O déficit de inteligência emocional e como ele pode sufocar sua carreira

Muitos profissionais se empenham durante anos, mas conseguem apenas um sucesso moderado na carreira. A falta de inteligência emocional pode estar sufocando seu progresso. Apesar de serem bons no que fazem, não conseguiram atingir o nível desejado de renda ou não avançaram tanto quanto gostariam. Por quê? Talvez lhes faltem soft skills [habilidades intangíveis relacionadas a aspectos da personalidade]. Essa é a ideia por trás do livro Inigualável: dicas para uma carreira bem-sucedida através da inteligência emocional” [Unequaled: tips for building a successful career through emotional intelligence], de James A. Runde, ex-funcionário do banco de investimentos Morgan Stanley. Ele diz que a inteligência emocional ─ comumente conhecida como QE, uma derivação de QI ─ é a chave do sucesso. Runde explicou mais detalhadamente a ideia durante o programa da Knowledge@Wharton na Wharton Business Radio, canal 111 da SiriusXM.  

Knowledge@Wharton: Há pessoas que trabalham muito bem, mas, por algum motivo, não conseguem se estruturar e ter uma carreira brilhante. Imagino que você tenha visto casos assim ao longo da sua carreira, certo?

Runde: Correto. Durante mais de 40 anos no Morgan Stanley, analisei milhares de decisões de promoção. Observei que havia três obstáculos principais ao progresso das pessoas e que elas sempre estacavam diante de pelo menos um deles: ou eram profissionais que não se adaptavam, ou não sabiam trabalhar em equipe dando a colaboração necessária, ou não sabiam interagir com o cliente. Em outras palavras, não eram capazes de criar um clima de empatia com ele. As três palavras fundamentais da inteligência emocional para mim são adaptabilidade, colegialidade e empatia. Descobri que o QE era o tempero secreto da carreira bem-sucedida.

Knowledge@Wharton: O que é a inteligência emocional?

Runde: Creio que uma maneira fácil de analisar a questão consiste em reconhecer a existência de habilidades cognitivas, de ética no trabalho e uma terceira dimensão constituída pelas soft skills, ou inteligência emocional. As habilidades cognitivas e a ética no trabalho são fáceis de mensurar. A inteligência emocional é mais difícil de medir. Na minha experiência, as empresas de serviços profissionais, bancos, escritórios de advocacia, de contabilidade e as empresas de consultoria não fazem um bom trabalho no contato direto com o cliente na hora de identificar a inteligência emocional. Eles fazem uma triagem em busca das habilidades cognitivas, do coeficiente de rendimento e da ética no trabalho; em seguida, acredita-se que, com o tempo, será possível selecionar aqueles que têm as soft skills necessárias para ser bem-sucedidos. Infelizmente, porém, essas pessoas, quando começam, não se dão conta de que as soft skills constituirão o elemento diferenciador. Inicialmente, no contato direto, o que se requer é adaptabilidade. Com o tempo, há uma evolução muito mais no sentido do networking, da formação da equipe e da captação de negócios. Isso exige que o cliente goste de você e confie em você, o que não tem nada a ver com suas habilidades cognitivas.

Knowledge@Wharton: No seu livro, você divide as carreiras em uma fase inicial e outra final. A parte inicial tem a ver com a fase de estruturação a que você se referiu, ao passo que a parte final diz respeito ao contato com os clientes e à projeção da imagem de alguém capaz de fazer o que se espera dele.

Runde: Correto. Na fase inicial da carreira do indivíduo, a primeira coisa consiste em passar do mundo acadêmico para o mundo dos negócios (adaptação). No mundo acadêmico, o professor tem a reposta e está ali para ajudá-lo. No mundo dos negócios, o chefe espera que você encontre a resposta desejada e o ajude, portanto agora é tudo ao contrário.

