Concorrência: Uma pequena fabricante de sorvetes do interior de São Paulo enfrenta (e incomoda) marcas como Kibon e Nestlé

Meses atrás, o empresário Valdomiro Bergamini recebeu um inusitado telefonema em seu escritório em Jundiaí, interior de São Paulo. “Quer vender a sua empresa? Estamos dispostos a pagar o que o senhor pedir”, disse a ele o diretor de uma multinacional concorrente. Sem titubear, recusou a proposta.

“Ainda não é a hora”, argumentou Valdomiro, hoje com 59 anos. A decisão faz todo o sentido. empresa que ele construiu nas últimas quatro décadas é a Sorvetes Jundiá, marca que superou em várias cidades do interior paulista e no Rio de Janeiro gigantes do setor, como Nestlé, e tem crescido a um ritmo superior ao da Kibon, a líder do mercado nacional.

Hoje a empresa fatura R$ 50 milhões, cresce 15% ao ano e vende mais de 100 milhões de litros de sorvete por mês – em um cálculo simples, isso representa mais de 30 picolés por segundo. Os números da Jundiá chamam a atenção, mas não impressionam mais do que a trajetória da companhia nos últimos dez anos.

Embora exista desde 1970, apenas em 1995 a Jundiá deixou de ser, digamos, “fundo de quintal”. Até então, os sorvetes eram elaborados artesanalmente por Valdomiro e sua esposa, na parte de trás de uma pequena loja. A distribuição era feita em caixas térmicas no porta-malas do carro velho. De repente, Valdomiro teve um surto de grandeza. “Meus filhos, César e Sérgio, começaram a ajudar nos negócios.

Fiquei empolgado e decidi arriscar colocando em prática um plano de expansão”, disse. Uma parte desse plano de expansão fez toda a diferença para a Sorvetes Jundiá. Valdomiro, a mulher e os filhos abandonaram o quartinho onde faziam os picolés, alugaram uma ex-fábrica de refrigerantes na cidade vizinha de Itupeva e multiplicaram por dez a produção. Pronto.

A partir dali, a empresa não parou mais de crescer. Hoje, com mais de 480 funcionários, cerca de 22% dos sorvetes vendidos nos mercados em que atua são da marca Jundiá. participação está distante dos 55% da Kibon, mas acima dos 20% da Nestlé. “Manteremos o foco regional para, no futuro, expandir para novos mercados”, afirmou o diretor de vendas César Bergamini. No mercado nacional, a Jundiá detém pouco mais de 4%.

Fonte: Hugo Cilo, ISTOÉ Dinheiro, 4/11/2009.

Depois de oito anos, a Volkswagen reassume a liderança no mercado de automóveis no País

O economista alemão Thomas Schmall, 45 anos, assumiu a presidência da Volkswagen do Brasil em janeiro de 2007. Era um momento crítico para a montadora.

Nos dez anos anteriores, a Volks tinha perdido dinheiro no País e, desde 2001, não sabia o que era liderar as vendas de carros em um mercado que ela dominou durante quase quatro décadas.

Na Alemanha, a matriz pressionava por resultados e ameaçava não liberar novos investimentos para a subsidiária brasileira. No início do milênio, a situação era tão grave que se chegou a falar no fechamento da fábrica de São Bernardo do Campo, na Grande São Paulo.

Menos de três anos depois de chegar ao poder, Schmall tem resultados bem diferentes para apresentar. Pelo terceiro ano consecutivo, a operação da Volks vai fechar o balanço com lucro.

Mas a grande conquista de Schmall, principalmente pelo simbolismo que ela carrega, foi ter recolocado a empresa no topo. Em 2009, após quase uma década de desconfortável viceliderança, a Volks superou a Fiat e retomou a dianteira em vendas de automóveis no mercado brasileiro. “Voltamos ao lugar que jamais deveríamos ter deixado de ocupar”, disse Schmall à DINHEIRO na quarta-feira 28.

Schmall é uma metralhadora que dispara números.

