O econômico abre espaço para o social no novo mundo corporativo, por Marisa Eboli

The Aspen Institute

Há dez anos participei do Seminário de Liderança no Aspen Institute (Colorado, EUA), um centro de excelência de classe mundial. Foi fundado há 70 anos pelo empresário Walter Paepcke, presidente da Container Corporation of America, e pelo filósofo Mortimer Adler, redator geral da Enciclopédia Britânica e líder dos seminários sobre Grandes Livros, na Universidade de Chicago.

Este seminário visa desafiar líderes com perfis diferentes a refletir mais crítica e profundamente sobre a “boa sociedade” que gostariam de construir. O evento consiste na leitura e na discussão de seleções de obras de escritores clássicos e modernos. Desta forma, os líderes entendem melhor os desafios enfrentados pelas organizações e comunidades a que servem. Desde então, sempre recebo mensagens sobre a programação de Aspen, incluindo cursos e livros.

Recentemente, aunciaram o lançamento do livro The Six New Rules of Business, de Judy Samuelson, que é diretora executiva do Programa de Negócios e Sociedade do próprio Aspen Institute. Por mais de 25 anos trabalhou na vanguarda do pensamento sobre o propósito dos negócios. Diálogos multissetoriais e plurianuais liderados por Judy deram origem aos “Princípios de Aspen” e “Princípios Modernos para Remuneração de Executivos”.

Diante de propostas tão intrigantes, resolvi comprar seu novo livro. Compartilho com você, leitor, os pontos centrais abordados pela autora.

Logo no prefácio ela cita e endossa uma frase de Nitin Nohria, Dean da Harvard Business School. Vale a pena pensar no que diz: “Nenhum dos principais problemas que o mundo enfrenta hoje em dia, tais como sustentabilidade, saúde, pobreza e reforma do sistema financeiro, poderá ser resolvido a menos que o mundo corporativo desempenhe um papel significativo.”

Judy explica como chegou a essa conclusão. Foi durante seu tempo na Fundação Ford que começou a pensar concretamente sobre as corporações, o papel e a influência do setor privado. Em 1995, em uma reunião dos curadores da fundação, fizeram-lhe uma pergunta para a qual ela não tinha uma resposta: “Por que ninguém na Fundação Ford fala sobre negócios?”

A partir deste episódio, ela e os colegas começaram a estudar empresas que haviam seguido um caminho alinhado à missão de contribuir para o desenvolvimento econômico da fundação. Algo fez com que os líderes dessas empresas incluíssem os impactos sociais em seu modelo de negócios. Muitos deles viram oportunidades de negócios em lugares onde não se esperaria.

Na Levi Strauss, por exemplo, os valores da família fundadora apoiavam o investimento de longo prazo nas comunidades onde fabricava jeans. O Bank of America foi levado a reinvestir nas comunidades de onde vinham os depósitos. Uma campanha agressiva liderada por uma ONG forçou a Nike a eliminar de sua cadeia de suprimentos práticas exploradoras de trabalho, o que por sua vez inspirou a empresa a ir mais longe e elevar o nível de seu setor, levando com isso os concorrentes a políticas similares. A Texas Instruments encontrou vantagem competitiva em uma força de trabalho racialmente diversa e que refletia a demografia de seu estado – e de seus futuros clientes.

Em cada caso, observa Judy, a mentalidade ou o envolvimento pessoal do CEO foi fundamental para alinhar a cultura com criação de valor real para os negócios. Por código moral ou necessidade, ou ambos, eles foram capazes de ir mais longe, ou interpretar de forma diferente, o objetivo de maximização do lucro. “Era como se esses líderes estivessem jogando com um conjunto diferente de regras”, sentencia.

