poder ganhar dinheiro mesmo enchendo seus carros de extras, diz Ron Harbour, um sócio da consultoria OliverWyman. A Coreia do Sul também é um país de custo baixo em comparação com mercados desenvolvidos como EUA, Alemanha e Japão. Os salários médios dos trabalhadores automobilísticos na Coreia são cerca de 30% menores que nos EUA.
Mais de metade dos veículos da Hyundai é fabricada agora fora da Coreia, e em sua expansão internacional ela conseguiu erguer fábricas em locais com vantagens de custo significaitvas. Ela tem duas fábricas na China, com uma terceira em construção, e uma na Índia. Acabou de abrir uma na Rússia e está construindo outra em Piracicaba, São Paulo.
Na Europa, ela faz carros na República Checa, e os custos trabalhistas são bem mais baixos que os da Alemanha, onde a GM, a Ford e a Volkswagen têm fábricas. Nos EUA, a fábrica da Hyundai no Alabama e a da Kia na Georgia pagam aos trabalhadores cerca de US$ 27 por hora em salários e benefícios – metade do nível dos trabalhadores sindicalizados da GM e da Ford.
“O que eles tiveram por anos é uma vantagem de custo, que ainda têm”, diz John Hoffecker, um consultor da AlixPartners, firma de consultoria. “Agora eles serão capazes de subir na escala dos preços e terão condições de ganhar participação de mercado.”
Em Seul, Yang lida agora com a questão de como continuar fazendo com que a Hyundai avance. Ele reconhece que a empresa tem sido uma “seguidora”, basicamente copiando a estratégia da Toyota.
A instauração de uma mentalidade criativa é algo em curso. Algumas vezes por semana, monitores na sede da montadora em Seul exibem um clipe de um minuto que se tornou um favorito do pessoal. 
Ele mostra um escritório aberto em que trabalhadores com a mesma camisa e corte de cabelo dão duro. Aí uma nova pessoa chega com um corte de cabelo diferente. Toda vez que ele expressa uma ideia, os outros a torpedeiam. No final ele faz o mesmo corte de cabelo e todo mundo gosta dele. Surge então a pergunta: “Não estamos presos num pensamento convencional?”
A Hyundai também enfrenta o prospecto de produção limitada nos próximos anos porque suas fábricas operam na capacidade máxima e as novas fábricas a serem inauguradas, localizadas na China e no Brasil, só começarão a produzir carros no ano que vem. Yang disse que se satisfaz em ver a empresa “caminhar por enquanto” e que os aumentos de produtividade devem ajudar.

Inteligência Competitiva em Estudo 100: Santa Rita do Sapucaí cresce 30% ao ano e se aproxima dos R$ 2 bi em receita

Criado no sul de Minas Gerais, centro cresce 30% ao ano e se aproxima dos R$ 2 bi em receita
Estratégia do ‘vale’ é investimento em ensino, pesquisa e em desenvolver produtos além da ‘commodity’
Santa Rita do Sapucaí, cidade da região sul de Minas Gerais -também conhecida como o Vale da Eletrônica-, encontrou uma maneira de encarar o poder dos chineses no mercado de produtos eletroeletrônicos.
Ao chegar aos 25 anos -boda comemorada na sexta-, a pacata cidade de 40 mil habitantes contabiliza o feito.
Construiu um parque industrial com 142 empresas que, juntas, vão faturar R$ 1,9 bilhão neste ano, 27% além da receita auferida em 2010. Ano, aliás, em que o Vale cresceu 30%.
Santa Rita detém hoje 70% do mercado brasileiro de equipamentos para radiodifusão. Um em cada quatro habitantes trabalha em alguma parte da indústria local, um polo que emprega a terceira geração criada sob a influência do mundo da eletrônica.
Com metade de um século dedicado a isso, Santa Rita já entendeu o que deve fazer para não só encarar o poder dos asiáticos no mercado dos eletroeletrônicos mas enfrentar a concorrência internacional beneficiada pelo câmbio.
ESTRATÉGIA
A primeira providência tem sido a de promover investimento maciço em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), tanto no ambiente acadêmico quanto no industrial. Cresce, entre as empresas da cidade, o uso de recursos subvencionados de instituições federais, como a Finep.