Em 2009, a produção das cinco fábricas brasileiras da Volkswagen deve alcançar o recorde de 800 mil unidades, um volume 35% maior que o de 2006, antes do início de sua gestão.

A participação de mercado da Volks, que estava estacionada na casa dos 23%, subiu para quase 26%. Nem mesmo a enorme repercussão provocada por problemas de ruído nos motores dos carros 1.0 da marca, que na semana passada causaram transtornos a centenas de motoristas, abalou o bom humor do presidente.

“Tudo vai tão bem que já me sinto 50% brasileiro”, afirma o executivo – e todos na empresa estão convencidos de que acontecerá -, a Volks do Brasil só será menor que a Volks da China.

A arrancada da Volks pode ser creditada, entre outros fatores, à redução do IPI. O estímulo fiscal associado ao ajuste de custos de produção dentro da montadora (renegociação com fornecedores, modernização da linha de produção, para citar só alguns exemplos) possibilitou que o novo Gol, lidere o ranking.

A fase é tão favorável que Schmall desenhou um cenário surpreendente. Se o ritmo de vendas da empresa continuar no mesmo patamar nos próximos anos, a filial da Volks no Brasil vai alcançar um feito histórico.

“Em 2014, deveremos ser maiores do que nossa matriz na Alemanha”, diz o presidente.

Resultado: no primeiro semestre de 2009, as vendas do carro-chefe da Volks aumentaram 2,6% na comparação com os seis primeiros meses de 2008 – que havia sido recorde. No mesmo período, o desempenho do Palio, o automóvel mais vendido da Fiat, foi negativo em 12,65%. No auge da crise, os italianos da Fiat também tomaram uma decisão que acabou comprometendo a sua performance. A empresa reduziu em 30% o ritmo de produção da fábrica de Betim, em Minas Gerais, o que nem a Volks nem seus outros concorrentes fizeram.

Para o presidente Schmall, a chave para a retomada é a ampla oferta de produtos. Nos últimos três anos, a Volks colocou na praça 40 novos modelos (entre carros que não existiam e versões repaginadas).

Ninguém fez isso no mercado. “Como o brasileiro gosta de carro, é natural que ele seja obcecado por novidades”, diz o executivo.

Era justamente esse o ponto fraco da empresa. “No passado recente, a Volks sofreu uma espécie de síndrome da liderança”, diz José Rinaldo Caporal Filho, consultor do mercado automotivo.

Como durante muito tempo ninguém a enfrentou (há 20 anos, chegou a ter quase 40% do mercado), acabou acomodando- se no próprio sucesso. A falta de produtos ficou mais evidente no início dos anos 90, quando novos competidores surgiram no embalo da abertura econômica.

Vieram marcas como Renault, Peugeot, Honda e Citroën, todas com padrões de modernidade que tornaram, de uma hora para outra, os modelos da Volks visivelmente ultrapassados.

O problema é que a empresa demorou para reagir e isso custou a sua liderança.

Para o consultor Caporal Filho, além de uma sequência de lançamentos de produtos no segmento de baixa cilindrada – com destaque para Gol e Voyage, que injetaram ânimo extra nas vendas de 2009 -, o fortalecimento das linhas mais sofisticadas também teve um peso importante na recuperação.

“Antes, a Volkswagen era rotulada com uma empresa de veículos baratos”, diz Caporal. “Hoje, a montadora é referência também na faixa dos veículos mais caros.”

A própria Volkswagen concorda com essa avaliação. “Trouxemos modelos mundiais como a linha Jetta, produzida no México, a família Passat, da Alemanha, e até o sedã conversível Eos, fabricado em Portugal”, diz Flávio Padovan, vice-presidente de vendas e marketing da montadora.

Padovan foi um dos responsáveis pela estratégia que reforçou a imagem da Volkswagen como “pau para toda obra”. Mas com um diferencial: de uns tempos para cá, a Volks também passou a ser retratada como uma empresa moderna, sintonizada com os novos tempos.

De um lado, ela investiu em campanhas que destacam os carros da marca como robustos, resistentes e duráveis. De outro, colocou no ar peças publicitárias que tinham certo charme. “Por isso, lançamos campanhas que tiveram a participação da modelo Gisele Bündchen e do ator Silvester Stalone.

