Conheça a indústria de cosméticos Clarins

A Clarins, marca francesa líder no segmento de cosméticos de luxo, é 100% familiar e não investe em celebridades para fazer propaganda.
“Prefiro investir em pesquisa”, diz o dono da Clarins, em entrevista a Joana Calmon em Paris para o programa Mundo S/A da Globonews.
(Mundo S/A: O programa fala sobre o mundo corporativo. Conheça experiências de sucesso, as pessoas que estão fazendo a diferença e empresas inovadoras).

Assista a entrevista ao clicar aqui.

Inteligência Competitiva em suporte à Inovação Empresarial

Em artigo para Harvard Business Review, Henry W. Chesbrough e Andrew R. Garman, procuram mostrar que durante uma crise séria, é comum a empresa cortar “P&D”, ou seja, Pesquisa & Desenvolvimento e se concentrar no básico.

Sem dúvida alguma, esta realidade é muito presente nas empresas no Brasil, independente de crise. Mais vale se preocupar com as vendas do final do mês do que com o final do mundo. Questões de sustentabilidade, portanto, a parte.

Mas a inovação, segundo os autores, não precisa ser abandonada. Ao instalar certos ativos e projetos fora dos próprios muros, a empresa pode preservar oportunidades de crescimento futuro e, ao mesmo tempo, proteger o core business, ou seja, o seu negócio.

Chesbrough e Garman identificam cinco lances estratégicos que abrem a porta para a inovação ao, paradoxalmente, transferi-la para fora.

Essa modalidade de inovação – inovação aberta de dentro para fora – inclui deixar que terceiros invistam e toquem seus projetos; ou se desfazer de certas atividades inovadoras e ficar apenas com uma participação.

Seja qual for a abordagem, para superar os desafios culturais e organizacionais desse tipo de inovação aberta é preciso abordá-la de forma holística e colocá-la sob a liderança de altos executivos em papéis estratégicos.

Mas como fazer isso?

É exatamente nesta hora que Inteligência Competitiva pode ser decisiva para contribuição neste processo.

A inteligência, conforme Kahaner (1996), é um imperativo devido a fatores como a velocidade dos processos de negócios, a sobrecarga de informações, o crescimento global do processo competitivo com o surgimento de novos participantes (novos concorrentes, grifo meu), a concorrência mais agressiva, as rápidas mudanças tecnológicas e as transformações acarretadas pela entrada em cena global de entidades como a União Européia (UE) e o Acordo de Livre Comércio da América do Norte (Nafta), além do Mercosul.

O ciclo de quatro fases da inteligência

Miller (2002), menciona as quatro fases do ciclo de inteligência:

  1. A identificação dos responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades em matéria de inteligência;
  2. A coleta de informações;
  3. A análise da informação e sua transformação em inteligência;
  4. A disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões.

A coleta de informações em inteligência

Depois de identificar os usuários e suas necessidades, os profissionais começam a coletar informações – segunda fase do processo.

Nessa etapa, a equipe obtém informações relevantes a partir de fontes primárias e secundárias. E também determina os processos de coleta mais adequados e os modelos analíticos. Sem um roteiro adequado, qualquer processo perde o rumo, segundo Miller (2002).

As fontes primárias são muitas vezes experts em setores determinados. Fontes primárias devem ser mais valorizadas devido à sua exclusividade.

Ao contrário, fontes secundárias, impressas, eletrônicas, digitais, não são exclusivas e podem ser facilmente acessadas por todos os interessados no processo, inclusive concorrentes.

Assim, para que essa modalidade de inovação – inovação aberta de dentro para fora – inclui deixar que terceiros invistam e toquem seus projetos; ou se desfazer de certas atividades inovadoras e ficar apenas com uma participação, possa acontecer, um profissional de inteligência competitiva poderá reunir as informações necessárias, identificar padrões e tendências significativas para empresa.

Ao buscar insights exclusivos e relações até então não decifradas entre os dados, inteligência competitiva pode fazer a diferença para que um processo de inovação aberta, possa efetivamente acontecer em uma empresa.

Fontes:

Foto: Photographer: Ian Britton, FreeFoto.com.

Bom dia e bom trabalho!

Mintzberg e a empresa de sucesso no século XXI

Para começar outro mês, nada melhor que ler as idéias de um pensador polêmico, como tem-se em as 5 perguntas da HSM Management 78, com Henry Mintzberg, professor da McGill School, 33º. nome do ranking Thinkers 50 e autor de vários livros, como o mais recente Managing, ao falar sobre os mitos no management e quais devem ser as características para uma empresa que almeja ter sucesso no século XXI.
Primeiro comenta os mitos no management, com um exemplo “é comparar o gestor com o maestro de uma orquestra. Acredita-se que, da mesma forma que o maestro de uma orquestra, que indica com um movimento de sua mão a entrada dos diferentes músicos, ao gestor basta fazer um gesto para que o departamento de marketing realize suas campanhas ou o departamento financeiro faça sua parte e todos trabalhem em harmonia. A realidade não é assim; ao contrário, o gestor é como o maestro de uma orquestra durante os ensaios em que quase tudo dá errado, os músicos não tocam bem e os ajudantes fazem barulho. Mas os gestores preferem a imagem pomposa de um maestro dirigindo um concerto espetacular em teatro cheio.”
Ainda nesta entrevista, Mintzberg comenta as características de uma empresa que almeja ter sucesso no século XXI. Para ler post completo, clique aqui.

