Por que Inteligência Competitiva?

A necessidade de tornar empresas, produtos e serviços mais competitivos, exige cada vez mais das organizações e dos profissionais a utilização correta de técnicas e modelos analíticos de Inteligência Competitiva.

Já não é mais suficiente a tomada de decisão, baseada apenas em precificação de produtos, a administração correta de estoques ou a experiência dos profissionais com o setor ou nas empresas concorrentes.

Agora para uma melhor tomada de decisão, que diminua os riscos e aumente os lucros, é preciso transformar dados e informações em Inteligência, e utilizá-la nas operações do dia-a-dia.

Inteligência Competitiva: Informações Mercadológicas 1

Fatores como a velocidade dos processos de negócios, a sobrecarga de informações, o crescimento global do processo competitivo com o surgimento de novos participantes, a concorrência cada vez mais agressiva, as rápidas mudanças tecnológicas e as transformações acarretadas pela entrada em cena global de entidades como a União Européia (UE) e o Acordo de Livre Comércio da América do Norte (Nafta).

Em Marketing; Kerin, Hartley, Berkowitz e Rudelius afirmam que coletar informação relevante suficiente para tomar uma decisão de marketing informada e racional às vezes significa simplesmente usar o seu conhecimento para decidir imediatamente. Outras vezes, envolve a coleta de enormes quantidades de informação.

Assim, Dados, os fatos e números pertinentes ao problema, são divididos em duas partes principais: dados secundários e dados primários.

Dados secundários são fatos e números que foram registrados anteriormente ao projeto que está sendo realizado, enquanto dados primários, são fatos e números recentemente coletados para o projeto.

Dados Secundários

São divididos em duas partes: dados secundários internos e dados secundários externos – dependendo se os dados vêm de dentro ou de fora da organização.

Dados Secundários Internos

Dados que já foram coletados e estão disponíveis na empresa ou em outra organização são dados secundários internos. Incluem dados de vendas de produtos e relatórios de vendas em visitas a clientes.

Dados Secundários Externos

Dados publicados por outra empresa compõem os dados secundários externos. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) publica uma variedade de relatórios uteis.

O mais conhecido é o censo, a contagem da população brasileira contendo informações detalhadas sobre os domicílios, idade, sexo, raça/etnia, renda, ocupação e nível educacional da população.

O que fazer com estes dados?

Profissionais de marketing, usam esses dados para identificar características e tendências dos consumidores finais.

Inteligência Competitiva Varejo: Carrefour se “descola” do Pão de Açúcar e lidera em supermercados

SÃO PAULO – Maior rede de varejo alimentar do país, o Carrefour fechou o ano passado com vendas brutas de R$ 49,1 bilhões, alta de 15% sobre o faturamento de R$ 42,7 bilhões em 2015, segundo ranking publicado nesta terça-feira (28) pela Associação Brasileira de Supermercados (Abras).

Com isso, o grupo francês se distancia ainda mais do braço de supermercados e hipermercados do Pão de Açúcar, reflexo em parte da expansão da sua rede de atacadista, o Atacadão. O Valor já havia antecipado, em janeiro, o valor de R$ 49 bilhões do Carrefour e o “descolamento” da empresa sobre o concorrente. O GPA apurou vendas brutas de R$ 44,9 bilhões em 2016, alta de quase 12% sobre ano anterior. Os dados do GPA já tinham sido divulgados semanas atrás pela empresa. Mas o Carrefour ainda não tinha publicado a informação – a rede abre o número durante a apresentação do relatório geral da Abras.

Fonte: Adriana Mattos | Valor, 28/3/2017

Referências bibliográficas para Inovação Aberta e Inteligência Competitiva Tecnológica

BRANDENBURGER, Adam M. e NALEBUFF, Barry J. Co-opetition. New York: Doubleday, 1996.

CHESBROUGH, H. The Era of Open Innovation.  MIT Sloan Management Review. v. 44, n.3, p.35-41, 2003.

HAGEL III, J. Out of the Box. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

HAMEL, G. Leading the Revolution. Boston Harvard Business School Press. 2000.

JONASH, R.; SOMMERLATTE, T. Innovation Premium. Reading (MA): Perseus Book, 1999.

NADLER, D. A.; Tushman, M.L. Competing by Design. New York: Oxford University Press, 1997.