Era a união da beleza com a força”, diz o executivo. No centro da campanha, o novo Gol, com seu design mais moderno, repleto de curvas e com uma aparência mais agressiva – elementos fundamentais para fisgar os jovens.

“Nessa nova fase, um dos nossos desafios foi comunicar ao público que nossos carros são, sim, bonitos”, diz. Isso, porém, sem deixar de lado a imagem de robustez. “Desde o Fusca, somos conhecidos pela qualidade e durabilidade”, diz Padovan.

Segundo o consultor Alcides Leite, da Trevisan Escola de Negócios, essa imagem consagrada no imaginário dos clientes ainda é um fator preponderante no sucesso da empresa. “A Volkswagen tem o mais alto grau de fidelização do mercado”, diz Leite.

Segundo ele, uma vez que uma pessoa compra um carro da Volks, é mais difícil que ela o troque por outra marca. Na sua análise, é por isso que a capacidade de atrair o público jovem, que está entrando no mercado consumidor agora, revelou-se fundamental.

Apesar dos esforços da Volkswagen em consolidar uma imagem positiva em um cenário de forte concorrência, alguns obstáculos precisam ser superados.

Na semana passada, embora não tenha sido declarado um recall, cerca de 400 mil proprietários de modelos Gol, Voyage e Fox, equipados com motor 1.0, foram informados de que poderiam fazer uma revisão antecipada nas concessionárias em decorrência de um problema de ruído gerado pelo lubrificante sintético usado na montagem do motor.

Em 2008, um outro defeito de produção – desta vez, nos trilhos do banco traseiro do Fox – chegou a decepar dedos dos proprietários.

No episódio mais recente, a postura da empresa gerou elogios de especialistas. Em comunicado distribuído à imprensa, a Volks assumiu a responsabilidade pela falha, em vez de acusar o fornecedor.

Fez isso imediatamente, o que evitou a propagação dos estragos. No caso do Fox, a Volks demorou para admitir o erro, o que acabou despertando a ira de alguns consumidores. “Temos identificado com mais rapidez eventuais falhas, e, em respeito ao consumidor, providenciado o conserto”, diz Padovan.

Como os problemas ocorreram num momento de forte crescimento, especulou-se que eles poderiam ser reflexo do expressivo aumento do ritmo de produção. Para o consultor Caporal, isso não faz sentido. “São casos pontuais que não têm nenhuma relação com o aumento da demanda”, diz.

Segundo ele, mesmo depois da retomada, a Volkswagen não atingiu a capacidade máxima de produção. “Existe ainda uma ociosidade de 15% a 20%, o que dá um relativo conforto à montadora”, afirma Caporal.

É consenso entre os especialistas que os investimentos da companhia na modernização das linhas produtivas, em especial as de São Bernardo do Campo (SP) e São José dos Pinhais (PR), garantiram à montadora uma significativa flexibilidade.

Ou seja, mesmo que as vendas subam rápido demais, a Volkswagen estará preparada. A Volks quer, em 2011, produzir um milhão de carros no Brasil. Para que isso seja possível, será necessário o comprometimento total de seus fornecedores.

Fonte: Amauri Segalla e Hugo Cilo, ISTOÉ Dinheiro, 4 de novembro de 2009.

Crescimento do PIB em 2010 é esperado por 81% dos empresários brasileiros

Pesquisa foi realizada pelo IBOPE Inteligência para a Câmara Americana de Comércio em outubro

Entre os dias 5 e 9 de outubro de 2009, o IBOPE Inteligência ouviu 581 executivos de empresas associadas à Câmara Americana de Comércio (Amcham) com o objetivo de levantar tendências de mercado para 2010. Os resultados mostram que o empresariado brasileiro está otimista com relação ao final de 2009 e ao início de 2010: 81% esperam um Produto Interno Bruto (PIB) crescente em 2010 e grande parcela dos entrevistados acredita na estabilidade do câmbio (62%), da inflação (59%) e dos juros (52%).