Inteligência Competitiva para administradores e educadores no Brasil

*Alfredo Passos

Em reportagem de Clarissa Vasconcellos, de Madri, para a Revista Ensino Superior, denominada “Multinacionais do ensino”, são apresentadas as experiências de grandes grupos espanhóis que tem universidades corporativas.

Já na abertura da reportagem, Clarissa Vasconcelos destaca “com multinacionais nos segmentos financeiro, elétrico e de telecomunicações, a Espanha tem se destacado mundialmente no campo das universidades corporativas, com prêmios e citações em fóruns internacionais. Bancos como o Santander e o BBVA e empresas como a Iberdrola, Unión Fenosa-Gas Natural e Telefónica figuram entre as cerca de 20 instituições espanholas e internacionais que investem neste tipo de enseñanza no país, algumas delas chegando a oferecer formação a 90% de seus funcionários.”

Depois a reportagem detalha as atividades principais destas universidades corporativas e as razões para sua existência “uma das principais características destas escolas internas é que crescem à medida que as companhias se internacionalizam.”

Futuro

Mas é em outro ponto desta reportagem, que os caminhos seguintes são descritos.

Aqui vale a atenção dos administradores, gestores, profissionais de treinamento, ensino à distância e educadores brasileiros quanto a esta possibilidade. Ou seja, depois de contar com alunos “da empresa”, o próximo passo para as universidades corporativas, é sua extensão a clientes e à sociedade.

Assim, o ensino antes restrito a seus empregados, seguindo o modelo de universidades corporativas do mundo anglo saxão, passa a ser oferecido a todos.

Esta tendência foi apontada nos resultados de um fórum realizado recentemente pela escola de negócios particular espanhola Esade, que previu que a crise potencializará a importância deste tipo de ensino, já que se exigirá um conhecimento cada vez mais especializado.

Os participantes concordaram ao assinalar que, ainda que as universidades corporativas sejam organizações educativas, estes centros vão “além”, pois atuam para melhorar os resultados das companhias e, diferentemente das universidades tradicionais, oferecem não apenas formação, mas também servem para propor soluções para os problemas das empresas.

Assim, uma pergunta já parece ficar no ar: será o fim ou o começo da transformação das escolas de negócios tradicionais?

A resposta não é fácil, tão pouco imediata. Por isso, faz-se necessário estudar, investigar, pesquisar essa tendência para verificar sua aplicabilidade no Brasil.

E é neste ponto que Inteligência Competitiva pode ajudar.

IC ou Inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa, conforme definição de Larry Kahaner, membro da SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals (www.scip.org).

Leonard Fuld, um dos pioneiros nesse campo e dos fundadores da SCIP, define inteligência competitiva, como a informação analisada sobre concorrentes que tem implicações no processo de tomada de decisão da empresa. Ben Gilard, outro membro da SCIP, define inteligência competitiva como a informação que garante ao tomador de decisão que a empresa ainda é competitiva.

Por que Inteligência Competitiva?

Em “A Estratégia do Oceano Azul”, W.Chan Kim e Renée Mauborgne comentam: “Nossas pesquisas confirmam que não existem empresas excelentes para sempre, da mesma maneira que não há setores excelentes o tempo todo. Conforme constatamos em nossa própria trajetória acidentada, todos nós, como as empresas, fazemos coisas inteligentes e coisas não tão inteligentes.

Por isso, a melhor resposta e o menor risco para as empresas, especialmente universidades privadas brasileiras, é pensar como antever este movimento do mercado, já não tão distante assim.

Afinal, os estudantes que estudam à noite, trabalham para uma empresa e se estes puderem ter alternativas de estudo, que inclusive podem ter custo menor, talvez os competidores para as universidades já sejam as grandes empresas (as grandes multinacionais) e não mais outras universidades.

E na inspiração da Carta de Pero Vaz de Caminha “E nesta maneira, Senhor, dou aqui a Vossa Alteza do que nesta vossa terra vi. E se algum pouco alonguei, Ela me perdoe, ca o desejo que tinha de vos tudo dizer mo fez assim pôr pelo miúdo…” vale dizer: Mudanças à vista.

Fonte: Clarissa Vasconcellos, de Madri, Revista Ensino Superior.

