Google é o empregador mais atraente do mundo

É o que aponta a pesquisa global de atração de talentos, The World’s Most Attractive Employers (As Empregadoras Mais Atraentes do Mundo), produzida pela consultoria americana Universum.
O levantamento, baseado em aproximadamente 130 mil buscadores de carreiras, com histórico em administração ou engenharia, conta com duas categorias: companhias e engenharia.
O gigante das buscas, a exemplo do que ocorreu no ano passado, é o primeiro em ambas as categorias.
Na categoria “engenharia”, em especial, as companhias do setor de TI seguem dominando. Tanto em 2009 quanto neste ano, Google, Microsoft e IBM seguem ocupando, respectivamente, as três primeiras colocações.
Destaque, também, para a entrada da Apple na lista, na categoria “engenharia”.
Na categoria “companhias”, embora mantenha a liderança, o Google começa a enfrentar uma concorrência mais forte, tendo, no seu encalço, quatro grandes companhias de auditoria: KPMG, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers e Deloitte (10).
Ainda sobre as companhias de tecnologia, aparecem nas relações as seguintes empresas: Microsoft (terceira, em 2009, e hoje 7ª colocada), Intel (atual 6º lugar) e Siemens (8ª posição).
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Merck e governo montam PPP de R$ 1,25 bi no Brasil

Três anos após de ter uma patente quebrada no Brasil, o laboratório farmacêutico americano Merck está prestes a fazer as pazes com o governo com uma parceria de R$ 1,25 bilhão para a fabricação de um medicamento contra a Aids.

Para o Ministério da Saúde, que promoveu um seminário com empresários do setor de saúde ontem em Washington, o acordo é decisivo para reconstruir suas relações com a indústria farmacêutica americana, que pouco tem investido no Brasil. “Ajuda a quebrar o gelo”, afirma um assessor do ministério.

A Merck, de outro lado, vê uma chance de alavancar suas operações num dos mercados que mais crescem no mundo. “O Brasil é prioritário para nós, junto com a China”, disse ao Valor João Sanches, diretor de relações governamentais da MSD, nome das operações da Merck no Brasil.

O acordo, que depende de alguns detalhes para ser fechado, inclui transferência de tecnologia ao Brasil para a produção do medicamento Isentress, também conhecido como Raltegralvir, que integra o coquetel contra Aids distribuído pelo Ministério da Saúde.

Formalmente, está sendo fechada uma pareceria público-privada (PPP), na qual o laboratório Merck transfere conhecimento para que a Nortel, uma empresa privada, produza matéria-prima para fazer o medicamento. O laboratório Lafepe, de Pernambuco, irá se encarregar da produção final. O acordo é uma PPP porque, na ponta, o Ministério da Saúde se compromete a comprar a produção. Hoje, o Brasil importa o equivalente a US$ 40 milhões por ano do Isentress e, com o acordo, as compras anuais do governo devem chegar a R$ 250 milhões.

O acordo terá validade de cinco anos, o que faz com que os valores totais da operação cheguem a R$ 1,25 bilhão. Depois dessa data, as duas empresas brasileiras passarão a produzir de forma autônoma o medicamento, pagando royalties para a Merck até 2019, quando vence a patente.

Em 2007, o governo determinou o licenciamento compulsório do medicamento Efavirenz, também do laboratório Merck, depois que falharam as tentativas para comprá-lo com desconto. Embora o Brasil tenha observado as regras da Organização Mundial do Comércio (OMC), a Merck alegou à época que o licenciamento compulsório iria desestimular os investimentos no país. O governo americano incluiu o caso no relatório que entrega todos os anos ao Congresso contendo violações à propriedade intelectual.

“De fato, ficou a imagem nos Estados Unidos que a gente não respeita as patentes”, afirma um assessor do ministério. Os laboratórios americanos têm investido relativamente pouco no Brasil, instalando fábricas e centros de pesquisa preferencialmente na China e Índia. Também passaram em branco, até agora, na onda de compra de laboratórios genéricos por estrangeiros.