Os principais resultados da pesquisa foram apresentados durante o evento Business Round Up, que ocorreu na última sexta-feira, 16 de outubro. Em relação a suas próprias empresas, parcela significativa dos empresários acredita que em 2010 haverá crescimento de vendas (88%), lucro (77%), expansão operacional (65%), market share (62%), investimentos (58%) e número de funcionários (52%).

“Na opinião dos empresários, estamos caminhando para um 2010 promissor”, avalia Silvia Cervellini, diretora de atendimento e planejamento do IBOPE Inteligência. Entre as principais preocupações em relação ao próximo ano estão carga tributária (74%), legislação (57%) e desaceleração da economia nacional (50%).

Eleições e investimentos

Para 38% dos entrevistados, as eleições de 2010 não afetarão seus negócios, enquanto 25% acreditam que os efeitos serão positivos, 9% declaram que serão negativos e 28% não sabem responder. “Tende-se a uma perspectiva favorável em relação à nova gestão de 2011”, resume Silvia.
O foco dos investimentos no próximo ano deve estar em estratégias comerciais (65%), marketing (46%), inovação (42%) e recursos humanos (40%).

Sobre a pesquisa

Período: A pesquisa foi realizada entre os dias 5 e 9 de outubro de 2009.
Amostra: Foram realizadas 581 entrevistas via web com executivos de empresas associadas à Amcham.
Margem de erro: É de quatro pontos percentuais, para mais ou menos, com 95% de confiança.

Fonte: IBOPE Inteligência

Curtas sobre Inteligência Competitiva

  • “É possível montar um programa de inteligencia competitiva altamente funcional e competitivo, de baixo custo e baixa tecnologia”.
  • “Como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado? Aplicando os métodos de Inteligência Competitiva”.
  • “Compreender todo o processo da competição: estratégia, estrutura de custos e modelos de precificação dos concorrentes”.

Varejo: Pão de Açúcar e postos de combustível

O Pão de Açúcar, líder do setor varejista brasileiro, vai anunciar no dia 1 de novembro que assume a gestão da Rede Duque de postos de combustível.
O grupo comandado por Abílio Diniz já opera alguns postos e decidiu investir pesado no setor.
O acordo com a Rede Duque prevê a injeção de capital e direito de compra do controle da operação.
Os executivos do Pão de Açúcar devem passar pelo menos um mês à frente da operação para analisar resultados, desempenho e rentabilidade da Duque.
Depois disso o grupo varejista deve ficar sozinho na operação.
A Rede Duque tem cerca de 40 postos em São Paulo, todos em regiões nobres, onde o combustível chega a custar 40% a mais do que em bairros mais afastados.
Para fechar o negócio, que não teve valores revelados, o Pão de Açúcar precisou superar a proposta do banqueiro André Esteves, do BTG Pactual, que também queria comprar a Rede Duque.
Bom dia e bom trabalho.

Falta de competitividade prejudica consumo de gás natural no país, diz Abegás

Rio de Janeiro – A Associação Brasileira das Distribuidoras de Gás Canalizado (Abegás) diz que a falta de competitividade continua prejudicando o aumento do consumo do produto no país. Em setembro deste ano, o consumo do insumo voltou a cair. Foram comercializados 36,7 milhões de metros cúbicos por dia, uma redução de 28,24% em relação a igual mês do ano passado.

Os dados da Abegás indicam que, desconsiderando-se o consumo termoelétrico, a redução seria um pouco menor, de 9,04%, mas não menos significativa. “Isto demonstra que a falta de política energética inibiu o crescimento e o alto preço de custo do gás natural fez com que o insumo perdesse competitividade nos segmentos não térmicos”, avalia a Associação.

O setor mais atingido é o industrial, responsável por 70% do gás natural consumido no Brasil, e que em setembro apresentou retração de 11,96%, frente a setembro de 2008.

A falta de competitividade do gás natural veicular em relação à gasolina e ao álcool, fez com que o segmento automotivo consumisse 13,32% a menos o produto em setembro deste ano, em relação ao mesmo mês do ano passado.

