Inteligência Competitiva Tecnológica e o Modelo de Inovação Aberta de Chesbrough e de SDW

Santos; Doz; Williamson (2004) discutem a idéia da busca externa de fontes cognitivas técnicas dentro do mesmo raciocínio de Chesbrough, porém de forma mais macro. Chesbrough, porém, imagina que o processo da inovação aberta deva conter pelo menos quatro elementos distintos (What – Find – Get – Manage), que poderiam ser traduzidos por: (a) Papel; (b) Mecanismos; (c) Processos; (d) Gestão.

Antes de mais nada, deve-se identificar o papel e finalidade que o modelo de inovação aberta vai fazer no formato corrente de negócios da empresa.  Se a lógica de valor da inovação aberta determinar também o modelo de negócios, então o papel do modelo de inovação é crítico e deve apropriar os processos e o desenho organizacional de acordo com sua lógica.  Se o papel não for essencial, mas adjunto, então o modelo passa a ser complementar à estrutura já existente.  Neste caso, é preciso simplificar e/ou acrescentar processos que tornem o modelo funcional para a estrutura existente e ajude, não atrapalhe, no desempenho global da empresa.

Um segundo elemento do Modelo de Inovação Aberta, refere-se aos Mecanismos, que serão utilizados para implementar o modelo de inovação aberta.  A definição dos mecanismos está estreitamente ligada com a concepção do próprio modelo de inovação aberta.  Mecanismos de operação mais simples, por exemplo de acesso direto e limitado a bases de dados cognitivas externas, supõem um papel secundário ao modelo e de baixo investimento para início e manutenção dos sistemas que compõem o modelo.   Mecanismos mais sofisticados, como os que sustentam uma rede de informações de especialistas humanos, indicam uma maior centralidade do modelo de inovação e uma dependência maior desta concepção em relação ao modelo de negócio.  Mecanismos incluem os aplicativos e bases de dados internas, o sistema de avaliação ou seleção de tecnologias e a arquitetura de integração interna do modelo de inovação ao modelo de negócio.

Um terceiro elemento refere-se aos Processos.

Chesbrough diz que é preciso desenhar e desenvolver processos que sustentem adequadamente o tráfego de informações em volume, conteúdo e temporalidade. Obviamente, o arcabouço estrutural obtido como resultado das configurações determinadas pelos modelos e mecanismos utilizados (por exemplo, mecanismos mais autônomos e auto-suficientes vão requerer menos processos manipulados por humanos), será o grande influenciador do tipo e complexidade dos processos. Em essência, o objetivo dos processos será fazer o modelo de inovação aberta funcionar da melhor maneira possível.

Por fim, um último elemento do modelo é a Gestão, que envolve a utilização de ferramentas administrativas e sistemas de planejamento, organização, direção e controle que serão utilizados para administrar a implementação do modelo.  É importante notar-se que as ferramentas de planejamento, organização e direção devam estar perfeitamente alinhadas com as ferramentas de controle, onde se inclui o sistema de avaliação de desempenho.  Aqui enfatiza-se que o sistema de avaliação não se refere apenas ao monitoramento do desempenho global do modelo, mas também, e talvez principalmente, ao sistema de seleção de tecnologias e inovações, utilizados na operacionalização do modelo.  A lógica de seleção, os parâmetros ou critérios de seleção, as métricas de seleção e o sistema de coleta de informações utilizadas no julgamento, todos fazem parte do conjunto de ferramentas da Gestão.

O Modelo SDW de Inovação Aberta vem dos autores José Santos, Ives Doz e Peter Williamson – (SDW).  Segundo esses autores, os princípios racionais do modelo são exatamente os mesmos de Chesbrough, mas os elementos envolvidos reduzem-se a três: (a) Prospecção; (b) Acesso; e (c) Mobilização.

A prospecção refere-se a achar no planeta todos os bolsões de conhecimento que possam sustentar a inovação.

Prospecção de conhecimento especializado ou técnico é o fundamento da Inteligência Competitiva Tecnológica.  Muitas vezes o conhecimento especializado está trincado e disperso por vários bolsões que precisam ser prospectados e juntados para compor-se um conjunto único.  Por exemplo, se se deseja desenvolver um modelo de negócio em pagamento/cobrança móvel, um dos primeiros lugares a serem prospectados talvez fosse o Brasil (sistema bancário).  Em serviços bancários, talvez a melhor praça seja o Brasil, mas em pagamento móvel, estamos ainda incipientes.  Os melhores bolsões nesta área são o Japão e Coréia.  Mas seria necessário juntar-se aos serviços bancários (Brasil) e eventualmente aos proprietários de bandeiras (EUA), que apesar de estarem atrasados em pagamentos móveis, estão avançados em gestão de cartões de crédito.

Identificar fontes de conhecimento especializado no mundo, no entanto, não garante que tenhamos conseguido acessá-lo.  O acesso ao conhecimento especializado que sustenta a inovação está estreitamente ligado ao footprint do conhecimento (número e dispersão de fontes).  Depois de acessar as várias fontes de conhecimento, é preciso determinar o footprint ótimo para cada demanda ou necessidade de inovação.  Não necessariamente todas as fontes de conhecimento especializado são úteis ao processo de inovação desejado.  O footprint é determinado primeiro pela determinação de que locais devem ser obtidas as complementariedades requeridas.

Segundo, quanto mais radical for a inovação desejada, maior o footprint necessário. Terceiro, a estratégia competitiva da empresa necessariamente afeta o tamanho e perfil do footprint. Quarto, a história de experiência vivida de uma empresa é importante na determinação do footprint.  Quanto mais variada e intensiva tiver sido, mais delimitado será seu footprint.  Portanto, usar das experiências internas é muitas vezes mais sábio do que adicionar fontes externas que podem dispersar o foco do esforço por inovação. Finalmente, o melhor footprint para uma inovação é aquele que vai sendo construído ao longo do processo.   Para inovações incrementais, é preciso ter um entendimento básico dos processos tecnológicos e dos conhecimentos adicionais necessários (isso já define o footprint ótimo).  Para inovações radicais, o footprint deve alterar-se à medida em que seja definido o perfil da inovação desejada.

A mobilização é o processo final de acesso e uso do conhecimento especializado. A mobilização do conhecimento é que traz o benefício real da inovação global.  Mas para isso é necessário que as empresas tenham condições de deslocar e colocar juntas as várias peças do conhecimento disperso. E segundo, que consigam prover um formato organizacional adequado aos seus esforços de inovação.  Mover o conhecimento é tarefa mais fácil, na maioria dos casos, mas redesenhar a organização de forma a compreender o contexto em que foi gerado e suas finalidades originais é bem mais árduo.  Uma abordagem para esse problema formula estratégias de mobilização com base em dois parâmetros (tipo de natureza) e quatro indicadores (simples e complexo; técnico e mercadológico). A abordagem iconográfica mostrada na Ilustração 3 ajuda a entender o processo.

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