Executivo da Duratex recebe prêmio: Relações com Investidores no Setor de Papel e Celulose

Com uma sólida estrutura de governança, que confere à companhia diferencial competitivo no mercado, a Duratex comemora mais um prêmio conquistado por sua qualidade profissional e comprometimento na divulgação de seus dados financeiros. O gerente de Relações com Investidores da empresa, Guilherme Setubal Souza e Silva, foi premiado como o Melhor Profissional de RI na categoria Papel & Celulose do ranking Latin America Executive Team 2016, promovido pela Revista Institutional Investor. O executivo se destacou pelo trabalho desenvolvido na área e foi eleito pela votação de investidores e analistas sell-side, ou seja, corretores e bancos de investimentos.

“Fico honrado com este reconhecimento, que se estende a toda a equipe de RI da Duratex. Trabalhamos arduamente para transmitir com transparência os resultados financeiros da empresa e esse desempenho está sendo visto por nossos analistas, investidores e clientes”, comemora Setubal.

Neste ano, 77 investidores e 31 analistas de sell-side votaram nos setores de Papel & Celulose, elegendo os melhores CEOs e CFOs, profissionais e programas de Relação com Investidores e melhores sites de RI.

Sobre a Duratex

A Duratex S.A. é uma empresa brasileira, privada e de capital aberto, controlada pela Itaúsa – Investimentos Itaú S.A – e pela Companhia Ligna de Investimentos. É uma das 10 maiores empresas do mundo nos setores nos quais atua e a maior produtora de painéis de madeira industrializada e pisos, louças e metais sanitários do Hemisfério Sul, além de líder no mercado brasileiro com as marcas Durafloor, Duratex, Deca e Hydra.

Com sede em São Paulo, possui 15 unidades industriais estrategicamente localizadas (Estados de Minas Gerais, Paraíba, Pernambuco, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Santa Catarina, Sergipe e São Paulo), além de quatro fábricas de painéis na Colômbia por meio de sua participação de 94,3% na Tablemac. Em 2014, a Duratex criou a Caetex, joint venture para o plantio de florestas de eucalipto em Alagoas, e, em julho de 2015, adquiriu a Duchas Corona para ampliar sua participação no segmento de chuveiros e torneiras elétricas.

Suas ações estão listadas no índice Dow Jones Sustainability Emerging Markets Index (DJSI – Índice Dow Jones de Sustentabilidade para Mercados Emergentes), no Novo Mercado (o mais elevado padrão de Governança Corporativa) e na nova versão 2015/2016 do Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBovespa – ISE.

Inovação e suas várias definições

Muitos são os autores que procuraram definir inovação, um dos maiores pensadores sobre o tema, Schumpeter (1934) dizia “que a inovação se caracteriza pela abertura de um novo mercado”.

Roger e Schoemaker (1971) afirmaram “que inovação é uma idéia, uma prática ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo”.

Para ler mais, © Cosmetic Innovation

What is Competitive Intelligence? By John McGonagle

SCIP’s Fellows (these are the people who have won the Fellows Award from the Strategic & Competitive Intelligence Professionals) have just come up with “a universal elevator speech” to describe CI:

“We are the corporate radar that gives you insight into opportunities and threats before others can figure them out.”

Source: Author: , June 19, 2012

Competitive Intelligence versus Knowledge Management, John McGonagle

( | Author: Knowledge management is an interesting phrase, the name given to a discipline with some impressive thinking behind it. Knowledge management (KM) is also known as business intelligence (BI). Does that mean that KM and CI (competitive intelligence) are the same, or at least similar?

No. From my point of view, there are fundamental differences in their core concepts and methodologies. That makes them two very different disciplines, each with its proper role, but with almost nothing in common, as this table shows:

CI KM
Externally focused Internally focused
Focuses on existing competitors,   potential competitors, and developing technology Focuses on processes, existing   customers, and supply chains
Most valuable when answering the question   “What will happen  next?” Most often valuable when answering the   question “How do we do better tomorrow what we did yesterday?”
Seeks out data that its analysts or the enterprise do not yet have to  respond  to questions posed by themselves or others Manages and expands existing knowledge base(s)
Tends to be focused on the qualitative: What is happening/why? Focuses on the quantitative: How much?
Can be heavily involved in enterprise-wide efforts to protect competitively sensitive  information Typically has no involvement with the protection of knowledge assets

Millennials and Competitive Intelligence (Part 1 of 2), John McGonagle

Why this topic? I chose it because there is increasing research to the effect that Millennials, and probably also Gen X, operate differently in the work environment than do those of other generations: Baby Boomers, the Greatest Generation, and other species of dinosaurs.

