Quase metade das empresas criadas em 1997 fecharam até 2005

Em 2005, 42% das empresas brasileiras tinham menos de 5 anos de idade, enquanto apenas 3% apresentavam 30 anos ou mais.

Já em relação ao pessoal ocupado, a participação destas empresas com 30 anos ou mais de idade representava 20% do total dos trabalhadores.

As maiores taxas de entrada (criação) e saída (extinção) de empresas no mercado 1 foram observadas nas empresas com 0 a 4 pessoas ocupadas (18,6% e 13,1%, respectivamente).

Já as menores taxas, ocorreram na faixa de empresas com 100 e mais pessoas ocupadas (1,6% e 1,2%, respectivamente).

Com relação à sobrevivência das unidades criadas em 1997, foi possível observar que no primeiro ano de vida, cerca de 20% das empresas não sobreviveram.

Após dois anos de criação, 27,2% das empresas já estavam com as portas fechadas e, depois de 8 anos, apenas 51,6% ainda continuam ativas.

A análise regional mostrou que cerca de 51% das unidades criadas, em 1997, nas regiões Nordeste e Sudeste ainda existiam em 2005. Na região Norte o percentual de sobrevivência foi de 46,5%, na Centro-Oeste foi de 47,8% e o Sul foi o que apresentou maior taxa, 53,8%.

Essas e outras informações fazem parte do estudo sobre a demografia de empresas no Brasil, realizado a partir das informações do Cadastro Central de Empresas – CEMPRE 2005 2.

O estudo mostrou que 62,5% das empresas brasileiras estão estabelecidas no mercado há menos de 10 anos, sendo que 42,1%, das empresas foram criadas há menos de cinco anos.

Apenas 2,9% das empresas foram criadas há 30 anos ou mais. As empresas com maior tempo de permanência no mercado têm maior média de pessoal ocupado total.

Por exemplo, as empresas com 30 anos ou mais de idade representam apenas 2,9% do total de empresas, mas ocupam 20,0% do total de pessoas. Ainda em 2005, as empresas com até cinco anos de idade representavam 42,1% do total de empresas e 26,0% do total do pessoal ocupado.

Fonte: IBGE

Bom dia e bom trabalho.

 

 

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Planejamento Estratégico?

O atual ambiente de negócios globalizado leva cada vez mais profissionais a discutir a importância e a elaboração de um planejamento estratégico para as empresas.

Com aspectos positivos, como antever futuras situações inesperadas para a empresa, e negativos, como a dificuldade de pensar ações de longo prazo que possam ser “garantia” de resultados em 5, 10, 15 ou 20 anos, a divisão entre otimistas e pessimistas mostra que o instrumento ajuda, no entanto, a sua prática, por vezes é equivocada.

Um dos maiores especialistas nesta matéria foi Igor Ansoff. Quando da publicação de seu livro “Corporate Strategy” em sua primeira versão de 1965, fez a seguinte ressalva “a lição do passado é a de que o planejamento estratégico, é um instrumento válido de administração desde que seja combinado e temperado com o planejamento e a execução de uma atividade de implantação em bases apropriadas. E que a formulação sistemática de estratégias é um instrumento potencialmente frustrante e ineficaz quando está divorciado da implantação. O enfoque combinado de planejamento estratégico e implantação é denominado administração estratégica.”

Parece ainda muito atual, não?

Bom dia e bom trabalho.

Uma nova lógica empresarial

“Os indivíduos mudaram mais do que as organizações de negócios das quais dependem.

Os últimos cinqüenta anos testemunharam o surgimento da nova geração de indivíduos, embora as empresas contunuem a operar de acordo com uma lógica inventada na época de sua origem, há um século.

O abismo que hoje separa indivíduos e organizações é marcado por frustrações, desconfiança, decepção e até raíva.

Além disso, abriga a possibilidade de um novo capitalismo e uma nova era de geração de riquezas.”

Palavras de  Shoshana Zuboff e James Maxmin em O novo Jogo do negócios, campos, 2003.

Bom dia e bom trabalho.

A Estrutura das Decisões da Empresa

“…o objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre o capital, e se em algum caso particular o retorno a longo prazo não for satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida ou a atividade deverá ser abandonada por outra mais favorável. Alfred P. Sloan, Jr.

Em janeiro de 1988, H. Igor Ansoff, atualizou seu livro “Corporate Strategy” com novas idéias e conceitos e o denominou “The new corporate strategy”, que tornou-se um clássico entre os livros de gestão em várias universidades do mundo.

Em sua primeira parte denominada “Estrutura das Decisões da Empresa”, Ansoff inicia seu pensamento descrevendo o “problema”, afirmando “como todo executivo experiente já bem sabe, uma proporção significativa do tempo de um administrador é ocupada por um processo cotidiano de tomada de decisões numerosas e variadas.