“Esse é um episódio superado”, disse Sanches, da MSD. Hoje, o ministro da Saúde, José Gomes Temporão, reúne-se em Washington com executivos da Merck. Num outro sinal de reaproximação com os laboratórios americanos, ontem foi assinada parceria semelhante envolvendo o laboratório público Biomanguinhos e a Pfizer.

Fonte: Alex Ribeiro | De Washington. Os assinantes do Valor, podem ler mais ao clicar aqui.

Bom trabalho e boa sorte!

Programa Intensivo em Inteligência Competitiva ESPM 2010/2

Hoje tem início na ESPM o Programa Intensivo em inteligência Competitiva 2010, no Campus Rodolfo Lima Martensen em São Paulo.
 
As razões para este programa
 
As vantagens de custos de um concorrente, uma nova tecnologia, além de novos produtos e serviços, estão modificando rapidamente o ambiente de negócios.Os mercados consumidores alternam preferências e exigências constantemente, requerendo dos gestores uma visão estratégica bastante apurada do ambiente de negócios. Procurar entender, analisar e antecipar-se às ações da concorrência na busca por diferenciação e vantagens competitivas, é pressuposto básico no trabalho de Inteligência Competitiva.
 
Seus objetivos são:
 
  • Apresentar conceitos, metodologias e ferramentas, indicadas pela Strategic and Competitive Intelligence Professionals – SCIP, a maior associação profissional global deste setor, juntamente com as melhores práticas profissionais;
  • Capacitar o aluno a raciocinar estrategicamente a partir de informações do mercado, incentivando-o a atitudes com foco em resultados e ética profissional;
  • Desenvolver a capacitação analítica para transformar informações de mercado em inteligência competitiva;
  • Capacitar o aluno a entender e a aplicar seu conhecimento nas empresas pelas quais tem interesse em desenvolver um projeto estruturado de Inteligência Competitiva.
 
Quem pode se beneficiar com este Programa:
 
Profissionais de áreas diversas que desejam ampliar a sua qualificação profissional em análise estratégica de informações de mercado para o processo de tomada de decisões.
 
Este curso é indicado ao profissional que busca discutir e desenvolver-se nos temas mais relevantes da atualidade dos negócios, e que deseja associar vivências e práticas a sólidos conteúdos conceituas.
 
Leia mais, clique aqui.

Afinal, o que é Inteligência Competitiva?

IC ou Inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa, conforme definição de Larry Kahaner, membro da SCIP – Strategic and Competitive Intelligence Professionals.

Leonard Fuld, um dos pioneiros nesse campo e dos fundadores da SCIP, define inteligência competitiva, como a informação analisada sobre concorrentes que tem implicações no processo de tomada de decisão da empresa.

Ben Gilad, outro membro da SCIP, define inteligência competitiva como a informação que garante ao tomador de decisão que a empresa ainda é competitiva.

Por que Inteligência Competitiva?

Em “A Estratégia do Oceano Azul”, W.Chan Kim e Renée Mauborgne comentam: “Nossas pesquisas confirmam que não existem empresas excelentes para sempre, da mesma maneira que não há setores excelentes o tempo todo. Conforme constatamos em nossa própria trajetória acidentada, todos nós, como as empresas, fazemos coisas inteligentes e coisas não tão inteligentes.

Para melhorar a consistência de nosso sucesso, precisamos estudar nossas ações de maneira sistemática. Isso é o que chamamos de fazer movimentos estratégicos inteligentes, e descobrimos que o movimento estratégico mais importante é criar oceanos azuis.”

Por isso, Inteligência Competitiva é um componente crucial da emergente economia do conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, esta metodologia permite que empresas antecipem futuras direções e tendências do mercado, ao invés de meramente reagir a elas.

As 500 maiores empresas americanas tem uma área ou profissional para monitorar a concorrência e que na maioria das vezes tem o nome de “Inteligência Competitiva”.

No Brasil, cerca de 20% das 500 maiores empresas, tem uma área ou profissional dedicado a acompanhar, monitorar e apresentar relatórios de “Inteligência Competitiva”.

