Obama: ano 1

O presidente dos EUA, Barack Obama, completa no próximo dia 20 o primeiro dos seus quatro anos de mandato.
O 44º mandatário americano, porém, esteve abaixo das expectativas tanto dos americanos quanto da comunidade internacional neste período e não cumpriu as principais promessas feitas durante sua campanha, dizem especialistas.

Para Sean Purdy, professor de História dos Estados Unidos da Universidade de São Paulo (USP), a decepção em torno das decisões de Obama em seu primeiro ano se devem à imagem que o presidente construiu durante sua campanha. “Ele construiu uma imagem de esperança e atraiu muitas pessoas prometendo mudanças, mas não conseguiu realizá-las”, argumenta o professor.

Entre as promessas feitas por Obama em sua campanha, poucas se desenvolveram de forma satisfatória em 2009. A reforma no sistema de saúde, prioridade doméstica de seu governo, ainda tramita nas casas legislativas americanas e só foi previamente aprovada após algumas concessões.
O fechamento da prisão de Guantánamo, marcado para o aniversário de posse do presidente, não ocorrerá, e o envio de mais soldados ao Afeganistão significou investimentos em uma guerra cada vez menos apoiada pela população, segundo apontam as pesquisas. Apenas na questão da Guerra do Iraque Obama realizou seus planos de acordo com o previsto ao iniciar a retirada das tropas no final de agosto.
Para Cristina Pecequilo, professora de Relações Internacionais da Universidade Estadual Paulista (Unesp), Obama acertou em estender a mão a outras nações e recuperar a credibilidade dos EUA frente à comunidade internacional, mas pecou em deixar este trabalho incompleto. “Ele apresentou propostas de mudanças, mas deve realizá-las. Precisa ser o Obama que ele foi durante a campanha, mas dessa vez como líder e retomar sua agenda”, diz.
Purdy aponta a recessão econômica como outro desafio que Obama ainda não venceu e atribui a esse aspecto a queda de popularidade enfrentada pelo presidente em seu primeiro ano no poder. “A queda na popularidade de Obama significa que nada mudou. A situação econômica da classe trabalhadora ainda é muito grave, as famílias não conseguem quitar suas dívidas. Se nada disso muda, a lua de mel entre ele e a população vai acabar”, prevê o professor.
A reforma no sistema de saúde, porém, é apontado por ambos os professores como a grande decepção no primeiro ano de Obama. Segundo Cristina, durante os três primeiros meses a estratégia adotada de avançar com o projeto foi correta, mas posteriormente “Obama e sua equipe perderam o timing” por conta das pressões dos republicanos. Purdy também afirma que as concessões feitas para que o projeto de reforma passasse pela oposição desgastou sua imagem com seus eleitores e que sua gestão sobre a saúde pública foi “desastrosa”.
Fonte: João Coscelli, do estadao.com.br. Foto: Ron Sachs/Efe. Para ler mais, clique aqui.
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Oetker contesta fusão de Sadia e Perdigão

De olho em uma possível aquisição e na possibilidade de aumentar sua participação de mercado, a alemã Dr. Oetker ingressou no último dia 9 com um pedido de oposição à fusão entre Sadia e Perdigão no Conselho Administrativo de Defesa Econômica. Esse é o primeiro registro de oposição ao negócio divulgado há cinco meses registrado na autarquia vinculada ao Ministério da Justiça brasileiro.

No Brasil desde a década de 30, a Dr. Oetker é conhecida por seus chás e gelatinas, mas também fabrica e vende aromas, fermentos, sobremesas, confeitos, snacks, misturas para bolos e tortas. O interesse em impedir a fusão – ou pelo menos em conseguir restrições a ela – tem a ver com o segmento de pratos prontos. Embora no exterior a Oetker tenha uma linha completa de iogurtes, sobremesas prontas refrigeradas e pratos congelados, no Brasil ela atua nesse segmento apenas com a marca Dr. Oetker Ristorante, de pizza pronta congelada, que, segundo fontes de mercado, tem menos de 1% das vendas.

Já a BRF – Brasil Foods (a empresa resultante da união entre Perdigão e Sadia) é dona das marcas de pizza pronta Rezende, Batavo, Apreciata e Sadia, que juntas têm 83% das vendas em volume, segundo estimativas da revista especializada Supermercado Moderno.