O setor comercial também apresentou retração de 5,82%, reduzindo em 36 mil metros cúbicos por dia o seu consumo. Já as térmicas movidas a gás não foram despachadas, por causa do alto nível dos reservatórios das hidrelétricas, contribuindo para a acentuada redução de 83,15% no consumo deste segmento de 2008 para 2009.

Os dados da Abegás indicam que, em contrapartida, os números do volume comercializado para as residências e co-geração demonstraram uma ligeira reação. O consumo residencial atingiu a média de 836 mil metros cúbicos por dia, o que representa crescimento de 4,75%.

Fonte: Nielmar de Oliveira, Repórter da Agência Brasil

Santander driblou a crise graças ao mercado brasileiro

O banco espanhol Santander teve um bom desempenho durante a recessão porque foi obrigado a evitar os títulos “tóxicos” devido às estritas leis domésticas para o setor bancário. A contrário de vários dos seus debilitados rivais no setor bancário internacional, o Santander está podendo agora expandir-se, e tem com alvo o mercado em crescimento que é o Brasil.

Como o maior banco da zona do euro, composta de 16 países, o banco espanhol Santander apresentou um ótimo desempenho durante a recessão. Uma regulação doméstica rigorosa obrigou este gigante do setor bancário, com sede em Madri, a manter distância dos títulos financeiros tóxicos e, de forma geral, o banco evitou emprestar excessivamente ao combalido setor imobiliário da Espanha. Agora, no momento em que os Estados Unidos e a Europa estão reduzindo os gastos, o Santander reforçou os seus planos de expansão.

Uma peça central dessa estratégia é o Brasil. Outrora conhecido como o gigante adormecido da América Latina, o Brasil – sob a liderança do carismático presidente Luiz Inácio Lula da Silva – transformou-se em uma potência econômica. Segundo estatísticas oficiais, o produto interno bruto do país cresceu 1,9% no segundo trimestre deste ano, em um momento em que várias outras economias de todo o mundo encolhiam. O Citigroup prevê que o produto interno bruto do Brasil aumentará cerca de 5% no próximo ano.

E o Santander se prepara para tirar o máximo de vantagem disso. Sendo já o terceiro maior banco não estatal do Brasil, atrás do Itaú Unibanco e do Bradesco, a companhia espanhola captou impressionantes US$ 7 bilhões (R$ 12,2 bilhões) para financiar a sua expansão naquele país com a venda de ações minoritárias das suas operações brasileiras. Ações adicionais que deverão ser vendidas neste mês elevarão este total para US$ 8,1 bilhões (R$ 14,1 bilhões) – naquela que é de longe, até agora, a maior oferta de venda pública do mundo neste ano.

Impulso ao setor bancário comercial
O dinheiro será bem empregado. O Santander pretende reforçar as suas próprias reservas de capital, expandir a sua rede de agência locais no Brasil em um terço até 2013, e impulsionar os empréstimos no crescente, mas ainda sub-utilizado, setor bancário comercial. “A atuação do Santander no Brasil foi inteligente e bem pensada”, diz Robert Tornabel, professor especializado no setor bancário e ex-reitor da escola de administração ESADE, em Barcelona. “O Brasil é uma economia de crescimento rápido que está se tornando uma peça importante para a lucratividade do banco”.

De fato, o Brasil respondeu por mais de um quinto dos 4,5 bilhões de euros (US$ 6,8 bilhões, R$ 11,8 bilhões) em “lucros imputáveis”, ou lucros líquidos menos ganhos de capital, no primeiro semestre deste ano (os lucros imputáveis são a única medida de rendimentos através da qual o banco fornece uma classificação por país). Isso significa um aumento de 11% em relação ao mesmo período em 2008. Os analistas dizem que a mudança deve-se principalmente à consolidação do Banco Real, do Brasil, que o Santander adquiriu por US$ 16 bilhões (R$ 27,8 bilhões) em 2007 como parte da fatídica aquisição e divisão do gigante financeiro holandês ABN Amro pelo Santander, o Royal Bank of Scotland e o Fortis.