A partir de sua experiência e de muita pesquisa, a autora destaca como a transparência impulsionada pela internet e mesmo mudanças profundas no papel do capital levam ao estabelecimento de novas regras de criação de valor, substituindo as antigas. Judy Samuelson apresenta então seis novas regras, em substituição às anteriores:

REGRA #1: Reputação, confiança e outros fatores intangíveis geram valor comercial nos negócios

A confiança dos funcionários e dos parceiros de negócios são também fontes de valor real. É necessário quebrar as barreiras entre a saúde do negócio e a saúde do ecossistema de negócios.

Substitui a regra antiga: Os ativos tangíveis determinam o valor da empresa.

REGRA #2: As empresas atendem a muitos objetivos, além do valor para o acionista

A corporação define seu propósito, escolhe seus objetivos e eles também são revelados pela maneira pela qual a empresa opera e pelas decisões que toma.

Substitui a regra antiga: “Valor para o acionista” ou “maximização do lucro” é o princípio organizador da corporação.

REGRA #3: A responsabilidade corporativa é definida muito além dos portões da organização

A responsabilidade social corporativa é um alvo móvel: estende-se por toda a cadeia de abastecimento e ecossistema.

Substitui a regra antiga: A responsabilidade social corporativa é definida pelas comunidades anfitriãs e vizinhos próximos, devendo a empresa criar empregos, apoiar serviços locais e instituições cívicas, bem como conter a poluição da localidade.

REGRA #4: Funcionários identificam riscos tanto quanto vantagens competitivas

Os funcionários são aliados dos negócios em um mundo em mudança: eles identificam riscos futuros e veem oportunidades de negócios que podem ser incorporadas em novas normas sobre sustentabilidade e responsabilidade social, por exemplo.

Substitui a regra antiga: Mão de obra é um custo a ser minimizado. Os sindicatos e o ativismo dos funcionários aumentam os custos e impedem a gestão de fazer seu trabalho.

REGRA #5: A cultura organizacional reflete-se na gestão dos talentos

A criação de valor emerge da cultura organizacional. O CEO concentra-se em relacionamentos importantes. As vantagens competitivas são obtidas por meio de um atendimento ao cliente de nível superior, centrado no ser humano e em modelos de negócios sincronizados com um propósito.

Substitui a regra antiga: O capital é a regra e deve-se prestar contas aos acionistas, que são os “donos” da empresa

REGRA #6: Cocriar para vencer

Quando o próprio sistema está em risco, a criação de valor real requer o recrutamento de parceiros de negócios ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Tanto ONGs quanto concorrentes podem ser aliados nestas inovações.

Substitui a regra antiga: Competir para vencer, pois a competição impulsiona a inovação e o crescimento.

Algumas reflexões

Tradicionalmente, negócios são negócios. Se sobrar tempo e dinheiro, dá-se uma olhada nos problemas sociais do entorno. É ganhar dinheiro de um lado e, se for possível, responsabilidade social de outro.

Lá das montanhas de Aspen aparecem correções de rumos para as empresas. Em vez de se pautar pelo objetivo de lucro puro, devem mesclar sua missão de servir à comunidade com seu propósito e seus objetivos econômicos. Ou seja, o econômico abre espaço para o social.

Mas o real valor desta proposta reside no fato de que é apenas aparente o sacrifício dos objetivos econômicos puros. Em outras palavras, não é mau negócio servir também à sua missão social. Pode haver uma bela sinergia entre as duas direções. Nesse sentido, é crucial o tom de mudança dado pelos CEOs, disseminando o propósito e a cultura organizacional a ser praticada pelos demais executivos e suas equipes.

Essa lente nos negócios não anula a necessidade de regulamentação governamental, de políticas e de investimento público. Na verdade, os negócios também são um poderoso influenciador das políticas públicas. Os negócios são a instituição mais influente de nossos dias, e devem enfim usar a sua voz!

* Marisa Eboli é doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP e especialista em educação corporativa. É professora de graduação e do mestrado profissional na FIA Business School (meboli@usp.br).

Fonte: Publicado no Estadão, 26 de abril de 2021.

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