Setembro, primavera e Manuel Bandeira

Diante da busca constante pela inovação, maior criatividade por parte dos colaboradores da empresa e idéias para novos produtos ou serviços, nada como começar o dia de trabalho com uma bela poesia.

Foi em um setembro que Manuel Carneiro de Sousa Bandeira Filho escreveu Antologia

A vida

Não vale a pena e a dor de ser vivida.

Os corpos se entendem mas almas não.

A única coisa a fazer é tocar um tango argentino.

Vou-me embora pra Pasárgada!

Aqui eu não sou feliz.

Quero esquecer tudo:

– A dor de ser homem…

Este anseio infinito e vão

De possuir o que me possui.

Quero descansar

Humildemente pensando na vida e nas mulheres que amei…

Na vida inteira que podia ter sido o e que não foi.

Quero descansar.

Morrer.

Morrer de corpo e alma.

Completamente.

(Todas as manhãs o aeroporto em frente me dá lições de partir.)

Quando a Indesejada das gentes chegar

Encontrará lavrado o campo, a casa limpa,

A mesa posta,

Com cada coisa em seu lugar.

Setembro, 1965

Para maiores informações sobre Manuel Bandeira click aqui.

Bom dia, bom trabalho e bom final de semana a todos.

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Keep It Simple

Perguntei ao guru: o que mais o preocupa no ambiente empresarial atual?

Resposta: a tendência para complicar. O que mais falo em minhas apresentações é a frase: Keep It Simple.

Ou seja, tornar as coisas mais simples, mais fáceis, mais objetivas, para que as pessoas possam entender com mais propriedade e acima de tudo, trabalhar na direção planejada pela empresa.

E ao falar em “Keep It Simple” lembro logo de Ram Charan.

Em Confronting Reality, Larry Bossidy e Ram Charan, comentam sobre como funciona um modelo de negócios.

Os autores apresentam um modelo de negócios dividido em três componentes:

O primeiro é o ambiente no qual a empresa se insere.

O segundo inclui as metas financeiras.

O terceiro inclui as atividades do negócio: estratégia, táticas operacionais, seleção e desenvolvimento de pessoal, e processos organizacionais.

Baseado nesta proposta, que movimentos do mercado e da concorrência podem ser analisados e levá-lo a propor um plano de ação para sua empresa amanhã?

Bom dia e bom trabalho.

Aplicação de Inteligência Competitiva

Frente ao desafio de atingir metas e aumentar o market share, as empresas buscam desenvolver estratégias de monitoramento de mercado, análise das ameaças, forças e fraquezas no cenário competitivo.

Diante dessa demanda, a área de Inteligência Competitiva tem sido adotada por organizações de diferentes segmentos, com o objetivo de antecipar tendências e planejar ações a partir das informações obtidas para garantir destaque no mercado.

Um dos principais desafios na implementação de Inteligência Competitiva, é a identificação do perfil dos analistas e a formação da equipe. Como treinar colaboradores, avaliar a importância da análise destes na continuidade do trabalho e transformar as informações obtidas em relatórios gerenciais, são aspectos fundamentais para garantir o sucesso e expansão dos negócios.

Com o objetivo de debater sobre as oportunidades de expansão de IC e alavancagem de resultados para a corporação, a IBC Brasil preparou o Seminário Estratégias e Práticas para Viabilizar a Aplicação da Inteligência Competitiva, a ser realizado no dia 29 de outubro de 2007, no Park Plaza Hotel, em São Paulo.

Serão apresentados 3 cases por:

  1. Robson de Barros Alberoni, Gerência de Desenvolvimento de Mercado, Klabin Embalagens;
  2. Lúcio Lage Gonçalves, Relações com o Mercado e Marketing, Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO;
  3. Gustavo Pelicciari de Andrade, Gerente de Inteligência Estratégica, Camargo Corrêa.

Agradecendo antecipadamente o convite, vou ter a honra e o desafio de apresentar o Briefing: Perfil Profissional em Inteligência Competitiva: Avaliando a demanda interna e desenvolvendo as competências para otimizar os resultados da empresa.

Para maiores informações click aqui.

Bom dia e bom trabalho.

Minha empresa precisa de Inteligência Competitiva 2?

Uma empresa pode adotar diferentes posturas em relação a seus concorrentes.

Por meio da comunicação (propaganda), equipe de vendas, política de preços, entre outros, é possível, por exemplo, atacar a concorrência com maior ou menor intensidade.

Para analisar a postura da empresa com relação à concorrência, experimente fazer uma avaliação sobre as vantagens e desvantagens, assim:

  • Agressividade (atacar as posições de mercado da concorrência sistematicamente)
  • Cooperação (cooperar com a concorrência, evitando confrontações)
  • Defesa (manter-se alerta e defender pronta e intensamente as próprias posições de mercado)

Leia esta e outras dicas em Yanaze, Mitsuru Higuchi e Garrán, Vanessa Gabas. Gestão de Marketing : avanços e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2007.

Bom dia e bom trabalho.

Minha empresa precisa de Inteligência Competitiva?