Se desde então o RBS e o Fortis enfrentam problemas, para o Santander a aposta deu ótimos resultados. A sua presença ampliada no Brasil contribuiu para compensar a redução das operações do banco em outras regiões – especialmente Espanha e Reino Unido – durante a pior parte da crise. Os empréstimos no Brasil, por exemplo, saltaram 16% durante o primeiro semestre de 2009, comparados a apenas 1% na Espanha no mesmo período.

Os lucros imputáveis obtidos no Brasil no primeiro semestre chegaram a 961 milhões de euros (US$ 1,4 bilhão, R$ 1,7 bilhão), o que representa um aumento de 12% em relação ao mesmo período do ano passado.

Mercado ainda inexplorado
Os analistas dizem que uma curva ascendente ainda mais pronunciada está por vir. Segundo números do Citigroup, a relação entre empréstimos e produto interno bruto no Brasil – um indicador-chave da maturidade do setor bancário – encontra-se atualmente em apenas 40%, o que é cerca da metade daquela do Chile, um rival regional. E a relação entre os depósitos de varejo e o produto interno bruto é comparável àquela da Colômbia, um país menor e mais pobre. Sendo assim, é óbvio que o presidente do Santander, Emilio Botin, dispõe de uma grande oportunidade para trazer uma parcela maior dos 190 milhões de cidadãos brasileiros para o setor bancário.

“O Brasil continua sendo um mercado de varejo praticamente inexplorado, e é aí que o Santander conta com vantagens”, diz Xavier Vives, professor de economia da Escola de Negócios IESE em Barcelona. A estratégia do banco já está se consolidando. Desde que tornou-se proeminente no seu mercado doméstico na década de oitenta, o Santander aliou reduções agressivas de custos – especialmente através do uso de softwares proprietários para serviços administrativos – à venda cruzada de produtos financeiros aos clientes.

O banco está seguindo uma rota similar no Brasil: por exemplo, as despesas operacionais no decorrer do primeiro semestre deste ano caíram mais de 3% em relação ao mesmo período do ano passado, ainda que as rendas tivessem aumentado. E o índice de eficiência das suas agências brasileiras – com base em despesas versus rendas totais – aumentou sete pontos percentuais em um ano, caindo para 37,9%: um dos índices mais baixos dentre todos os bancos no Brasil.

A abertura de 600 novas agências nos próximos quatro anos ajudará também o banco a vender mais produtos como hipotecas e cartões de crédito para a cada vez mais afluente classe média brasileira. De forma reveladora, o Santander concentrou a sua expansão na região sudeste desse país sul-americano, particularmente em torno de São Paulo, onde o produto interno bruto per capita é quase o dobro daquele registrado no norte do país.

Competição acirrada
Mesmo assim, não há garantia de que o ambicioso plano brasileiro do Santander será um sucesso. Tanto os bancos domésticos quanto os internacionais estão procurando tirar vantagem da aquecida economia do país. Isso é particularmente verdadeiro no caso do estatal Banco do Brasil, que continua sendo o maior banco do país e que está diversificando agressivamente os seus produtos financeiros, particularmente no setor de seguros.

E embora o Brasil e, em grau menor, os Estados Unidos, país no qual o Santander entrou recentemente, representem as principais perspectivas de crescimento para o banco, vários títulos problemáticos na Espanha ainda podem reduzir a lucratividade do banco. O Santander diz ter capital suficiente para enfrentar problemas financeiros extras.

Para terem sucesso no Brasil, os espanhóis vão se basear na sua experiência prévia de expandirem-se com sucesso em outros países sul-americanos e na Europa nos últimos 15 anos. E, ao captar investimentos de US$ 8,1 bilhões (R$ 14,1 bilhões), o Botin & Co. ver-se-á em uma provisão privilegiada em um dos mercados financeiros de mais rápido crescimento do mundo. Não é de se admirar, portanto, que o Santander seja visto por muitos como um dos maiores vencedores a emergirem da Grande Recessão.

Fonte: Mark Scott, Der Spiegel/Tradução: UOL.