Como CEOs de sucesso abordam o segundo ato da gestão, por Rodney Zemmel, Matt Cuddihy e Dennis Carey

Todo líder sabe da importância dos primeiros 100 dias ou do primeiro ano no cargo — o período no qual é preciso avaliar e diagnosticar, formular uma visão e uma estratégia e conquistar as primeiras vitórias que geram confiança e legitimidade. Dezenas de livros e artigos oferecem orientação sobre como os CEOs em seus últimos meses devem abordar sua principal responsabilidade: ajudar a selecionar e formar um sucessor para, depois, fazer uma sucessão tranquila.

Mas pouca atenção tem sido dedicada ao período entre essas duas fases. Como os CEOs podem aproveitar ao máximo os anos intermediários de seu mandato? Como obter os primeiros sucessos? Como continuar tendo impacto? De que forma mudar suas prioridades? Devem passar tempo com diversos stakeholders? Envolver a organização de diferentes maneiras? Como evoluir seu mindset (modelo mental, em inglês) e seu jeito de trabalhar?

Com o objetivo de encontrar respostas, identificamos 146 CEOs de grandes empresas que deixaram o emprego entre 2011 e 2016, depois de pelo menos seis anos de casa — o tempo médio para um executivo-chefe do S&P 500 —, o que significa que os CEOs do nosso grupo tiveram permanência acima da média.

Em seguida, identificamos um subconjunto cujas empresas superaram outras de seu setor quando eles estavam no leme, ou que tiveram alto desempenho de retorno total ao acionista. Conduzimos entrevistas detalhadas e estruturadas com 22 deles.

Perguntamos, por exemplo, como suas prioridades, mindsets e abordagem de liderança haviam evoluído; em quais movimentos estratégicos e organizacionais eles haviam se concentrado na fase intermediária da gestão; e o que gostariam de ter feito de forma diferente. (Itai Miller e Harish Soundararajan nos ajudaram na identificação dos CEOs e na análise das respostas.)

Muitos de nossos entrevistados disseram não haver dividido conscientemente sua gestão em fases, mas, depois de refletir sobre nossas perguntas, reconheceram que ela tinha atos distintos, como uma peça teatral.

E ficou claro que, assim como no teatro, um primeiro ato de impacto não necessariamente garante o sucesso do segundo ato. “Existem diferenças signifi cativas entre as fases iniciais da gestão do CEO, a fase intermediária e as etapas posteriores”, disse John Chambers, CEO da Cisco (1995-2015), impressão esta compartilhada por muitos outros líderes. “Meu estilo de gestão evoluiu em cada um dos estágios e tive de me reinventar em cada um deles.”

No início da fase intermediária — em geral após dois ou três anos —, os CEOs de alto desempenho tomaram uma decisão deliberada de redefinir sua abordagem, fazendo uma nova investigação do contexto da empresa, reavaliando sua própria agenda e continuando a avaliar ativamente a empresa e a estratégia.

“As empresas tendem a ser câmaras de eco”, disse Frank Blake, ex-CEO da Home Depot (2007-2014). “Você não consegue corrigir o rumo se não lembrar honestamente onde errou e, mais importante, por que errou.”

Encontramos cinco temas essenciais para o sucesso nos anos intermediários dos líderes: a importância de redefinir as ambições para evitar a perda de impulso; a necessidade de atacar os silos e processos que não funcionam; o imperativo de rejuvenescer talentos de liderança; a importância de construir mecanismos internos e externos para ideias disruptivas e discordantes; e a necessidade de lançar mão de capital de liderança em iniciativas ousadas que possam ajudar a empresa a ter sucesso no longo prazo.

Além de reconhecerem esses temas específicos, os líderes podem encontrar valor em algo mais simples: entender sua gestão como uma série de capítulos, em vez de um período ininterrupto.

Mantenha sempre alto o nível de ambição
No início da gestão, que pode ser um período tumultuado, os CEOs tendem a abordar as questões mais urgentes e a deixar sua marca na empresa. No médio prazo, à medida que as coisas se tornam mais estáveis, a empresa corre o risco de voltar ao que Ellen Kullman, ex-CEO da DuPont (2009-2015) chama de “o antigo normal”.