SANTOS, J., DOZ, I., WILLIAMSON, P. Is Your Innovation Process Global? MIT Sloan Management Review. v. 45, n.4, p.31-37, 2004.

Inteligência Competitiva Tecnológica e o Modelo SDW

O Modelo SDW de Inovação Aberta vem dos autores José Santos, Ives Doz e Peter Williamson – (SDW).  Segundo esses autores, os princípios racionais do modelo são exatamente os mesmos de Chesbrough, mas os elementos envolvidos reduzem-se a três: (a) Prospecção; (b) Acesso; e (c) Mobilização.

A prospecção refere-se a achar no planeta todos os bolsões de conhecimento que possam sustentar a inovação.

Prospecção de conhecimento especializado ou técnico é o fundamento da Inteligência Competitiva Tecnológica.  Muitas vezes o conhecimento especializado está trincado e disperso por vários bolsões que precisam ser prospectados e juntados para compor-se um conjunto único. 

Por exemplo, se se deseja desenvolver um modelo de negócio em pagamento/cobrança móvel, um dos primeiros lugares a serem prospectados talvez fosse o Brasil (sistema bancário). 

Em serviços bancários, talvez a melhor praça seja o Brasil, mas em pagamento móvel, estamos ainda incipientes.  Os melhores bolsões nesta área são o Japão e Coréia. 

Mas seria necessário juntar-se aos serviços bancários (Brasil) e eventualmente aos proprietários de bandeiras (EUA), que apesar de estarem atrasados em pagamentos móveis, estão avançados em gestão de cartões de crédito.

Identificar fontes de conhecimento especializado no mundo, no entanto, não garante que tenhamos conseguido acessá-lo.

O acesso ao conhecimento especializado que sustenta a inovação está estreitamente ligado ao footprint do conhecimento (número e dispersão de fontes).

Depois de acessar as várias fontes de conhecimento, é preciso determinar o footprint ótimo para cada demanda ou necessidade de inovação.

Não necessariamente todas as fontes de conhecimento especializado são úteis ao processo de inovação desejado.

O footprint é determinado primeiro pela determinação de que locais devem ser obtidas as complementariedades requeridas.

Inteligência Competitiva Tecnológica e o Modelo de Inovação Aberta de Chesbrough e de SDW

Santos; Doz; Williamson (2004) discutem a idéia da busca externa de fontes cognitivas técnicas dentro do mesmo raciocínio de Chesbrough, porém de forma mais macro. Chesbrough, porém, imagina que o processo da inovação aberta deva conter pelo menos quatro elementos distintos (What – Find – Get – Manage), que poderiam ser traduzidos por: (a) Papel; (b) Mecanismos; (c) Processos; (d) Gestão.

Antes de mais nada, deve-se identificar o papel e finalidade que o modelo de inovação aberta vai fazer no formato corrente de negócios da empresa.  Se a lógica de valor da inovação aberta determinar também o modelo de negócios, então o papel do modelo de inovação é crítico e deve apropriar os processos e o desenho organizacional de acordo com sua lógica.  Se o papel não for essencial, mas adjunto, então o modelo passa a ser complementar à estrutura já existente.  Neste caso, é preciso simplificar e/ou acrescentar processos que tornem o modelo funcional para a estrutura existente e ajude, não atrapalhe, no desempenho global da empresa.

Um segundo elemento do Modelo de Inovação Aberta, refere-se aos Mecanismos, que serão utilizados para implementar o modelo de inovação aberta.  A definição dos mecanismos está estreitamente ligada com a concepção do próprio modelo de inovação aberta.  Mecanismos de operação mais simples, por exemplo de acesso direto e limitado a bases de dados cognitivas externas, supõem um papel secundário ao modelo e de baixo investimento para início e manutenção dos sistemas que compõem o modelo.   Mecanismos mais sofisticados, como os que sustentam uma rede de informações de especialistas humanos, indicam uma maior centralidade do modelo de inovação e uma dependência maior desta concepção em relação ao modelo de negócio.  Mecanismos incluem os aplicativos e bases de dados internas, o sistema de avaliação ou seleção de tecnologias e a arquitetura de integração interna do modelo de inovação ao modelo de negócio.

Um terceiro elemento refere-se aos Processos.