No entanto os nomes das funções no Brasil, podem ser: Inteligência Competitiva, Inteligência de Mercado, Serviços de Marketing, Pesquisa e IC, entre outros, com atividades por vezes muito diferente dos colegas americanos.

Mas o crescente interesse pelo tema, através de monografias, dissertações, teses de doutorado, além de eventos (cursos, palestras e seminários) que passaram a ser oferecidos, especialmente nos últimos 3 anos, mostra o crescimento da importância da análise da concorrência no Brasil.

Para concluir a leitura deste post, clique aqui e conheça o Baguete.

Faber-Castell agora sai em busca do público juvenil

A Faber-Castell, como em outras fases de sua história de dois séculos e meio, precisa mais uma vez se reinventar, ir além da infância de seus consumidores. O novo foco é atingir a faixa dos 14 aos 20 anos. O desenvolvimento de cosméticos da marca poderá ser o próximo passo nessa direção.

A empresa atua na área de maquiagem fornecendo produtos, como sombras e lápis para contornar olhos e boca, para grandes marcas de cosméticos. A produção dessas linhas no Brasil é feita em São Carlos (SP). No Brasil, quando se fala em Faber-Castell, se pensa em lápis de cor. “Temos que mudar essa imagem, muito do nosso portfólio não é conhecido”, diz o presidente mundial, o conde Anton Wolfgang von Faber-Castell.

Faber-Castell estuda maquiagem para jovens

Na paisagem cinza que revela o fim do verão na cidade de Stein, no sul da Alemanha, se destacam janelas e portas em vibrantes amarelo, vermelho e azul. O colorido da construção térrea, somado à exuberância do castelo situado ao lado, chama a atenção dos que por ali passam pela primeira vez. Os moradores da região, acostumados às instalações da Faber-Castell, fundada em Stein em 1761, parecem não mais se impressionar com o ludismo da arquitetura, que lembra os lápis de cor da marca.

Em Stein, que abriga os escritórios de alguns dos principais executivos da companhia, são discutidos os novos planos e estratégias. A Faber-Castell, como em outras fases de sua história de dois séculos e meio, precisa, mais uma vez, se reiventar, ir além da infância de seus consumidores. O novo foco é atingir a faixa dos 14 aos 20 anos. E o desenvolvimento de cosméticos da marca poderá ser o próximo passo nessa direção.

“A Faber-Castell não é apenas uma marca de produtos para a escola. Estrategicamente é muito importante tirar essa visão da empresa, que tem que passar a ser uma marca para a vida das pessoas”, diz o presidente mundial da companhia, o conde Anton Wolfgang von Faber-Castell. “Temos um gap entre 14 e 20 anos. Ainda não tínhamos nos focado nessa faixa. É algo que estamos perdendo”, observa o executivo, que recebeu a reportagem do Valor em uma ampla sala no castelo da família, decorada em estilo clássico. O castelo, que abriga os eventos da empresa, já foi moradia dos Faber-Castell.

Há cerca de um ano, a empresa discute o lançamento de uma linha de cosméticos para adolescentes com a marca Faber Castell. Atualmente, a companhia atua no segmento fornecendo produtos, como sombras e lápis para contornar olhos e boca, para grandes marcas de cosméticos. A Faber também sugere o design dos produtos aos clientes, cujos nomes prefere não revelar.

Essa divisão tem unidades produtivas apenas no Brasil e na Alemanha. A empresa não divulga os resultados da área de cosméticos, mas no ano fiscal terminado em março, o segmento cresceu 2% no mundo, sendo que “o sucesso dos negócios no Brasil” foi um dos responsáveis pelo resultado.

Até hoje a Faber não colocou sua marca em itens de maquiagem porque avalia que poderia não ser bem aceita. “É uma questão de imagem. Nossos clientes nem gostam que seja divulgado que produzimos para eles, porque o consumidor final tem que ter a ideia de que o produto é feito pela própria marca. Já os jovens querem pagar menos, gostam de cores, que são nosso forte, e não se importam tanto com a questão da marca (tradicional)”, diz a diretora-executiva de marketing de cosméticos da Faber-Castell, Sabine Stadlbauer.