Tendo assumido a liderança durante a crise financeira global, Kullman instituiu mudanças de portfólio e operação, mas quando a crise passou, o ritmo das mudanças na empresa diminuiu.

Ela então visitou fábricas e escritórios em todo o mundo para reforçar a nova visão e formou um grupo de planejamento corporativo com o objetivo de empreender avaliações internas de cada atividade. Nos anos intermediários como CEO, Kullman dizia: “Você precisa incutir nas pessoas a vontade de focar nas transformações e alertá-las de que, se não se mexerem, serão atropeladas”.

Vários CEOs acharam difícil manter o ímpeto dos primeiros anos. “Reconheci que estava começando a jogar na defesa”, disse Paul Sagan, ex-CEO da Akamai Technologies (2005-2013).

“Há o risco de ser cauteloso porque, em tese, quanto mais sucesso você obteve, mais você vai perder se exagerar na dose.” No entanto, especialmente em setores de alto crescimento como tecnologia — onde basta um ciclo ruim de produto para perder a liderança —, a reinvenção constante é essencial.

É uma boa ideia rever os negócios regularmente como se fosse pela primeira vez. Há um famoso episódio em que Gordon Moore e Andy Grove, que lideraram a Intel nas décadas de 1980 e 1990, imaginaram que seriam demitidos pelo conselho e se perguntaram o que faria um novo CEO.

Sua resposta surpreendente (mas acertada): esqueça os chips de memória — a tecnologia que havia definido o negócio. Na mesma linha, Steve Burd, ex-CEO da Safeway (1993-2013), contou que o conselho sugeriu que ele fosse trabalhar numa segunda-feira como se fosse seu primeiro dia.

“Isso me fez rejeitar a orientação existente, pegar uma folha de papel em branco e desenvolver a próxima etapa da estratégia de crescimento”, disse ele. Burd formulou um novo plano — focado na reforma das lojas para melhor se ajustar ao estilo de vida dos consumidores e no reposicionamento da empresa em relação aos concorrentes —, fez uma grande aquisição e lançou vários produtos derivados.

À medida que ampliam suas aspirações e as de seu pessoal, os CEOs devem se proteger contra o esgotamento organizacional.

“Segundo um princípio antigo, quando a grande engrenagem no topo da organização faz meia-volta, as pequenas engrenagens precisam girar quatro vezes”, disse Sandy Cutler, ex-CEO da empresa de gestão de energia Eaton (2000-2016).

“As organizações precisam ser cuidadosas no topo para não mudar  constantemente o plano de jogo.” Na Eaton, cujos negócios têm ciclos longos de produto, os planos das unidades eram “certificados” em intervalos regulares de acordo com um conjunto central de processos e benchmarks chamados Eaton Business System. “Eles sabiam quantos anos havia entre suas certificações”, disse Cutler.

“Nós definimos tudo para que as pessoas pudessem fazer planejamento plurianual em termos de oportunidades de melhoria, recursos e gastos de capital para evitar mudanças de regras a cada 18 meses.”

Em suma, pensar de forma ambiciosa significa continuar fazendo movimentos estratégicos que permitirão à empresa acompanhar as mudanças em seu ambiente — sem ter de fazer um perpétuo movimento de mudança.

Ataque os silos e processos que não funcionam
Os novos CEOs geralmente reconhecem problemas organizacionais desde o início e fazem mudanças na estrutura e nos talentos envolvidos para lidar com eles.

No entanto, quando se trata de abordar práticas arraigadas — a forma de trabalhar mais ampla e profundamente enraizada da empresa —, descobrimos que os líderes dedicam mais tempo a elas durante a fase intermediária.

Tom Watjen contou que, quando chegou para as reuniões de alto nível na Unum, empresa de seguros na qual foi CEO (2003-2015), viu que seus 30 executivos principais formavam “panelinhas” com seus colegas regionais e funcionais — “como em uma festa do ensino médio”, disse ele.