As exigências sobre o tempo disponível do decisor sempre parecem superar seu limite; decisões de grande importância em potencial misturam-se com exigências triviais, embora demoradas; a natureza das decisões tem muitas facetas e muda continuamente.

Esta diversidade geralmente tende a aumentar com o nível de responsabilidade e torna-se particularmente pronunciada para o mais alto executivo da empresa. Num único dia, ele pode ser forçado a decidir a respeito de um caminho futuro para as operações da empresa, dirimir um conflito organizacional entre dois executivos, e resolver uma série de problemas operacionais corriqueiros.

Numa tentativa de compreender este processo de decisão bastante complexo, podemos utilizar duas linhas complementares.

A primeira, de longe a mais ambiciosa, é descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam decisões, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas conseqüências, com que tipo de interações de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem, e que regras aplicam para chegar à opção preferida?

Esta direção, que é conhecida pelo nome genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitos anos, de diversas disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia, Matemática e Economia.

A outra direção consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que possam melhorar a tomada de decisões pelos administradores através de procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isto envolve o estudo da estrutura e da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a enumeração de variáveis controláveis e não-controláveis, o estabelecimento de relações entre elas, e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades de que a empresa alcance seus objetivos.

Estas palavras de Ansoff foram escritas originalmente em 1965 e revisadas em 1988. Parecem atuais não?

Bom dia e bom trabalho.

Sinais de Mercado: de 13 para 14

Sinais de mercado são meios indiretos de comunicação no mercado e na maior parte, se não todo, o comportamento de um concorrente traz consigo informação que pode ajudar na análise da concorrência e na formulação da estratégia, segundo Michael Porter.

Como muitos planos de negócios ou já foram ou estão sendo realizados por parte das empresas neste momento, torna-se oportuno, uma atualização quanto a população do Brasil e aspectos particulares de alguns municípios brasileiros.

O Brasil tem atualmente 183,9 milhões de habitantes, segundo o relatório final da Contagem da População do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, feita em 5.435 municípios com até 170 mil habitantes e entregue recentemente ao Tribunal de Contas da União, que a utilizará para o cálculo das quotas referentes ao Fundo de Participação dos Municípios (FPM).

Nos últimos sete anos, o Brasil ganhou mais 14 milhões de habitantes, o que corresponde a um estado do porte da Bahia. Na Contagem, foram visitados 30 milhões de domicílios em todo o país.

Entre as Grandes Regiões, todas apresentaram crescimento populacional em relação ao Censo 2000, mas não houve alterações no ranking dos mais populosos: o Sudeste ainda lidera, com 77,8 milhões, seguido do Nordeste (51,5 milhões); Sul (26,7 milhões), Norte (14,5 milhões); e Centro-Oeste (13,2 milhões). Há sete anos, mantida a ordem de regiões acima, os números eram de, respectivamente: 72,4 milhões (Sudeste); 47,7 milhões (Nordeste); 25 milhões (Sul); 12,9 milhões (Norte); e 11,6 milhões (Centro-Oeste).

Já nos estados, o mais populoso continua a ser São Paulo, com 39,8 milhões de habitantes, seguido de Minas Gerais (19,2 milhões), Rio de Janeiro (15,4 milhões), Bahia (14 milhões) e Rio Grande do Sul (10,5 milhões). O menos populoso é Roraima (395,7 mil habitantes), seguido do Amapá (587,3 mil) e Acre (655,3 mil). Palmas, no Tocantins, ainda é a capital menos populosa do Brasil, com 178,3 mil habitantes.

O município de São Paulo continua o mais populoso do Brasil (10,8 mil), enquanto o menor ainda é Borá, no oeste-paulista, que há sete anos tinha 795 habitantes e hoje, de acordo com a Contagem, tem 804. Em seguida vem Serra da Saudade, em Minas Gerais (863 habitantes) e Anhanguera, em Goiás (966 habitantes), que também figuravam nesta ordem no Censo 2000. No caso de Serra da Saudade, o município encolheu mais ainda, pois no Censo 2000 tinha 873 habitantes.

Desde o Censo 2000, o número de municípios com mais de um milhão de habitantes cresceu de 13 para 14. A inclusão mais recente foi Campinas, terceiro município paulista a figurar na lista. São eles: São Paulo (10,8 milhões); Rio de Janeiro (6,1 milhões); Salvador (2,8 milhões); Brasília (2,45 milhões); Fortaleza (2,43 milhões); Belo Horizonte (2,41 milhões), Curitiba (1,7 milhão); Manaus (1,6 milhão), Recife (1,5 milhão); Porto Alegre (1,42 milhão); Belém (1,40 milhão); Goiânia (1,24 milhão); Guarulhos (1,23 milhão); e Campinas (1,03 milhão).