Some of the key characteristics of Millennials in the workplace, at least as they bear on competitive intelligence, are as follows[1]:

  • They tend to work longer hours than other employees.
  • They are less likely to suggest or to participate in face-to-face activities.
  • They prefer their incoming communications to be written, which means they avoid phone calls and particularly make sure most calls are diverted to voicemail.
  • When they do talk they prefer to keep their talks short, so there is no “small talk”.
  • They are heavily involved with social media, both at their work site and in their private life, and usually include details of both in that media.
  • They prefer to be multitasking, or more accurately multi-conversing, which means they are not necessarily paying complete attention to each of the email, IM, Twitter, and telephone/online conferences that they are simultaneously engaged in.
  • They are regarded generally as willing to “speak their minds”.

In this blog, I want to indicate how this impacts the collection of competitive intelligence from them – having them as targets of CI activities. In the next blog, I will comment on what these things mean when they do their own CI collection, joining into the community of DIYers, as well as when consuming CI provided to them by others.

So let’s first take a quick look at how these characteristics change collecting competitive intelligence from them:

  • Working longer hours – if you are seeking to do an elicitation interview with one of them, you have a good chance of catching them either a little bit before the beginning of the regular workday or, more likely, after the end of the regular workday. They are more likely to be alone and presumably less distracted, making them better elicitation targets.
  • Avoiding face-to-face activities – they are not likely to be able to be easily engaged in conversations aimed at eliciting competitively sensitive information at a trade show, business conference, or the like.
  • Avoiding phone calls and preferring emails – this makes setting up interviews harder because it is not always easy to find individual business email addresses. That is not to say that they cannot be found. But if the only way you can set up an interview with someone who would prefer to have all of their voicemail diverted to record is through an email, you have to do the extra work.
  • Avoiding small talk – by its very nature, an elicitation interview involves some degree of small talk if for no other reason than to conceal the key question or questions that are driving the need for the interview. This means taking a more direct and almost abrupt approach in the hope of getting the data.
  • Social media preference – this makes it easier to collect information on a potential elicitation target by checking his or her Facebook, LinkedIn etc. account. It also means that, unlike older employees at the same enterprise, they are more likely to put competitively sensitive information on these public sites because they believe that all of their life drives the content of their site.
  • Multitasking – if you can get their attention during the combined IM, email or the telephone conversations, you are more likely to be able to elicit at least one or two pieces of competitively useful information because they are not paying full attention to what they are saying; rather their attention is divided between two or among even three separate ongoing communications.
  • Willing to speak their mind – from the point of view of the elicitation interview, that is delightful. Enough said.

[1] For example, see http://www.forbes.com/sites#/sites/jacquelynsmith/2012/09/13/how-millennials-work-differently-from-everyone-else/; http://blog.mltcreative.com/Baby-Boomers-Gen-Xers-and-Millennials-Their-Different-Communication-Preferences; andhttp://axerosolutions.com/blogs/timeisenhauer/pulse/307/how-to-communicate-with-millennials-at-work-18-surefire-tips.

Source:  | Author:

A Inovação e a Inovação Aberta – Inteligência Competitiva Tecnológica

Os mercados financeiros exercem pressões implacáveis sobre os executivos para que promovam e mantenham o crescimento de suas empresas em ritmo cada vez mais acelerado. Será que é possível executar com sucesso esse mandato? Será que as inovações capazes de atender às demandas dos investidores quanto ao crescimento não impõem riscos inaceitáveis para esses mesmos investidores? Perguntam Christensen e Raynor (2003, p. 14).

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Brasil perde 94,7 mil empregos com carteira em julho

O Brasil perdeu 94.724 vagas formais de emprego em julho deste ano, informou nesta quinta-feira, 25, o Ministério do Trabalho. No acumulado do ano, o saldo de postos fechados é de 623.520 pela série com ajuste, ou seja, incluindo informações passadas pelas empresas fora do prazo. Este é o pior resultado para o período desde o início da série, em 2002.

O setor de serviços foi o maior responsável pelo fechamento de vagas formais no mês de julho. Ao todo, foram extintos 40.140 postos na atividade só no mês passado.

Na sequência figurou a construção civil, com o encerramento de 27.718 vagas com carteira assinada em julho. Também foram responsáveis pelas demissões líquidas o comércio (-16.286 postos), a indústria de transformação (-13.298 vagas), a indústria extrativa mineral (-1.181 postos) e os serviços industriais de utilidade pública (-591 postos).

O resultado do Caged em julho só não foi pior porque a agricultura abriu 4.253 vagas, enquanto a administração pública criou 237 novos postos.

Recuperação. Em nota à imprensa, o ministro do Trabalho, Ronaldo Nogueira, afirmou que a desaceleração no ritmo de fechamento de postos reflete uma “recuperação gradual da economia”. Em julho do ano passado, o Caged apontou demissão líquida de 157.905.

“Estamos perdendo menos vagas e a tendência para os próximos meses é que essa desaceleração continue e possamos gerar vagas no segundo semestre”, avaliou o ministro.

Fonte: Idiana Tomazelli, O Estado de S.Paulo, 25 Agosto 2016 | 16h45, Atualizado 25 Agosto 2016 | 17h52