Há quem tenha dificuldade em fazer a primeira adaptação. São pessoas que ficam esperando o chefe lhe dar a resposta ou a descrição do trabalho a ser feito. Com o tempo, cabe às pessoas aprender não apenas a lidar com seu chefe, mas também com tipos diferentes de projetos, aprendendo a lidar com vários deles. Devem também encontrar um mentor, um patrocinador. Existe uma diferença. Essas coisas irão levá-lo para o nível seguinte, em que saberão processar os negócios que outros farão convergir para as diferentes categorias de empresas de serviços profissionais.

Agora é preciso que façam outra mudança, uma correção de curso, porque não estão mais tentando deixar o chefe feliz. Agora elas estão tentando encontrar clientes, captar negócios e deixar o cliente feliz. Para isso é preciso um conjunto completamente distinto de soft skills.

Knowledge@Wharton: Muitos diriam que a última metade da carreira acaba sendo tão importante quanto a primeira. Na primeira metade, o aprendizado é grande. No entanto, existe a expectativa de que ao se chegar à parte final, é preciso que se tenham todas aquelas habilidades da primeira metade, caso contrário seu valor para a empresa cairá.

Runde: Correto. Além disso, a pessoa não pode ficar no escritório trabalhando em suas planilhas e, ao mesmo tempo, sair em busca de negócios. Portanto, é preciso delegar, se preparar e desenvolver os novatos sob seu comando, de modo que se ocupem dos detalhes, dos prazos e dos dados que deem a eles condições de sair em busca de negócios.

Knowledge@Wharton: Com relação à parte inicial da carreira, você disse que se o indivíduo não souber trabalhar em equipe e for do tipo que se queixa muito, a carreira dessa pessoa ficará prejudicada.

Runde: É como no jardim da infância. Trabalhamos e brincamos com outras pessoas. Há um livro muito bom, “A sabedoria das multidões”, em que o ponto básico é que, juntos, somos mais inteligentes do que um de nós em particular. A pessoa que neste mundo global, complexo e veloz achar que é capaz de dar conta do trabalho que tem em mãos e que pode, ao mesmo tempo, trazer novos negócios para a empresa está destinada ao fracasso. As grandes empresas não querem um lobo solitário. Elas querem alguém que saiba trabalhar em equipe.

Knowledge@Wharton: Há três “D” no livro que você considera importantes: deadline (prazo), detalhes e dados. Em que medida a parte dos dados superou os outros dois como consequência do mundo digital em que vivemos?

Runde: Não há dúvida de que os dados são como a mangueira do extintor de incêndio. Quando abri minha empresa, tínhamos apenas um computador e a entrada de dados era feita com cartões perfurados, se é que você sabe do que eu estou falando. As coisas mudaram muito. Agora os clientes têm acesso aos mesmos dados que qualquer outra pessoa.

Com a realidade virtual, inteligência artificial e o big data, a jogada agora é transformar os dados em insight. O cliente quer um insight personalizado. Ele já tem os dados. Ele tem muitos dados, portanto hoje se agrega valor criando-se insights. O exemplo que dei no livro é o seguinte: pega-se uma informação, contextualiza-se essa informação de acordo com o que se passa com o cliente, procedem-se a análises quantitativas e, por fim, acrescenta-se uma crítica. A combinação desses fatores transforma a informação em insight. É isso o que cliente deseja.

Knowledge@Wharton: A maior parte das pessoas não tem soft skills quando sai da faculdade. Imagino que isso seja uma coisa que esteja sendo trabalhada na escola atualmente, porque quando o aluno sai de lá ele já chega cheio de energia para o trabalho no mundo real.

Runde: Seria ótimo se isso fosse trabalhado na escola, mas o que descobri foi que no processo de recrutamento, as soft skills são subavaliadas. Em outras palavras, elas não são medidas devidamente.

Logo que as pessoas são contratadas, costuma demorar para que sejam desenvolvidas pelo pessoal de recursos humanos. Só quando surge um problema, quando alguém não é promovido, é que a pessoa se dá conta de que não deu o devido valor às soft skills como fator de diferenciação. Isto porque as pessoas, nessas empresas altamente dinâmicas, têm muita ética no trabalho e um coeficiente de rendimento extraordinário, além de terem frequentado escolas de renome como a Wharton.

