Pandemia requer nova liderança

Quando o Brasil registrou os primeiros casos da covid-19 no início do ano, o que parecia ser uma tormenta distante, de repente, em progressão geométrica, atingiu todos os brasileiros.

Para os CEOs, isso significou estar diante de uma crise de proporções gigantescas, impossível de ser decifrada baseando-se em experiências anteriores.

Desmontar operações da noite para o dia, fechar fábricas, colocar o efetivo todo em home office, dobrar a produção de serviços essenciais, reconfigurar as entregas para clientes, aumentar a capacidade de as equipes atuarem digitalmente e a distância, tudo foi feito a toque de caixa e exigiu dos dirigentes decisões rápidas, compartilhadas e complexas. Foram anos de aprendizado absorvidos em alguns meses.

Executivos de Valor, premiados este ano, relatam a angústia de ter que lidar com situações extremas por conta da doença. Foi preciso zelar pela segurança física e emocional dos funcionários sem perder de vista o futuro dos negócios. E as transformações extrapolaram o âmbito da gestão.

Muitos relatam ter passado por mudanças pessoais que devem influenciar a maneira como vão conduzir os negócios daqui para frente. “Uma coisa boa desse momento é que existe a possibilidade de o executivo embaralhar as cartas, recolocá-las na mesa e reformular seu jogo”, diz Paul Ferreira, diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral (FDC). “O papel da liderança agora é orquestrar e engajar as pessoas para ter mais criação do que destruição em suas companhias.”

Fabio Venturelli, presidente do Grupo São Martinho, cita dois momentos marcantes da covid-19. O primeiro foi ao ter que admitir para a família que não sabia o que viria pela frente. “Difícil não ter uma confusão de papéis, porque o CEO é aquele que tem resposta para tudo”, afirma. O segundo foi estabelecer como a empresa iria operar a partir dali. “Você não pode decepcionar 12,1 mil trabalhadores que não têm a opção de parar porque fazem uma atividade essencial. A questão é como traduzir para eles essa condição, socialmente injusta, em responsabilidade, orgulho
e senso de dever cumprido.”

Uma particularidade dessa pandemia é que ela colocou todos na mesma agenda e acelerou discussões sobre gestão que estavam na pauta há muito tempo. A necessidade de o gestor ter uma postura mais humilde e assumir sua
vulnerabilidade em um ambiente de incertezas foi uma delas. “O desafio para a liderança atual é pensar na interconexão das coisas e saber que as decisões afetam a todos. Uma decisão não é certa ou errada, mas você vai conviver com as consequências dela a vida toda”, diz Marcelo Cardoso, da consultoria Chie.

Walter Shalka, presidente da Suzano, admite que a falta de previsibilidade logo no início da pandemia fez crescer a sua ansiedade na hora de decidir como a empresa iria funcionar. “Foi o momento mais delicado que passei”, conta. Ele diz que não era possível saber o que a pandemia representaria para as relações com os funcionários, fornecedores, clientes e mercados no mundo. O executivo viu que era o momento de aumentar a velocidade das decisões e delegar mais. “Sempre fui educado para fazer esse processo de delegação acontecer, mas aprendi nessa crise que era inferior ao que poderia ser. Preciso aprender a trabalhar mais nesse ambiente”.

Os gestores precisarão atuar como conector de modo a permitir que outras vozes apareçam, acredita Claudio Garcia, professor de gestão global na Universidade de Nova York (NYU). “Ele pode até sumir em determinadas decisões para que outras pessoas mais capazes possam decidir por ele”. Na verdade, diz Garcia, é importante que ele não seja onipresente em todas as decisões e ações. “O estereótipo do CEO herói vai gerar uma desvantagem competitiva para as organizações do futuro, que vão ser mais fluidas e adaptáveis”.

Fonte: Stela Campos, Valor, 28/08/2020

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