*Alfredo Passos, http://twitter.com/apassoskmc, especialista em Inteligência Competitiva da Knowledge Management Company, Professor da ESPM e Doutorando em Administração pela Universidade Nove de Julho.

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Modelos de Estratégias Empresariais

*Alfredo Passos

Em “Ferramentas de estratégia para um cenário em transformação**”, Michael G. Jacobides, professor associado de gestão estratégica e internacional na London Business School, onde é titular da cátedra Sir Donald Gordon Chair of Entrepreneurship and Innovation, artigo para Harvard Business Review**, comenta que há cada vez mais indícios de que ferramentas atuais de estratégia estão ultrapassadas.

Para Jacobides, a maioria dessas ferramentas supõe, equivocadamente, que empresas estabelecidas são mais importantes do que novas concorrentes; que é fácil identificar rivais, fornecedores e clientes; e que, para competir, basta a empresa mudar o que faz.
Em vez de usas ferramentas estáticas com a análise setorial (Porter, grifo meu) e a estratégia do oceano azul (W.Chan Kim e Renée Mauborgne, grifo meu), a empresa deveria redigir um roteiro que detalhe todas as mudanças no setor e os papéis que ela e outros atores estão desempenhando.
A Análise Estrutural de Indústrias ou 5 Forças de Porter
Quantos livros e quantos modelos de estratégia podem durar tanto tempo, como o proposto pelo Professor Michael Porter da Harvard Business School?
Há mais de 20 anos, Porter foi pioneiro em apresentar uma rica base conceitual para a compreensão das forças subjacentes à concorrência nos setores, capturada pelo conceito das “cinco forças”.
Para Porter, a definição de uma indústria é o grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. Ainda, a concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos economistas como “em concorrência perfeita”.
Assim, clientes, fornecedores, substitutos e os novos concorrentes são todos “concorrentes” para a empresa na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares.
O modelo proposto foi revisado por Porter recentemente (artigo publicado na Harvard Business Review, janeiro 2008), onde reafirmou que nada mudou em seu modelo, conceitos e metodologia ao longo de todos estes anos.
E ainda mais “recente” a resposta de Porter para José Salibi Neto, chief knowledge officer da HSM do Brasil, publicada na HSM Management 78, janeiro-fevereiro 2010***.
Questionado por Salibi como fica este modelo, respondeu “o modelo das cinco forças é uma maneira de pensar em termos bem amplos e fundamentais sobre a natureza da competição em determinado negócio. Ele pode ser aplicado a produtos ou serviços e também a instituições não lucrativas, que na realidade competem por clientes e patrocinadores (e, portanto, também são empresas comerciais em certo sentido).O que as cinco forças tentam fazer é abstrair os detalhes de dado momento, ou de determinado estado da tecnologia, ou de alguma tendência do mercado, e fazer a organização realmente se esforçar para responder à pergunta: “quais são os verdadeiros fatores econômicos em jogo?”
Em outro trecho desta entrevista, Michael Porter contraria a visão de Jacobides ao lembrar que “…depois de trabalhar com centenas e centenas de setores de atividade, que os aspectos básicos fundamentais da competição não variam com o tempo. Às vezes, o que confunde as pessoas é que o momento atravessado produz novas possibilidades de todo tipo, que transformam a competição superficialmente, mas a estrutura fundamental subjacente da competição, continua basicamente a mesma.”
A Estratégia do Oceano Azul****
Para Kim e Mauborgne, o primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência e criar oceanos azuis.
Para estes autores, a estratégia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado inexplorados que tornem a concorrência irrelevante. Ou seja, os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido.
Por sua vez, os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje.
É o espaço de mercado desconhecido.
E aqui, vem a contraposição a idéia do Professor Porter: “infelizmente, grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante dos trabalhos sobre estratégia nos últimos 25 anos se concentrou nos oceanos vermelhos da competição acirrada, afirmam Kim e Mauborgne…abrangendo aspectos como analisar a estrutura econômica básica de um setor existente, escolher uma posição estratégica de baixo custo, diferenciação ou foco, e comparar-se de maneira contínua e sistemática com os concorrentes (benchmarking).”
Estratégia com roteiros
De volta ao início deste post, Michael Jacobides propõe um modelo de estratégia que deve ser definida por uma narrativa – tramas, subtramas e personagens.
Jacobides afirma que palavras tem mais força do que números. Permitem que a empresa se concentre nas causas subjacentes da mudança, que atualize a estratégia constantemente e que esteja ciente de que é possível mudar o setor.
Ainda para este autor, para redigir um roteiro, a empresa identifica tramas e subtramas na empresa e no setor. Ao escrever e reescrever roteiros, a empresa desperta a imaginação do pessoal, pois palavras são mais fáceis de entender do que cifras, mapas e gráficos.
As características de um bom roteiro
Imaginativo – um roteiro deve explorar toda oportunidade existente, no próprio setor ou fora dele;
Focado no externo – deve examinar o elo que a empresa tem como outras entidades, o modo como se conecta com elas e como os outros a enxergam no mercado;
Robusto – roteiro não deve depender demais de suposições sobre o comportamento de outros atores. Em vez disso, foco deve estar em ações que levam à criação e à captura de valor.
Plausível – empresa deve considerar por que ela, e não algum outro ator, seria capaz de fazer um roteiro emplacar.
Assim numa era em que nada é constante, qual o modelo de estratégia a ser seguido?
A resposta parece indicar que várias são as estradas que podem conduzir uma empresa a melhores resultados, especialmente financeiros.
Mas a questão central é a execução. Afinal, tão importante quanto a concepção da estratégia é sua implementação. E para implementar uma estratégia, são precisos bons pilotos, quer dizer, bons líderes.
Michael Porter ainda na entrevista para HSMManagement, lembra “bons líderes devem vivenciar eles próprios a estratégia, por seu modo de atuar, pela maneira como usam seu tempo. Há muitos casos em que um bom líder dá um passo aparentemente pequeno, mas com ele transmite uma mensagem incrível sobre a estratégia – por exemplo, quando ele próprio vai atender o cliente do modo que a empresa almeja”.
Quantos líderes temos assim no Brasil? Qual a estratégia empresarial adequada para os líderes que você tem na sua empresa? Agora é com você!
*Alfredo Passos, Partner da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP.
Fontes/Referências:
*Alfredo Passos, Consultor e Especialista em Inteligência Competitiva da Knowledge Management Company.
**Michael G. Jacobides, Harvard Business Review, janeiro 2010.
***Michael Porter entrevistado por José Salibi Neto, HSM Management 78, janeiro-fevereiro 2010.
****W.Chan Kim e Renée Mauborgne. A Estratégia do Oceano Azul, Elsevier, 2005.