Mas nem todo sujeito formado pela Wharton se sai tão bem quanto o sujeito que se formou depois dele. O diploma é o mesmo. Qual o fator diferencial? Aprendi que é uma das três coisas seguintes: adaptabilidade, colaboração ou empatia. Há pessoas que são verdadeiramente geniais, mas não conseguem trabalhar em equipe, ou a clientela prefere não ter de lidar com elas.

Knowledge@Wharton: A pessoa tem de ser durona para sobreviver no local de trabalho. Talvez empatia não seja uma característica própria desse grupo?

Runde: Acho que a adaptabilidade e a colaboração ocorrem muito mais dentro da empresa, já a empatia é algo externo a ela. Aprendi que os clientes olham para as grandes empresas ─ bancos, escritórios de advogados, de contabilidade ─ e por causa do colapso de 2008, todas as grandes empresas passaram por um processo de consolidação. É muito mais difícil para o cliente distinguir entre elas. O que vi e estou vendo são clientes que se dirigem à pessoa de que gostam e em quem confiam.

Knowledge@Wharton: A ideia de dividir a carreira em duas metades tem sido objeto de discussão. A forma com a economia opera no mundo digital sempre dará margem à sobreposição das duas coisas. O sujeito não estará apenas vendendo, mas provavelmente terá de voltar à prancheta e aprender do zero, uma vez que a tecnologia muda a um ritmo acelerado. Como você combina esses dois pensamentos no mundo da QE?

Runde: Sua pergunta é excelente e você tem toda razão. Existe um aspecto de aprendizagem e de liderança aí. Eu acrescentaria uma terceira dimensão, que é o aspecto do cliente ou de como lidar com ele.

Aprender e liderar é uma questão mais interna. O cliente é externo. Não há dúvida, porém, de que há uma sobreposição dessas três dimensões. Eu diria que uma atitude importante consiste em prosseguir com a educação. Em outras palavras, ninguém sabe tudo. As coisas estão acontecendo depressa demais. Outra coisa que tive de aprender é que preciso do mentoring dos mais novos. Os jovens que saem da Wharton e de outras escolas de renome me mostram os aplicativos, me ensinam as técnicas de analítica, eles realmente me ajudam a ficar sempre afiado. Não se trata apenas de continuar sempre a me educar. É também estar disposto a ser treinado por quem está começando, e não só por pessoas acima de você.

Knowledge@Wharton: A pessoa que está começando na carreira tem muito o que aprender com este livro, mas há lições também para as pessoas na segunda fase da vida profissional que talvez não pensem nelas diariamente.

Runde: Digo no livro que há dois tipos diferentes de ouvintes. Quando você trabalha com clientes, há pessoas que ouvem com o intuito de responder, e há as que ouvem com o intuito de ouvir mesmo. A pessoa que ouve para responder é basicamente o tipo de pessoa que não aguenta esperar pelo microfone. As primeiras palavras que dirige ao cliente é “Sim, mas.” Elas são basicamente intelectuais exibicionistas. A pessoa sai da reunião com sua arrogância intacta, mas sem fazer negócio algum.

A pessoa que ouve porque considera ouvir importante é aquela capaz de fazer com que o cliente continue a falar, quase como se estivesse descascando uma cebola. O cliente se dá conta de que o ouvinte está tentando compreender o problema, que ele está tentando ajudar. Quanto mais o cliente falar, tanto mais o ouvinte compreenderá o problema e poderá ajudar a solucioná-lo. Essa é a pessoa que sai da reunião com um pedido, com uma missão. Nada de orgulho e nem de arrogância, e sim aquele tipo de humildade, de empatia, cujo retorno é imenso no que diz respeito a novos negócios.

Knowledge@Wharton: Você também diz no livro que as pessoas, à medida que progridem, devem fazer uma avaliação pessoal. Acho que muita gente faz isso de vez em quando, mas será que fazem o suficiente?

