O plano da Vivo para virar uma empresa de tecnologia e não de telecom

Christian Gebara: “Acreditamos que há possibilidade de o Brasil crescer”, diz presidente da Vivo (Carol Carquejeiro/Vivo/Divulgação)

Após a crise do coronavírus evidenciar o aumento da demanda por internet, a Vivo está ampliando suas apostas em construção de rede de banda larga fixa no país. Mas a estratégia de investimento da empresa não envolve apenas vender conexão ou pacote de telefonia. Em entrevista ao GLOBO, Christian Gebara, presidente da companhia, fala do projeto de oferecer serviços financeiros, educação à distância e até estrutura de computador e mobiliário para empresas que desejam manter os funcionários em home office.

O volume de linhas pré-pagas da Vivo atingiu o maior nível dos últimos oito anos entre julho e setembro. O que isso indica?

Esse movimento aconteceu, mas as ajudas governamentais impulsionaram o consumo, e telecom teve prioridade nesse processo. Acreditamos que há possibilidade de o Brasil crescer. São necessárias as reformas administrativa e tributária. Estamos esperando que essas reformas ocorram para a reativação da economia. Na pandemia, tivemos recorde de vendas de fibra. Por isso, é preciso criar infraestrutura que permita a digitalização com a expansão da rede.

Mas de que forma a pandemia alterou ou acelerou a estratégia da empresa?

Dentro desse processo de volta gradual da abertura da economia, a gente retoma com uma característica diferente de outros setores onde a necessidade de ter uma boa conexão se tornou mais evidente. Vimos uma retomada acelerada com os serviços associados à vida digital das pessoas. Agora, elas colocaram relevância maior nisso. Aceleramos alguns anos em alguns meses. Com certeza, algumas barreiras foram derrubadas pela necessidade de estarmos conectados. As empresas que voltaram estão investindo em digitalização. Estamos oferecendo computador, serviço de
cloud e, no futuro, vamos ajudá-las a comprar o mobiliário para os funcionários trabalharem em casa.

A Vivo acabou de entrar no filão do crédito pessoal. Qual o potencial desse negócio diante da crise?

Lançamos o Vivo Money, uma plataforma digital com serviços financeiros. Na nossa base de clientes, muitos não são bancarizados, como os clientes pré-pago e controle. Empréstimo é o começo. Posso oferecer uma carteira digital em que ele faz a recarga do celular e pode comprar outros serviços. A partir disso, pensamos em criar novos serviços financeiros em parceria com bancos, por meio de joint venture. Neste momento, estamos sozinhos.

E como estão os esforços da empresa para se adaptar ao Pix, que entra em fase de testes nesta semana?

Estamos trabalhando para permitir pagar a conta da Vivo por meio do Pix. Estamos conversando com os bancos para abrir essa possibilidade. Vai nessa linha de ter uma carteira Vivo com serviços financeiros.

A empresa está investindo no setor de educação?

Também estamos trabalhando em um modelo baseado em parcerias. Já começamos a conversar com os grandes grupos de educação. É educação digital à distância. Estamos escolhendo em qual nicho vamos atuar. A ideia é juntar o serviço da conexão com o conteúdo da educação.

Então, acabou a era de vender apenas telefone e internet?

Exatamente. Agora, com o nosso marketplace, é possível até comprar geladeira e televisão conectadas. A ideia maior é criar um ecossistema no qual a Vivo amplia sua atuação, indo além de telecom e sendo uma empresa de tecnologia. Semana passada, lançamos uma parceria com o Dr. Consulta, através do programa de assinaturas Yalo. Com essa parceria, os clientes da Vivo poderão realizar consultas presenciais, teleconsultas e exames.

Como estão os investimentos voltados para reforçar a infraestrutura?

Fizemos uma oferta em conjunto com Claro e TIM de R$ 16,5 bilhões para comprar a operação móvel da Oi. Estamos ainda no processo de criação de uma nova empresa e buscando um sócio para construir uma rede de infraestrutura de fibra óptica. O objetivo é alugar a capacidade de rede para outras empresas.

Como será essa nova empresa de fibra da Vivo?

Abrimos um processo para buscar sócios. Foram mais de dez empresas interessadas na primeira fase. Agora, na segunda fase, esse número foi reduzido. São empresas brasileiras e estrangeiras da área financeira e de infraestrutura. Até o fim do primeiro trimestre de 2021, vamos ter selecionado o nosso parceiro e começar a operar a empresa. O objetivo dessa empresa é chegar a mais de 24 milhões de domicílios com fibra em quatro anos.

Quando a aquisição de parte da operação móvel da Oi vai ser absorvida pela Vivo? E como vai se dar a divisão dos clientes entre Claro e TIM?

A Oi está numa situação complicada. A venda desse ativo para o setor como um todo é a melhor notícia que poderia ocorrer, pois ela vai conseguir os recursos e investir em fibra. O Brasil é um país que precisa de fibra. Esperamos que o leilão da operação móvel da Oi ocorra em dezembro. Se formos vitoriosos, vamos partir para a aprovação regulatória. É quando vamos apresentar as características da divisão do ativo. A escolha (em relação à divisão da base geográfica dos clientes) não é o que um quer ou o outro quer. É a escolha que dará mais equilíbrio concorrencial.

E os clientes da Oi? O que vai acontecer com eles?

Vamos conseguir atender esses clientes, eles serão absorvidos se quiserem. São clientes pré-pago em sua maioria.

Caso a Huawei seja proibida de fornecer equipamentos de rede 5G no Brasil, qual seria o impacto para a Vivo?

Estamos atentos a definições regulatórios e governamentais. Em paralelo, o grupo tem trabalhado em modelos abertos de rede (open run), no qual a conexão dos equipamentos de várias empresas é permitida. Há uma limitação com poucos fornecedores de rede pelo mundo. Esse modelo aberto vai permitir às operadoras expandirem a rede. Temos dois projetos pilotos no Brasil atualmente.

Recentemente, a Vivo foi multada pela Controladoria-Geral da União (CGU) com base na Lei Anticorrupção em R$ 45,7 milhões por ter oferecido ingressos de jogos da Copa do Mundo de 2014 a agentes públicos. A empresa vai recorrer?

Não vamos recorrer. A multa foi o valor mínimo. A entrega de ingressos para a Copa aconteceu no contexto de ação de marketing e promoção. Para a CGU, foi considerada incompatível com os termos da lei. Mas o processo deixou claro a ausência de danos à administração pública e não foi identificada nenhuma vantagem pretendida.

Após a pandemia, qual será o modelo de trabalho da Vivo?

Já tínhamos dois dias de home office na semana. Por isso, a transição foi mais fácil. Hoje temos uma volta voluntária. Para o futuro, vamos conviver com esse modelo híbrido, com algumas áreas que podem ter os cinco dias da semana em home office. Nossos escritórios já estão sendo desenhados de forma que não há mesa fixa e as pessoas têm áreas de convivência, com iniciativas de bem-estar.

Fonte: Agência O Globo. Publicado em Exame, 02/11/2020.

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