“A Oetker está muito preocupada com a concentração, principalmente no segmento de pizzas prontas congeladas, e também teme possíveis práticas anticompetitivas nos canais de distribuição”, disse Juliano Maranhão, advogado do escritório Sampaio Ferraz, contratado pela multinacional alemã.

Fonte: Juliano Basile e Lílian Cunha, de São Paulo, Valor, 19/10/2009.

Os assinantes do Valor podem ler mais ao clicar aqui.

Maioria das fusões “vaza” no Brasil

A maioria dos negócios envolvendo fusão e aquisição anunciados desde o início da década no país apresenta indício de uso de informação privilegiada, segundo estudo do Insper (antigo Ibmec-SP).

O trabalho sugere que o vazamento, além de prejudicar os participantes do mercado de capitais como um todo, afeta os acionistas das empresas envolvidas nesses escândalos possivelmente por meio da redução nos prêmios (valor adicional ao preço de mercado) pagos pelo controle dessas companhias.

Isso porque o vazamento tende a mexer com as ações antes do anúncio, acarretando em menor espaço para variação após a divulgação.

No estudo, o prêmio médio pago pelo controle das empresas ficou entre 10,2% e 10,4% após o anúncio. Trabalhos acadêmicos internacionais mostram que o prêmio nos EUA gira em torno de 20% para fusões e 30% para aquisições.

Fonte: Toni Sciarretta, Folha/UOL, para ler mais, clique aqui.

10 Must-Read Articles from HBR

HBR Article Collections save you time by synthesizing and distilling the essence of selected Harvard Business Review articles that, together, help you meet a specific management challenge.

One-page overviews draw out the main points. Annotated bibliographies point you to related resources. Includes original HBR articles.

If you read nothing else, read these 10 articles from HBR’s most influential authors:

1) “Meeting the Challenge of Disruptive Change,” by Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, explains why so few established companies innovate successfully.

2) “Competing on Analytics,” by Thomas H. Davenport, explains how to use data-collection technology and analysis to discern what your customers want, how much they’re willing to pay, and what keeps them loyal.

3) “Managing Oneself,” by Peter F. Drucker, encourages us to carve our own paths by asking questions such as, “What are my strengths?” and “Where do I belong?”

4) “What Makes a Leader?” Not IQ or technical skills, says Daniel Goleman, but emotional intelligence.

5) “Putting the Balanced Scorecard to Work,” by Robert S. Kaplan and David P. Norton, includes practical steps and examples from companies that use the balanced scorecard to measure performance and set strategy.

6) “Innovation: The Classic Traps,” by Rosabeth Moss Kanter, advocates applying lessons from past failures to your innovation efforts. She explores four problems and offers remedies for each.

7) “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” by John P. Kotter, argues that transformation is a process, not an event. It takes years, not weeks, and you can’t skip any steps.

8) “Marketing Myopia,” by Theodore Levitt, introduces the quintessential strategy question, “What business are you really in?”

9) “What Is Strategy?” by Michael E. Porter, argues that rivals can easily copy your operational effectiveness, but they can’t copy your strategic positioning–what distinguishes you from all the rest.

10) “The Core Competence of the Corporation,” by C.K. Prahalad and Gary Hamel, argues that a diversified company is like a tree: the trunk and major limbs its core products, branches its business units, leaves and fruit its end products. Nourishing and stabilizing everything is the root system: its core competencies.

Source: Harvard Business Publishing.

Condutas irracionais

Na HSM Management, maio-junho 2009, entrevista com Dan Ariely, autor do livro Previsivelmente Irracional (Campus-Elsevier) afirma “é muito difícil perceber o valor de algo, mesmo depois de você tê-lo usado – por exemplo, você usa o e-mail, mas sabe quanto vale para você?

O mapeamento da utilidade do dinheiro é complexo demais para os consumidores e, por isso, sua avaliação é feita sempre com base em decisões anteriores, não com racionalidade.

Deduz-se, assim, que novos produtos devem ser sempre comparados com produtos antigos para alcançar êxito e que o preço tem de ser utilizado como mais um atributo pela empresa.

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