Foi essencial incutir confiança entre os grupos para que compartilhassem ideias e se concentrassem na competição externa, e não na interna. “Mas você não pode simplesmente enviar um memorando com a instrução ‘vocês precisam conversar entre si’”, disse Watjen. “Você tem de encontrar pessoas para quem é natural trabalhar em negócios diferentes.”

Os CEOs às vezes descobrem que, para impulsionar as grandes iniciativas de mudança em seus primeiros anos, precisam de bons assistentes.

Mas, quando esses assistentes são bem-sucedidos, eles se tornam defensivos, até mesmo territoriais, com relação a suas vitórias, criando dinâmicas que, a médio prazo, podem gerar desconfiança entre as diferentes partes da organização e reforçar os silos. Para quebrar as barreiras e eliminar agendas conflitantes, vários líderes adotaram mecanismos como estruturas de pagamento focadas em metas corporativas gerais e não em resultados individuais.

Para pôr abaixo os silos que separavam os três principais negócios da Unum, Watjen aproveitou a fase intermediária para fazer uma “polinização cruzada” de ideias e experiências. Mudou executivos de unidade e trabalhou para conectar as funções corporativas às necessidades de cada negócio.

Por exemplo, incentivou a criação de métricas, como alocações de capital e estruturas de despesas, que incentivaram as unidades de negócios a aumentar a eficiência. O papel dos executivos de finanças não é apenas entregar números, ele lembrou os gestores. “O trabalho de vocês é ajudar seus colegas de negócio a obter as informações necessárias para entender o que acontece no negócio deles.”

É fácil para os novos líderes, que estão focados na perspectiva mais ampla, não prestar atenção nos principais processos internos. Assim, à medida que os CEOs entram no segundo ato, consertar as falhas no “sistema operacional” — o que pode significar qualquer coisa, desde estabelecer procedimentos consistentes para avaliação de talento até a sistematização da abordagem orçamentária — deve se tornar uma prioridade.

John Lundgren, ex-CEO da Stanley Black & Decker (2004-2016), trabalhou com sua equipe para refinar e formalizar o sistema operacional da empresa, com ênfase na medida do desempenho individual e na vinculação da remuneração a métricas-chave, como aumento de margem de lucro e ciclo de conversão de caixa.

“Demos as ferramentas aos gestores”, disse ele. “Os objetivos eram a eficiência operacional e a eliminação da complexidade.” Demorou para fazer com que os sistemas fossem assimilados. Lundgren contou que um diretor do conselho lhe disse: “Você saberá que eles estão funcionando quando, andando pela fábrica, você perguntar ao primeiro supervisor de linha qual foi o capital de giro naquela semana e ele for capaz de lhe responder”.

John Chambers observou que, na fase intermediária de sua gestão, a Cisco criou “guias” para processos como F&A. “Ser capaz de repetir de maneira rápida e fácil um processo nos permitiu avançar rapidamente e em larga escala”, disse ele. Isso permitiu que Chambers e sua equipe de ponta entrassem no processo de transação em momentos bem mais esparsos.

“Essa jogada podia ser realizada com enorme velocidade — poderíamos decidir pela aquisição de uma empresa na quinta-feira e anunciá-la na segunda de manhã”, disse ele, acrescentando: “Agora, o CEO nem precisa se envolver, exceto para se encontrar com o outro CEO”.

Esse ajuste fino operacional, embora vital para o desempenho da empresa, é praticamente invisível para o público externo, até mesmo os investidores.

O impacto não aparece rapidamente no preço das ações nem constitui uma “vitória” visível, o que pode explicar em parte por que muitos CEOs deixam a tarefa em andamento.

Rejuvenesça o talento
A maioria dos novos CEOs reformula ou reorganiza a equipe de liderança. Líderes com sucesso de longo prazo reconhecem que os ajustes devem continuar na fase intermediária. De fato, alguns entrevistados fizeram mais mudanças executivas nessa fase do que no início.