Chesbrough diz que é preciso desenhar e desenvolver processos que sustentem adequadamente o tráfego de informações em volume, conteúdo e temporalidade. Obviamente, o arcabouço estrutural obtido como resultado das configurações determinadas pelos modelos e mecanismos utilizados (por exemplo, mecanismos mais autônomos e auto-suficientes vão requerer menos processos manipulados por humanos), será o grande influenciador do tipo e complexidade dos processos. Em essência, o objetivo dos processos será fazer o modelo de inovação aberta funcionar da melhor maneira possível.

Por fim, um último elemento do modelo é a Gestão, que envolve a utilização de ferramentas administrativas e sistemas de planejamento, organização, direção e controle que serão utilizados para administrar a implementação do modelo.  É importante notar-se que as ferramentas de planejamento, organização e direção devam estar perfeitamente alinhadas com as ferramentas de controle, onde se inclui o sistema de avaliação de desempenho.  Aqui enfatiza-se que o sistema de avaliação não se refere apenas ao monitoramento do desempenho global do modelo, mas também, e talvez principalmente, ao sistema de seleção de tecnologias e inovações, utilizados na operacionalização do modelo.  A lógica de seleção, os parâmetros ou critérios de seleção, as métricas de seleção e o sistema de coleta de informações utilizadas no julgamento, todos fazem parte do conjunto de ferramentas da Gestão.

O Modelo SDW de Inovação Aberta vem dos autores José Santos, Ives Doz e Peter Williamson – (SDW).  Segundo esses autores, os princípios racionais do modelo são exatamente os mesmos de Chesbrough, mas os elementos envolvidos reduzem-se a três: (a) Prospecção; (b) Acesso; e (c) Mobilização.

A prospecção refere-se a achar no planeta todos os bolsões de conhecimento que possam sustentar a inovação.

Prospecção de conhecimento especializado ou técnico é o fundamento da Inteligência Competitiva Tecnológica.  Muitas vezes o conhecimento especializado está trincado e disperso por vários bolsões que precisam ser prospectados e juntados para compor-se um conjunto único.  Por exemplo, se se deseja desenvolver um modelo de negócio em pagamento/cobrança móvel, um dos primeiros lugares a serem prospectados talvez fosse o Brasil (sistema bancário).  Em serviços bancários, talvez a melhor praça seja o Brasil, mas em pagamento móvel, estamos ainda incipientes.  Os melhores bolsões nesta área são o Japão e Coréia.  Mas seria necessário juntar-se aos serviços bancários (Brasil) e eventualmente aos proprietários de bandeiras (EUA), que apesar de estarem atrasados em pagamentos móveis, estão avançados em gestão de cartões de crédito.

Identificar fontes de conhecimento especializado no mundo, no entanto, não garante que tenhamos conseguido acessá-lo.  O acesso ao conhecimento especializado que sustenta a inovação está estreitamente ligado ao footprint do conhecimento (número e dispersão de fontes).  Depois de acessar as várias fontes de conhecimento, é preciso determinar o footprint ótimo para cada demanda ou necessidade de inovação.  Não necessariamente todas as fontes de conhecimento especializado são úteis ao processo de inovação desejado.  O footprint é determinado primeiro pela determinação de que locais devem ser obtidas as complementariedades requeridas.

Segundo, quanto mais radical for a inovação desejada, maior o footprint necessário. Terceiro, a estratégia competitiva da empresa necessariamente afeta o tamanho e perfil do footprint. Quarto, a história de experiência vivida de uma empresa é importante na determinação do footprint.  Quanto mais variada e intensiva tiver sido, mais delimitado será seu footprint.  Portanto, usar das experiências internas é muitas vezes mais sábio do que adicionar fontes externas que podem dispersar o foco do esforço por inovação. Finalmente, o melhor footprint para uma inovação é aquele que vai sendo construído ao longo do processo.   Para inovações incrementais, é preciso ter um entendimento básico dos processos tecnológicos e dos conhecimentos adicionais necessários (isso já define o footprint ótimo).  Para inovações radicais, o footprint deve alterar-se à medida em que seja definido o perfil da inovação desejada.

A mobilização é o processo final de acesso e uso do conhecimento especializado. A mobilização do conhecimento é que traz o benefício real da inovação global.  Mas para isso é necessário que as empresas tenham condições de deslocar e colocar juntas as várias peças do conhecimento disperso. E segundo, que consigam prover um formato organizacional adequado aos seus esforços de inovação.  Mover o conhecimento é tarefa mais fácil, na maioria dos casos, mas redesenhar a organização de forma a compreender o contexto em que foi gerado e suas finalidades originais é bem mais árduo.  Uma abordagem para esse problema formula estratégias de mobilização com base em dois parâmetros (tipo de natureza) e quatro indicadores (simples e complexo; técnico e mercadológico). A abordagem iconográfica mostrada na Ilustração 3 ajuda a entender o processo.