Brasil

No Brasil, a área de cosméticos da empresa emprega 200 pessoas e a produção é feita em São Carlos (SP). Mas isso deve mudar. “Devemos crescer no país. Se definirmos mesmo sobre a nova linha, provavelmente o Brasil estará à frente de nossas decisões”, diz Sabine.

O Brasil já é um dos principais mercados para a empresa no mundo. Ao todo, os negócios brasileiros da Faber-Castell representam cerca de 35% do faturamento global. No ano fiscal terminado em março, o resultado da subsidiária alcançou R$ 408 milhões e deve crescer 7% no ano corrente.

A movimentação da empresa na direção de novas áreas e públicos acontece em tempos em que as ferramentas de escrita e das artes aproveitam-se, cada vez mais, de recursos digitais. “Mas isso não é de agora”, diz o conde. A empresa já foi obrigada a alterar os rumos outras vezes. Na década de 90, por exemplo, o conceito adotado era de que a marca Faber-Castell era uma ferramenta para pinturas, desenhos e escrita. O avanço do uso do computador mudou o conceito, que passou a ser: a marca representa grande variedade de cores.

Fonte: Vanessa Dezem | De Stein, Alemanha, Valor. Os assinantes do Valor Econômico podem ler mais, ao clicar aqui.

Foto Divulgação: Conde Von Faber-Castell, presidente.

Saiba mais sobre a premiação em Planejamento Estratégico da The Association for Strategic Planning (ASP)

The Association for Strategic Planning has opened the 2011 competition for the Richard Goodman Strategic Planning Award. This award recognizes excellence in strategic planning.
If your organization should be recognized for its excellence, please consider entering the competition. If you know someone whose planning process you see as top drawer, please forward this message to them. Competing for the Goodman award is not restricted to ASP members – it is awarded to the best.
ASP is seeking world-class, innovative, and effective strategic planning programs to compete, and will showcase the winners.
The 2011 winners will join a diverse group of international for-profits, non-profits and governmental agencies including Sundt Construction, Inc., Chicago Medical School, Dubai Municipality, TimeLine Theatre Company, the US Army’s Armament Research, Development and Engineering Center and QLogic Corporation.
For more details, go the ASP site here.
Thanks.
John J. McGonagle
Chair, The Richard Goodman Strategic Planning Award Committee

Zara ampliará loja na internet

A rede espanhola de vestuário Zara anunciou nesta quarta-feira que pretende ampliar a loja on-line para cinco novos países europeus.
Áustria, Irlanda, Holanda, Bélgica e Luxemburgo também vão integrar o espaço virtual.
Para 2011, a Zara espera ampliar o espaço virtual para os Estados Unidos, Canadá, Coreia do Sul e Japão, antes de ser progressivamente introduzido em todos os mercados com a presença da marca, 77 países.
O site de vendas da Zara foi lançado no dia 2 de setembro na Espanha, Alemanha, França, Itália, Portugal e Reino Unido.
O grupo Inditex, do qual a Zara é a principal marca, superou as expectativas do mercado com um lucro líquido de 628 milhões de euros (US$ 816 milhões) no primeiro semestre do ano fiscal (encerrado em 31 de julho), o que representa 68% a mais na comparação com o mesmo período do exercício fiscal anterior. 

Fonte: France Presse, Madri, Folha.com

Bradesco e Banco do Brasil se unem contra a concorrência

A disputa por clientela e espaço no mercado bancário está fazendo com que inimigos históricos se unam para tentar barrar a concorrência, sobretudo o avanço dos grupos estrangeiros no país.

Após a fusão de Itaú e Unibanco e sem mais nenhuma instituição de peso para comprar, o Banco do Brasil transformou o Bradesco no parceiro ideal para expansão.

Os dois maiores bancos de varejo do país, que sempre foram rivais pela liderança do mercado, se uniram em quatro frentes: cartão de crédito, compartilhamento de terminais eletrônicos, seguro odontológico e investimentos na África do Sul.

Com isso, hoje, o tradicional arqui-inimigo tem mais afinidades empresariais com o BB do que com a Caixa Econômica Federal, que pertence ao mesmo controlador.