“Um erro que muita gente comete é ficar complacente com a avaliação de talentos”, observou Edward Breen, ex-CEO da Tyco International (2002-2012), empresa de sistemas de segurança. No primeiro ou segundo ano, um líder se concentra em construir o time certo.

Na fase do meio, “você conhece todo mundo, até as famílias”, ele disse. “Mas as pessoas passam por fases diferentes, e determinada pessoa pode deixar de ser a pessoa certa ou ter perdido a energia.” Breen fez com que a Tyco avaliasse os principais líderes anualmente. Ele perguntava a si mesmo: “Eu tenho uma equipe que pode vencer o Super Bowl?”.

O processo foi formalizado e implantado em cascata por toda a empresa, e todos os anos os líderes de todos os níveis atuavam nas avaliações. A Tyco empreendeu também avaliações operacionais mensais, o que Breen considerou uma excelente maneira de mensurar o grau de ambição e os níveis de energia de sua equipe.

Frits van Paasschen, ex-CEO da Starwood Hotels & Resorts (2007-2015), relembrou um momento ocorrido dois anos e meio após o início de sua gestão, quando, depois de ter estabelecido um foco mais global e digital, sentiu a necessidade de rever sua equipe de liderança.

Foi uma espécie de “processo de recrutamento”, ele disse, durante o qual ele se perguntou: “Essa pessoa vai ajudar a nos levar adiante, considerando a estratégia atual?”. Líderes naturalmente hesitam em tirar as pessoas de suas posições, mas muitos dos entrevistados lamentaram esperar demais para fazer mudanças.

Durante o período intermediário, vários CEOs notaram a importância da transição de uma função predominantemente de direção para uma de apoio e mentoria, a fim de liberar o potencial latente da equipe.

Em essência, foi como se mudassem de capitão de time para coach. Van Paasschen, por exemplo, reunia-se frequentemente com líderes juniores que trabalhavam em projetos de longo prazo — não apenas para fornecer orientação, mas também para mostrar a eles que podiam contar com o seu apoio.

Ele começou a trazer funcionários de alto potencial em viagens às propriedades da Starwood no exterior para expô-los às operações e fornecer oportunidades de interação informal. E ele promoveu uma comunicação mais informal. “Passamos do progresso e avaliações de KPI para uma conversa mais parecida com a do coaching — ‘Como vai? ’; ‘De que você precisa?’.”

A maioria dos conselhos diz que eles começam a desenvolver planos de sucessão de liderança — uma parte importante do rejuvenescimento de talentos — assim que um novo CEO entra na empresa.

Mas em nossa experiência e na de muitos líderes que entrevistamos, o esforço realmente ganha força na fase intermediária do CEO. Em meados de sua gestão como CEO da McCormick & Company, fabricante de temperos e aromatizantes, Alan Wilson (2008-2016) realizou uma avaliação detalhada de talentos um nível abaixo do CEO.

“Para mim, era um processo de cinco anos”, ele disse. “Com relação às experiências e habilidades que as pessoas precisam desenvolver, é preciso pensar duas jogadas adiante. As pessoas que você identifica nos primeiros anos não são necessariamente aquelas que irão longe.”

Construa mecanismos para ideias disruptivas e discordantes
No segundo ato, os CEOs se preocupam em se tornar previsíveis ou em se fechar para ideias novas.

“Depois de três ou quatro anos, as pessoas entendem como você responde em diferentes cenários”, disse Frank Blake, ex-CEO da Home Depot. “Todo mundo sabe o que você quer ouvir, então é isso que eles dizem.” Assim como muitos outros com quem falamos, ele se esforçou para evitar essa armadilha.

Por exemplo, no início de seu mandato, Blake havia fechado diversos formatos de lojas com desempenho insatisfatório. As pessoas continuaram apresentando novas ideias de formato, mas ele tendia a rejeitá-las.

No meio do seu mandato, os funcionários pararam de fazer essas recomendações. Blake reconheceu que isso era um problema e tomou medidas para enfatizar sua abertura a ideias de todos os tipos.

