O mapa da transformação digital

Em agosto de 2011, o fundador do Netscape e do fundo de investimentos Andreessen Horowitz publicou no The Wall Street Journal o artigo “Why Software Is Eating the World”. No texto, Marc Andreessen alertava para a crescente valorização de empresas puramente de software (como Facebook e Twitter) e o aumento do uso e dependência de software no modelo operacional de muitas empresas em diversos setores. O artigo talvez seja um dos mais antigos e contundentes sobre o que iríamos, mais na frente na história, chamar de transformação digital.

Mas vamos retroceder para 1995. É por lá, com a internet comercial, que começamos a observar a aceleração de mudanças de comportamentos sociais e de modelos operacionais de empresas. A internet como meio e o software – ou melhor, os algoritmos em rede – fizeram a riqueza ou decretaram o fim de muitas organizações.

Nos 25 anos desde o surgimento da internet, a adoção em massa da computação em rede permitiu que preferências de clientes ou infraestrutura de suporte, ou mesmo ecossistema de empresas, fossem transformados e tornaram novas abordagens de negócios possíveis e lucrativas. Para Paul Proctor, analista do Gartner, depois que as transações digitais passam de 20% de um mercado, já não é mais possível competir nesse mercado sem ser digital.

Modelos de maturidade digital

A pandemia e o isolamento social forçou as empresas a acelerarem seus processos e intensificarem investimos para a transformação digital. Entretanto, de acordo com pesquisa realizada pelo CESAR com mais de 400 empresas e mais de 800 executivos, apenas cerca de 42% deles consideram que suas empresas estão perto ou muito perto da maturidade digital. Por que será?

O caminho da mudança é difícil. Paradoxalmente, as ferramentas e mapas (definições, modelos de maturidade e roteiros) abundam na literatura. Mas há evidências de uma falta de entendimento comum desse conceito. Até o presente momento, não há nem mesmo uma definição amplamente aceita para o termo transformação digital.

Apenas para exemplificar, em pesquisa realizada com 22 modelos de maturidade, foram encontradas 125 dimensões, das quais apenas 41 são similares a todos os modelos.

Por não existir um padrão para os níveis de maturidade digital, nem mesmo em setores específicos, o levantamento do nível de amadurecimento digital, com o uso dos modelos existentes, não produz pontos de referência claros e não oferecem mapas de ações potenciais para a gestão.

Em outras palavras, os modelos empregados não ajudam efetivamente as organizações a definir uma estratégia, fazer planos, escolher ações e corrigir o rumo ao longo de um processo de transformação. Falta também comprovação empírica de utilidade, baseados em experiência e na observação metódica de dados que demonstrem a eficácia dos modelos existentes.

Nesse sentido, permanecem abertas, e tornam-se verdadeiras barreiras para o início do processo de transformação, questões básicas para uma reflexão estratégica e para um processo de planejamento como:

1. O que é transformação digital?

2. Quais são as dimensões da transformação digital que realmente importam?

3. Como avaliar a maturidade digital da minha instituição em cada dimensão relevante?

4. As respostas às perguntas anteriores são independentes de setor e do tamanho das empresas?

5. Como e por onde começar um processo de transformação digital?

6. Como acompanhar o progresso?

7. Qual a definição de sucesso?

Investimento ou desperdício?

Tal estado do conhecimento se reflete no retorno obtido com os programas de transformação digital em geral. Segundo relatório do IDC, os investimentos em transformação digital continuarão crescendo a uma taxa (CAGR) de 15.5% de 2020 a 2023, devendo atingir cerca de 6,8 trilhões de dólares.

No entanto, segundo Tabrizi e outros em artigo para a HBR, 70% de todas as iniciativas de transformação digital não atingem seus objetivos. Estima-se ainda que em 2018, 900 bilhões de dólares, de 1,3 trilhão gastos com a mesma moeda em transformação digital, foram desperdiçados.

Transformação digital: fases e estágio atual

Mistério, heurística e algoritmo são as três fases do conhecimento nas organizações (já falamos sobre isso nesta coluna). Enquanto o conhecimento está na fase mistério, não sabemos em absoluto se o que fazemos trará algum resultado. Na fase heurística, o que fazemos aumenta as chances de bons resultados, mas não estamos tão certos sobre os motivos que levam a dar certo.

Já na fase de algoritmo, repetimos exatamente como fizemos em outras vezes, porque aprendemos e codificamos (em processos, protocolos ou algoritmos computacionais) a resolução do problema. É aqui onde residem as oportunidades de aumento de produtividade e eficiência dos sistemas como um todo.

O que temos hoje em termos de transformação digital reside entre o mistério e a heurística. Os investimentos nos processos são elevados; os fracassos são grandes.

Existe, portanto, uma boa oportunidade para o avanço do conhecimento, ao menos em parte para a região da heurística ou do algoritmo. Bom para a área acadêmica, pois o potencial de estudos para reduzir perdas ou aumentar as chances de sucesso das organizações na busca pela transformação digital é muito grande. Mas até lá, as empresas continuarão às cegas.

Fonte/autor: MIT Sloan Review Brasil, 1/3/2021. Eduardo Peixoto é chief design officer do CESAR Instituto de Inovação e professor da CESAR School. Mestre em comunicação de dados pela Technical University of Eindhoven-Holanda, MBA pela Kellogg School of Management, Evanston-EUA e pela Columbia Business School, atua há 30 anos na área de tecnologias da informação e comunicação (TICs), tendo trabalhado como executivo no exterior, na Philips da Holanda e na Ascom Business System AG (Suíça).

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