No que depender do BB, a união com o Bradesco pode ir além, intensificando atuações em financiamento de obras de infraestrutura, foco da demanda por crédito nos próximos anos.

“Tudo o que não afetar a individualidade de cada um pode ser foco de parceria. Tudo é válido para reduzir custo, ganhar eficiência, aumentar capilaridade e melhorar o serviço”, resume Paulo Caffarelli, vice-presidente de negócios e varejo do BB.

“Bradesco e BB continuarão com suas estratégias e competindo. Não há nenhuma intenção de fusão dos dois bancos”, emenda Marcelo Noronha, diretor da área de cartões do Bradesco.

Ele justifica a aproximação em função da bem-sucedida experiência dos dois bancos na VisaNet (atual Cielo).

Segundo ele, os dois bancos continuam sendo concorrentes. “A parceria não nos impede de brigar por venda de cartões, estabelecimentos comerciais, correntistas. Continuamos disputando pau a pau”, afirma.

VERMELHO

Apesar de terem boa convivência na antiga VisaNet, historicamente o BB via o Bradesco como o seu principal concorrente. O vermelho era cor proibida nas ações de marketing do BB, por representar o arqui-inimigo.

“Com a junção Itaú/Unibanco o sistema ficou descompensado”, diz Caffarelli. A fase de fusões e aquisições chegou ao fim, mas ainda não se consolidou a presença dos grupos estrangeiros.

Caffarelli afirma que, na área de cartões, por exemplo, BB e Bradesco ficaram pelo menos R$ 50 bilhões atrás de Itaú Unibanco em faturamento anual.

“Isso tem peso na negociação com fornecedores. Num ambiente competitivo, custo menor se traduz em preço melhor”, afirma ele.

O cartão de crédito é a menina dos olhos do sistema bancário pelo potencial de expansão. No Bradesco, a área é responsável por 30% das receitas de serviço. “Está em linha com a média do mercado”, afirma Noronha.

As duas instituições devem lançar, em novembro, o primeiro cartão da nova bandeira, a Elo. Isso representará economia de R$ 1 bilhão em royalties pago às bandeiras tradicionais (Visa e MasterCard), ao longo de cinco anos. Caixa e Santander também devem participar.

Os dois vão, ainda, dividir com o português Espírito Santo os riscos de explorar um novo mercado, com foco nas empresas que atuam na África. “Internacionalização é uma questão de sobrevivência”, diz Caffarelli.

Fonte: Sheila D´Amorim, Folha.com

Para atrair a atenção dos consumidores, empresas como AmBev, Volkswagen e Kimberly-Clark decidem criar suas próprias atrações na TV