Resultados com o Twitter

Cada vez mais empresas, artistas e políticos têm adotado o Twitter em suas estratégias de marketing.

Inaugurada em 2006, a rede de microblogs conta, hoje, com cerca de 75 milhões de usuários cadastrados no mundo e é uma forte ferramenta para quem procura promover negócios, projetos ou pessoas.

Para obter bons resultados e fortalecer a marca nesse ambiente virtual, cuidados com as postagens e a relação com os seguidores são essenciais.

A primeira dica para quem procura fortalecer uma marca no Twitter é: entender como se dão as relações no ambiente dos microblogs. Na rede, todos são usuários.

Por isso, começar a fazer postagens simplesmente de modo vertical, certamente, soará pedante e não convencerá quem nasceu na era da interatividade.

Marcos Gomes, fundador e diretor de inovação da Boo-Box, empresa voltada para publicidade em mídias sociais compara a interação entre twitteiros com a de amigos à volta de uma mesa de bar.

 “O Twitter é como um bar: você precisa chegar, escolher uma mesa, conversar com quem está ali perto de você e mudar de mesa se quiser conversar com outro grupo.

Se ficar gritando pro bar todo ouvir, será ignorado e até ridicularizado”. É fundamental agir com cautela, reconhecer o espaço antes de dizer qualquer coisa.

Palavras vazias sem nexo com o que está em discussão em determinado momento provavelmente não receberão atenção, afinal, os usuários sempre selecionam o que lhes interessa e do que não merece atenção.

Por isso, conteúdos relevantes para o maior número de pessoas vão manter a marca por mais tempo em evidência.

Saber driblar situações embaraçosas também é importante em um meio de tanta repercussão.

Diante de reclamações de clientes, por exemplo, a norma é ser solícito, não economizar na cortesia e ser paciente.

Perder a compostura na rede pode ser fatal. Devido à proximidade com o público e a amplitude da rede, o responsável pelas twittadas em nome da marca deve ser escolhido a dedo.

De acordo com Gomes, seria interessante até personalizar a relação e utilizar um porta-voz no Twitter.

“Uma boa maneira é usar o nome do CEO ou do responsável pelo atendimento a clientes.

(O perfil) @comscorecares, da Comscore, usa o nome de Frank Eliason, Senior Director da corporação, para se comunicar com seus clientes.

Aumentar as possibilidades de feedback também ajuda na hora de avaliar os resultados.

Por isso, não custa nada seguir que o segue, não há motivos para filtros, elegendo quem merece, ou não, ser seguido.

O uso das hashtags é outra maneira bastante relevante na hora de posicionar bem a marca na rede.

Os assuntos seguidos por # criam listas que ajudam os usuários a encontrar assuntos de seu interesse.

Desse modo, a empresa consegue atingir seu público específico mais facilmente.

Fonte: Administradores.

Bom dia e bom trabalho!