Segundo a Contagem da População, 444 municípios perderam FPM em 2007, enquanto 403 terão FPM maior e 4.588 mantiveram o patamar observado em 2006. A repartição do FPM pelos municípios brasileiros será efetuada de acordo com a Lei nº 106 de 2001, que alterou a redação da Lei Complementar 91, de 1997. Ainda de acordo com a Lei Complementar 106, 31 de dezembro de 2007concluir-se-á o período de aplicação do redutor do FPM para cerca de 1,6 mil municípios, os quais também receberão, em 2008, uma parcela maior do FPM.

Em dezembro, o IBGE divulgará o resultado completo da Contagem da População, com mais informações, como sexo, idade e migração.

Bom dia e bom trabalho.

Qual é o papel da inovação na empresa?

Cresce o número de empresas preocupadas com a inovação.

No entanto, ainda os papéis funcionais entre pesquisa, produtos, marketing, desenvolvimento de negócios, entre outros profissionais, gera propostas e idéias não conclusivas.

Uma das causas é o pensamento apenas no âmbito interno da empresa. Ou seja, é formado um grupo multidisciplinar de trabalho que pensa novas idéias ou um processo de inovação, sem levar em consideração a necessidade, ou hábitos, ou novos hábitos dos clientes e consumidores quanto a compra e aceitação de um novo produto ou serviço.

Mas como é tratada a questão da inovação em uma empresa? Segue um bom exemplo.

“Inovação é extremamente importante para nós da IBM. Não somos uma empresa de TI, nem uma empresa de serviços, ou fabricante de computadores; procuramos, realmente, ser inovação.

Recentemente fizemos uma pesquisa com cerca de 750 CEOs – vários deles no Brasil, mas principalmente na América Latina e Europa – e ficou claro que fazer mudanças significativas, inovar as organizações faz parte de suas agendas.

Mais de 2/3 disseram que vão estar inovando nos próximos dois ou três anos por várias razões: competitividade mais intensa; novos patamares de custos; novos modelos de negócios; o avanço da tecnologia da informação – hoje se consegue colocar inteligência em praticamente todos os objetos.

Então, inovação não significa apenas inventar; mas é uma interseção entre invenção e insight.

O que posso fazer – eventualmente usando uma tecnologia já existente – para mudar o modelo de negócio, transformar um processo operacional ou a organização.

Na IBM temos mudado ao longo dos anos procurando estimular a inovação.

Nossa pesquisa mostrou que, entre as prioridades e importâncias para os executivos em relação à inovação, os departamentos de pesquisa e desenvolvimento não estão em primeiro plano.

A inovação está na relação com os clientes, sugestões de funcionários, atividades com os parceiros…

Então, desenvolvemos iniciativas para incentivar isso, como, por exemplo, uma rede de inovação, onde os parceiros ajudam a desenvolver coisas inovadoras.

Estamos repensando todos os procedimentos e as práticas de propriedade intelectual. Enfim, inovação hoje faz parte, acredito, não só da IBM, mas do DNA da maioria das corporações.”

Palavras de Cezar Taurion, Gerente de Novas Tecnologias Aplicadas IBM, na mesa-redonda sobre Criatividade, Inovação e Mudança, publicada na Revista da ESPM, maio/junho 2006.

Bom dia e bom trabalho.

Early Warning: concentração dos negócios

A receita bruta dos 200 maiores grupos estabelecidos no Brasil, listados na edição Valor Grandes Grupos, cresceu 10,3% em 2006 – passou de quase R$ 1,4 trilhão para mais de R$ 1,5 trilhão.

A evolução do Produto Interno Bruto, no mesmo período, foi de 3,7%. A expansão do lucro da mesma amostra de corporações revelou-se ainda mais generosa: 16,6% em 2005 para 17%, a maior já registrada pelo anuário Valor Grandes Grupos.

O anuário aponta que tamanho vigor dos maiores é conseqüência de uma tendência mundial de concentração dos negócios, evidenciado pelo número crescente de fusões e aquisições, e ainda pela abundante liquidez internacional.

Mas também, um componente brasileiro: os grupos mostram-se sólidos graças ao emprego de avançados modelos de governança corporativa e de gestão profissionalizada.

E neste aspecto, os grupos de capital nacional tiveram, de 2002 a 2005, crescimento médio da receita de 20,3%, segundo levantamento da consultoria Roland Berger, com base nos dados de Valor Grandes Grupos.

Por sua vez, os estrangeiros evoluíram 15,7%.

Em 2006, os nacionais ficaram novamente à frente: 12,3% para 6,2% dos estrangeiros.

Bom dia e bom trabalho.