O movimento de câmeras de TV e cinegrafistas nunca fez parte da pacata rotina de Maués, cidade de 50 000 habitantes localizada próximo à fronteira do estado do Amazonas com o Pará e cuja economia gira basicamente em torno da agricultura e do turismo.
Em meados de julho, porém, o município viveu dias de agitação ao servir de palco para as filmagens do primeiro episódio do programa Busão do Brasil, um reality show patrocinado pela AmBev, com estreia prevista para o dia 30 de julho na TV Bandeirantes.
Durante três meses, 12 jovens com média de 18 anos de idade terão seu cotidiano escancarado por câmeras enquanto viajam de ônibus por 16 cidades do país, de Fortaleza a São Paulo. A escolha de Maués como ponto de partida para a atração nada tem a ver com a beleza da cidade, banhada por uma dezena de rios amazônicos. Também não se tratou de sugestão dos executivos da emissora.
A explicação é outra – é que lá está localizada a Fazenda Santa Helena, principal fábrica do Guaraná Antarctica, produzido pela AmBev. A empresa pagou cerca de 6 milhões de reais para que o tal “busão”, totalmente adesivado com o logotipo do refrigerante, promova Maués e, de quebra, crie burburinho em torno do produto – não por acaso, em todas as cidades em que o ônibus vai fazer paradas o guaraná precisa aumentar suas vendas.
Até que o primeiro episódio vá ao ar, foram necessárias mais de 30 reuniões entre executivos da AmBev, da Bandeirantes e da Endemol, maior produtora de conteúdo do mundo e responsável pela criação e pela produção do programa. “Queríamos aparecer de uma maneira mais original, que não fosse a propaganda comum nem o merchandising”, diz Sérgio Esteves, gerente de marketing de refrigerantes da AmBev. “Arcamos com boa parte dos custos da atração. Assim, poderíamos palpitar em todas as etapas da produção.”
Ao se imiscuir na produção de um programa de TV – algo totalmente fora de sua área de atuação -, a gigante de bebidas se aventura no que os americanos batizaram de brand experience, ou experiência de marca, uma tática publicitária que busca novas formas de interação com o consumidor, fugindo do uso exclusivo da propaganda tradicional.
“Graças ao avanço da internet e à crescente oferta de canais pagos, a tendência é que cada vez menos pessoas assistam aos comerciais na TV aberta”, diz Fernando Figueiredo, presidente da agência Bullet. Por causa disso, muitas empresas vêm buscando maneiras mais eficientes – e baratas – de chamar a atenção dos espectadores.
Foi esse raciocínio que levou a subsidiária brasileira da Volkswagen a investir 1,2 milhão de reais na produção do Zero Bala, um programa de perguntas e respostas veiculado pela TV Bandeirantes entre novembro de 2009 e fevereiro.
Ao longo de 12 episódios, a montadora conseguiu expor sua marca na TV por cerca de 6 horas – além de premiar os vencedores com um Fox, o cenário trazia um enorme logotipo da Volks. Se fosse negociar esse mesmo tempo de exibição em filmes de 30 segundos, estima-se que a Volks teria de gastar pelo menos dez vezes mais.
“Ninguém sabe quantas pessoas estão, de fato, em frente à TV durante o intervalo”, diz Herlander Zola, gerente de marketing da Volkswagen. “Participando da concepção do programa, é possível medir a audiência a cada minuto.”
Fonte: Renata Agostini, de EXAME. Para ler mais, clique aqui.

Chegou a vez das empresas emergentes

As empresas brasileiras investiram 11 bilhões de dólares no exterior nos primeiros cinco meses do ano – mais do que o dobro do total aplicado em 2009. Para o professor Ravi Madhavan, especialista em fusões e aquisições da Universidade de Pittsburgh, nos Estados Unidos, o Brasil segue uma tendência cada vez mais comum entre os países emergentes, de crescimento de negócios no mercado externo.

EXAME – Houve mais de 50 fusões e aquisições envolvendo empresas brasileiras no exterior neste ano. O que está por trás desse número?

Ravi Madhavan – Não apenas no Brasil como em muitos emergentes, estamos vendo um aumento no número de fusões e aquisições no exterior. Há algumas razões para isso, mas a principal é que as companhias estão se tornando mais maduras nesses mercados e mais aptas a atuar internacionalmente.

EXAME – Que outros fatores ajudam a explicar o fenômeno?

Ravi Madhavan – Essas empresas estão tendo acesso a mais capital e aumentando sua capacidade de gestão. A proliferação de fundos de private equity também impulsiona as transações.

EXAME – A maioria das fusões e aquisições ainda parte dos países desenvolvidos para os emergentes. Isso também vai mudar?

Ravi Madhavan – À medida que amadurecem, mais empresas de países emergentes seguem o modelo dos países ricos. Em todas as economias existe um patamar mínimo de transações, que ocorrem a despeito do momento econômico. Nos Estados Unidos, cerca de 8% do valor total do mercado de capitais é envolvido em fusões e aquisições todos os anos.

EXAME – Então isso é um sinal de que as empresas emergentes estão se tornando mais sofisticadas?

Ravi Madhavan – Sem dúvida. E também de que elas estão ganhando um novo status na comunidade internacional. Hoje, um profissional de fusões e aquisições precisa estar baseado também na Ásia, não só em Nova York, como no passado.

Fonte: Luciene Antunes, de EXAME. Leia mais, ao clicar aqui.