Ele começou a dedicar mais tempo à comunicação interna promovendo reuniões e jantares com funcionários da loja. Para estimular a franqueza, ele perguntava: “Parece que X não está indo muito bem. O que você acha que está acontecendo?”. Com frequência, diz ele, a pessoa dava um feedback franco.

Outros CEOs também encontraram maneiras de se conectar com as raízes da empresa.

Um deles se apoiava em um gestor de projeto que estava conectado a redes informais dos funcionários. Edward Ludwig, ex-CEO da empresa de tecnologia médica Becton, Dickinson (2000-2011), nos disse que reunia uma dúzia de pessoas de confiança do nível abaixo de seus subordinados diretos, dava-lhes um resumo de duas páginas da estratégia
da empresa e pedia contribuições honestas.

“Você precisa cercar-se de pessoas que estão dispostas a lhe dizer a verdade e a criar mecanismos pelos quais elas possam lhe dizer a verdade”, disse ele. Tão importante quanto isso “é demonstrar que você pode agir de maneira inteligente e não vai atirar no mensageiro”.

É essencial que os CEOs busquem novas fontes de consultoria nos diversos estágios de seu mandato. De fato, muitos líderes que entrevistamos mudaram as pessoas que abordavam para pedir feedbackdurante a fase intermediária em um esforço consciente para ampliar sua visão periférica.

“A ideia é ficar exposto e desenvolver o reconhecimento de padrões em novas áreas”, disse o ex-CEO do eBay John Donahoe (2008-2015), que passava pelo menos meio dia por semana com líderes fora de seu setor e círculo imediato.

Em particular, ele procurou os empreendedores, trazendo seus insights para o eBay enquanto os ajudava com suas preocupações de liderança. Brian Chesky, cofundador da Airbnb, por exemplo, deu conselhos a Donahoe sobre design, desenvolvimento de produtos e inovação, e Donahoe ajudou Chesky em seus problemas de gestão. “O resultado foi uma orientação mútua”, disse Donahoe.

Dito isso, a necessidade de mais colaboração externa e a busca por ideias disruptivas não significam carta branca para gastar tempo externamente. Vários CEOs alertaram que esse tipo de busca pode diluir o foco nos negócios.

“Muitas vezes, as pessoas fazem a volta da vitória”, disse Richard Anderson, ex-CEO da Delta Air Lines (2007-2016). “Quando você adiciona as mesas-redondas, câmaras de comércio, corretoras e palestras, de repente você se torna CEO de meio período.”

Anderson fez duas perguntas ao escolher seus compromissos externos: Como isso ajudará a mim e à Delta? Quais são as alternativas de como gastar meu tempo? Toda semana ele revia os compromissos do ano com sua secretária. “Você tem duas coisas: seu prazer e seu tempo”, disse ele. “Fiquei ótimo em administrar o calendário.”

Use capital de liderança em iniciativas corajosas e de longo prazo
Para alguns empreendimentos de vulto, como grandes aquisições sem retorno rápido, só um líder experiente pode reunir o apoio necessário.

Tendo usado seus primeiros anos para construir credibilidade junto ao conselho, investidores e funcionários — e ter confiança em sua própria liderança —, os CEOs de sucesso podem realizar iniciativas estratégicas arrojadas.

“É sua função gastar o capital político e de liderança que você construiu para assumir mais riscos”, disse John Donahoe. “Finja que lhe sobram apenas três anos. O que você quer realizar? E que coisas você pode fazer de maneira única?”

Vários CEOs fizeram grandes apostas estratégicas ou concluíram negócios transformadores em seus anos intermediários.

Joe Papa, ex-CEO da farmacêutica Perrigo (2006-2016), contou que teve uma epifania ao dirigir para o trabalho e ver que um caminhão de entrega da Perrigo fazia o trajeto rumo a um cliente.