Inteligência Competitiva Tecnológica e a Gestão do Processo de Inovação Aberta

Ao desenhar seus negócios sob a ótica do modelo aberto da inovação, empresas novas e consolidadas devem considerar pelo menos uma das três áreas básicas de gestão da inovação: financiamento, geração e comercialização da inovação.  Para o financiamento da inovação há duas fontes principais: os investidores e os fomentadores.  Investidores possuem capital de risco e investem em idéias promissoras, com probabilidade de sucesso no mercado.  Fomentadores alocam capital, subsidiado ou a baixo custo, em áreas de interesse de desenvolvimento sócio-econômico.  Em geral, são agências governamentais que tentam concentrar os esforços de especialistas em áreas de baixo rendimento ou baixo índice de desenvolvimento social.

A geração da inovação é realizada, primordialmente em quatro diferentes tipos de organizações: exploradores, mercadores, arquitetos e missionários.  As organizações exploradoras dedicam-se a explorar e gerar idéias inovadoras em seus laboratórios como fim em si de seu trabalho.  Podem ser laboratórios de pesquisa spin offs de grandes centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de empresas tradicionais, como o PARC, separado da Xerox e o Telcordia Technologies, separado do Sistema Bell.

Mercadores da inovação dedicam-se a licenciar e sublicenciar a tecnologia que desenvolveram ou que dispõem de terceiros.  Normalmente negociam patentes depositadas. Um exemplo de mercador é a Qualcom que desenvolveu a tecnologia code division multiple Access – CDMA. A Qualcom hoje dedica-se somente a incrementar sua carteira de empresas usuárias, produtoras de celulares.

Arquitetos da inovação são, na verdade, grandes incentivadoras do desenvolvimento tecnológico.  Objetivando criar valor para seus negócios, tais empresas desenvolvem arquiteturas complexas de necessidades e soluções, e as compartilham com outras empresas especialistas.  Assim, transferem os desafios tecnológicos para suas parceiras, mas absorvem seus produtos, uma vez desenvolvidos.  Exemplos de arquitetos são grandes empresas de aviação, como Boeing, Airbus, Embraer, que transferem suas necessidades tecnológicas para seus parceiros.

Por fim, Missionários são grupos e pessoas que desenvolvem tecnologias que servem uma causa.  É a causa que motiva os missionários, não o lucro.  Essa é a característica de muitos grupos ideológicos e religiosos, mas também é o fundamento das comunidades de desenvolvimento no setor de software.  É o caso dos desenvolvedores do open Office, Linux e outros.

A comercialização da inovação se dá normalmente por meio de dois protótipos de gestão final da inovação: marketeiros da inovação e os centros de solução total.  Ambas são organizações especializadas em levar as inovações para o mercado.   Os marketeiros são especialistas em identificar necessidades e criar liames com os consumidores de maneira a garantir o sucesso de inovações no mercado – não inventadas por eles – e a manter competidores longe de seus clientes.  Por exemplo, a Intuit conseguiu por vários anos manter a Microsoft afastada de seus clientes, usuários do Quicken (gerenciador financeiro individual), mantendo uma disciplinada interação com seus clientes que lhe deu profundo conhecimento de suas necessidades, permitindo-lhe gerir com maestria essa interface.

Os centros de solução total são empresas que proveem produtos e serviços completos a seus clientes. Eles oferecem os melhores serviços e produtos a seus clientes (tomando as idéias de onde for) a preços competitivos.  Como os profissionais de marketing, os centros de solução total sucedem vendendo as idéias de outros, mas são diferentes porque constroem conexões inabaláveis com seus consumidores, aumentando os recursos para um consumidor de acordo com suas especificações. Exemplos de centros de solução total são o Yahoo!, para consumidores finais e a IBM para consumidores industriais.  O primeiro permite ao internauta comprar, enviar/receber e-mail, administrar seu dinheiro, buscar emprego e manter-se atualizado.  O segundo vende soluções de tecnologia de informação, mas instala e dá suporte a equipamentos e aplicativos de qualquer fabricante.