Números do Sindvel (Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica) mostram que a indústria do Vale da Eletrônica investe a cada ano entre 8% e 10% do faturamento em P&D.
O setor privado brasileiro, apenas como comparação, investe menos de 1% ao ano.
A segunda iniciativa do Vale está no esforço de desenvolver produtos que não são classificados como “commodity eletrônica”.
“Não temos escala, tampouco força para entrar nesse campo. Então, a ordem aqui é investir em coisas específicas. Produzir eletrônicos sob encomenda”, diz Roberto de Souza Pinto, presidente do Sindvel.
Foi a partir disso que se criaram produtos de todo tipo. De uma simples coleira que evita o latido de um cão ao dispositivo que destrói agulhas contaminadas usadas em hospitais.
Mas nada parece superar um negócio que deve gerar bilhões de dólares para o país nos próximos anos: o sistema brasileiro de transmissão de TV digital.
Foi do Inatel (Instituto Nacional de Telecomunicações), instituição local controlada e financiada com recursos privados, que saiu o padrão brasileiro da TV digital. Ancorado no padrão japonês, o modelo foi ajustado ao Brasil e, apesar de recente, já foi adotado por outros 11 países.
PRATA DA CASA
Nascida em Santa Rita, a Linear, agora uma múlti brasileira, com fábricas na Argentina e na Venezuela, produz metade dos transmissores vendidos no Brasil.
Esse é um negócio que vai crescer nos próximos anos, no país e no exterior.
No Brasil, a estimativa é que 28 mil transmissores sejam instalados pelas cinco principais redes (Globo, Record, Band, SBT e RedeTV!).
Há prazo para isso. No dia 1º de julho de 2016, todos os transmissores analógicos serão desligados. Com expansão de 20% a 30% ao ano, o polo quer agora novas metas, como exportar e tentar viabilizar a indústria de semicondutores.
Incubadora de negócios abriga 11 microempresas
A vocação para a eletrônica criou, em Santa Rita do Sapucaí, a fábrica das fábricas. A incubadora de empresas, ao lado do Inatel (Instituto Nacional de Telecomunicações), já foi considerada a “maternidade” das mais eficientes do país.
Com 15 anos e 47 companhias soltas no mundo, a incubadora de Santa Rita hospeda hoje 11 microempresas. Segundo o Sindvel (Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica), a mortalidade de empresas lá é inferior a 10%.
Foi da incubadora que brotou a Exsto, onde José Adriano e César Alckmin inventam máquinas que ensinam eletrônica. Pelo quarto ano seguido, a empresa cresceu 100% e fatura R$ 7 milhões.
Com receita de R$ 12 milhões em 2010, a Condupar trocou um prédio de 600 m² por um de 3.500 m². O empresário Luiz Paduan produz os cabos elétricos (chicotes) para veículos e linha branca.
Há dois anos, ele e os sócios inventaram o chicote elétrico para casas. Deu certo. Hoje, oito construtoras já usam o sistema.
Fonte: AGNALDO BRITO, ENVIADO ESPECIAL A SANTA RITA DO SAPUCAÍ (MG), Folha de S. Paulo, 24 de Julho 2011. Assinantes Folha/UOL, aqui.
BlogCaso Inteligência Competitiva em Estudo 100
Este BlogCaso foi “postado” por Alfredo Passos, professor da ESPM de Inteligência Competitiva. O blogcaso destina-se tão somente a discussão em sala de aula, não pretendendo demonstrar práticas gerenciais eficazes ou não.
O blogcaso foi postado utilizando-se exclusivamente de dados secundários, principalmente a partir de Brito, Agnaldo. Polo de eletrônica faz 25 anos e aprende a driblar o poder chinês. Disponível em . Acesso em: 24 jul.2011.
REFLEXÃO
PORTER (2004), afirma que a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.
O grau da concorrência em um indústria depende de cinco forças competitivas básicas. O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido.
A partir da leitura acima comente:
  • Ameaça de entrada de novos concorrentes;
  • Ameaça de produtos e serviços substitutos;
  • Poder de negociação dos compradores;
  • Poder de negociação dos fornecedores;
  • Rivalidade entre os atuais concorrentes.
Leitura para este BlogCaso: Estratégia Competitiva de Michael Porter, Elsevier, Capítulo 1: A Análise Estrutural de Indústrias.
Bom trabalho, boa sorte.