“Percebi que a questão central era como colocar mais produtos no caminhão, e isso me forçou a pensar sobre como fazer isso”, disse ele. Essa percepção levou à aquisição da PBM Holdings, uma fabricante de fórmulas infantis, que Papa considera um dos negócios mais bem-sucedidos da Perrigo.

“Fui capaz de fazer coisas mais ousadas no terceiro ano, porque tinha uma melhor compreensão da verdadeira fonte de nossa vantagem competitiva”, disse ele.

Susan Cameron, que foi CEO da Reynolds American por dois mandatos (2004-2011 e 2014-2017), usou a parte do meio de sua primeira gestão para introduzir produtos como cigarros sem fumaça e adquirir uma empresa de terapia de reposição de nicotina.

“No meio do mandato você tem a oportunidade de conceber um empreendimento diferente e depois fazer algumas alienações e aquisições para apoiar isso”, disse ela.

“Uma vez que você tenha desenvolvido confiança em si mesma e em sua equipe de ponta e esteja satisfeita com o plano de negócios e o modelo operacional, você precisa sonhar e criar estratégias sobre o que poderia ser.”

De fato, descobrimos que quanto maior o tempo de casa do CEO, mais ele ou ela tende a desviar a atenção para as apostas que envolvem retornos de prazo mais longo, mas podem ajudar a empresa a se antecipar às tendências e a se envolver com um conjunto mais amplo de stakeholders.

“Para Geoffrey Moore, é importante ter certeza de que os planos de longo prazo sejam relatados aos níveis mais altos da organização”, disse Paul Sagan, ex-CEO da Akamai. Para garantir que tais iniciativas não fossem deixadas de lado por prioridades de curto prazo, ele explicou: “Tomei providências para que as apostas de longo prazo fossem reportadas a mim”.

Em seu livro seminal Passagens — Crises previsíveis da vida adulta (Círculo do livro, 1974), Gail Sheehy descreveu as distintas fases na vida do adulto. Processo similar se observa durante o mandato do CEO. “Quando penso no meio do mandato versus o início, vejo que as prioridades ficaram mais claras”, disse John Russell, ex-CEO da Consumers Energy (2010-2016). “Quando você assume como CEO, muitas coisas precisam ser feitas. Você puxa e empurra as alavancas o tempo todo. Depois de dois ou três anos, ficou muito claro para mim onde estavam essas alavancas e como usá-las com mais eficácia.”

Como nossas entrevistas comprovam, o segundo ato do CEO não é apenas o momento de colher o que foi semeado nos primeiros anos — nem de continuar fazendo o que trouxe sucesso em alguma outra época.

Os líderes devem ter para com a empresa e para com o mercado em que atuam uma visão renovadora e continuar evoluindo sua estratégia e a forma como abordam sua equipe. Eles não podem tirar o pé do acelerador, mas sim pressionar com mais força.

Novos CEOs que veem seu mandato como uma série de capítulos e calibram sua abordagem para cada fase provavelmente prosseguirão de maneira metódica. “No começo, eu achava que precisávamos fazer tudo em dois ou três anos, mas depois percebi que a jornada é mais longa”, disse Brett White, ex-CEO da corretora imobiliária CBRE (2005-2012).

“Então, desenvolvi mais paciência. Em geral, é uma evolução, não uma revolução.” Ter paciência pode tornar sua empresa mais bem-sucedida — agora e depois de sua saída — do que as empresas de outras pessoas que tratam o trabalho como um único período não diferenciado.
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Rodney Zemmel é sócio-gestor da McKinsey em Nova York e na região nordeste dos EUA , onde aconselha CEOs e outros executivos seniores em questões de alta gestão.
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Matt Cuddihy é sócio associado da McKinsey em Boston e líder das práticas de saúde e estratégia.
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Dennis Carey é vice-presidente da Korn Ferry, onde é especialista em recrutamento de CEOs e do conselho diretivo, e coautor (com Ram Charan e Dominic Barton) de Talent wins: the new playbook for putting people first (Harvard Business Review Press, 2018).

Publicado Harvard Business Review Brasil, 8 de junho de 2018

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