Runde: Creio que fazer uma avaliação pessoal é uma coisa muito importante. Ninguém deve ser egoísta. É preciso refletir sobre a dimensão da felicidade que você sente na companhia do seu chefe, no seu trabalho, com os recursos de que dispõe e com suas responsabilidades. Pense no que pode fazer, o que pode mudar. Depois, imagine, conversando com seu chefe e com seu mentor, que coisas você poderia fazer para se tornar mais feliz. Descobri que isso irá torná-lo mais feliz.

Creio que outra parte da avaliação pessoal consiste em ter visão periférica. Que coisas as pessoas do seu nível estão fazendo e você não está? Não em um sentido competitivo, mas só como avaliação. Que tipos de projetos você está executando, que tipo de coisas extracurriculares você está fazendo, com que tipo de gente está trabalhando, com que tipo de cliente? Isso pode lhe dar uma percepção de onde você se encontra.

Knowledge@Wharton: Você também fala não apenas de encontrar um mentor, mas também de encontrar o que você chama de patrocinador, ou aquela pessoa por excelência para apoiá-lo na estrutura corporativa, certo?

Runde: Esse é um ponto muito importante. Eu o desenvolvi em detalhes no livro porque todo o mundo tem conhecimento do networking e do trabalho de mentoring. Um mentor é alguém com quem você pode conversar, uma espécie de coach.

O patrocinador, porém, é mais importante ainda porque é alguém que fala a seu respeito, que fala a seu favor nas decisões de promoção ou que fala em seu nome diante do alto escalão. O patrocinador é a pessoa que o apoiará para garantir que você tenha as melhores chances em seu progresso profissional. É muito diferente de um mentor. O mentor pode ser um tipo de Papai Noel secreto de cuja existência ninguém sabe. O patrocinador é alguém que aparece e que intercede em seu favor.

Knowledge@Wharton: Interagir diretamente com o cliente é uma coisa que muita gente, na primeira fase da carreira, não faz muito. Tenho a impressão de que se trata de uma habilidade que se aprende às pressas.

Runde: É uma habilidade muito importante, por isso acho que no início da carreira, quanto mais vezes você puder participar de reuniões de profissionais de nível sênior, mais você aprenderá. Você verá como eles lidam com a situação, como convencem, como vendem e como negociam. Um profissional que participe de uma reunião importante com um cliente e comece falando do noticiário, do tempo e de esporte não é um indivíduo bem preparado. Quem no final da reunião diz: “Ok, obrigado por ter vindo. Vejo você em uma próxima oportunidade”, termina de forma precária a reunião.

O profissional tem de saber terminar o encontro. “Agora que sabemos qual é o problema, que compreendemos melhor o que vai pela sua mente, tenho certeza de que podemos realizar um ótimo trabalho. Voltaremos com uma proposta na próxima terça.” Esse é um fechamento de impacto. Percebe a diferença?

Knowledge@Wharton: Agora, resuma por favor o livro e os principais elementos que as pessoas devem levar em conta para que a inteligência emocional faça parte da sua carreira.

Runde: O que aprendi ao longo de mais de 40 anos é que a inteligência emocional é o tempero secreto de uma carreira bem-sucedida. Digo isso com base na análise de milhares de decisões de promoção e depois de ver que as pessoas tinham dificuldade, não por causa de suas habilidades cognitivas, não por causa de sua ética no trabalho, porque todo o mundo tem habilidades cognitivas fantásticas e ética no trabalho igualmente extraordinária. Contudo, ou era a adaptabilidade, a colaboração ou a empatia que faziam as pessoas tropeçarem. No entanto, existe uma maneira de melhorar seu desempenho em soft skills ou em relação à inteligência emocional, e foi por isso que escrevi o livro.

Fonte: 29 de December de 2016, Wharton School vinculada à Universidade da Pensilvânia e a Universia, a Rede de universidades mais importante dos países ibero-americanos.

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