Que tipo de Inteligência minha empresa necessita?

Quais são os objetivos estratégicos e táticos?

Para responder estas perguntas é fundamental conhecer o pensamento de um dos profissionais mais reconhecidos e que muito contribuiu para a profissão de Inteligência Competitiva e com a SCIP, que é Jan P. Herring.

É sua autoria uma adaptação do ciclo de inteligência para o mundo empresarial, que com a licença do grande mestre, elaboro uma adaptação para nosso mercado.

O Ciclo de Inteligência tradicional, apresenta as seguintes fases:

1. Identificação dos tópicos de Inteligência fundamentais ou necessidades da empresa e de seus executivos, resultando assim na atividade de “Planejamento e Condução”;

2. Criação da base de conhecimento, onde a atividade principal é o processamento e armazenamento da informação;

3. Coleta e registro da inteligência, onde a atividade principal é a coleta de informações propriamente dita;

4. Transformação da inteligência em algo acionável e compreensível, onde a atividade principal é a análise e produção

5. Disseminação, onde a atividade principal é apresentar o resultado do trabalho de inteligência, para que os usuários possam tomar decisões.

Estas respostas levarão em conta a concorrência e a competição que a empresa enfrenta ou estará enfrentando em breve. Por isso, a discussão pelo ciclo de inteligência, facilita o processo de entendimento da tomada de decisão em uma empresa.

Bom dia e bom trabalho.

A análise em Inteligência Competitiva

Diante da urgência de apresentar uma análise em uma próxima reunião, que poderá ser em algumas horas, algumas “ferramentas de análise” podem ajudar a criar um raciocínio ou pelo menos questionar algumas discussões de forma organizada.

Entre essas análises está a Matriz BCG.

A matriz crescimento do mercado em que o produto está situado e sua participação de mercado em relação aos concorrentes mais próximos, Matriz BCG, divide os produtos em quatro categorias, conforme seu potencial de crescimento e sua participação de mercado relativa.

Conhecida como Matriz BCG, Boston Consulting Group, desenvolvida no início da década de 70, este trabalho identifica a base da estratégia corporativa.

Uma linha de produtos e serviços está classificada em uma das quatro categorias:

  1. Astro ascendente: produto em um mercado em crescimento com participação relativamente alta;
  2. Gerador de caixa: produto em um mercado estável ou em declínio com participação relativamente alta;
  3. Criança-problema: produto em um mercado em crescimento com participação relativamente baixa;
  4. Cachorro: produto em um mercado estável ou em declínio com participação relativamente baixa.

Se o tema for análise de portfólio de produtos, lançamento ou relançamento de produtos, novo posicionamento de mercado, ou dúvidas sobre investimento, as respostas a estas 4 perguntas já permitem um raciocínio, e assim marcar a próxima reunião!!!

Bom dia, bom trabalho e bom final de semana a todos.

Inteligência Competitiva, embalagem e atenção do consumidor

 

A revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios de setembro/2007, realizou um antes e depois com a embalagem de uma conhecida marca de chocolate. Foram três propostas para mudar a “cara” de um chocolate.

Em um mercado de alta competição como chocolates, temos as marcas tradicionais, temos os chocolates caseiros produzidos por empresas em formação (e crescimento), além dos chocolates produzidos por pessoas, ainda informalmente (onde o campeão é o brigadeiro e a novidade são as “truffles” ou trufas), para venda em empresas ou em lugares com grande fluxo de pessoas, como por exemplo paradas de ônibus.

Entender os movimentos do mercado e da concorrência, passa por informações de toda cadeia produtiva. Dos fornecedores até o consumidor final.

E, quando se fala em atrair o consumidor, estudos mostram os resultados a partir de uma boa embalagem.

Vale a pena lembrar que num supermercado existem em média 30.000 itens em exposição. Num hipermercado, nada menos do que 100.000.

Desse volume, menos de 10% são objeto de qualquer tipo de promoção; 23% têm baixa visibilidade e dificilmente são percebidos.

Bom dia e bom trabalho.

O dilema da inovação

“Quando a equipe mira clientes que já estão usando produtos muito bons, mais uma vez é hora de mandá-la de volta às pranchetas para ver se consegue encontrar alguma maneira de competir com o não-consumo.

Quando os clientes estão encantados com a possibilidade de adquirir um produto simples e barato, pois a alternativa é não ter nada, todas as técnicas que se aprendem em introdução ao marketing para agradar aos clientes serão fáceis e pouco dispendiosas.

Isso também provocará forte sensação de alívio, em comparação com a alternativa, que são os investimentos maciços geralmente necessários para tornar as tecnologias disruptivas preferíveis aos produtos tradicionais, aos quais os clientes já estão afeitos e com cujo uso se sentem confortáveis.”

Fonte: Christensen, Clayton M. O crescimento pela inovação: como crescer de forma sustentada e reinventar o sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Bom dia e bom trabalho.

Papelão ondulado, segmentos e regiões brasileiras

As vendas de papelão ondulado, matéria-prima para fabricação de embalagens, considerada um dos termômetros da economia, registraram 191,1 mil toneladas no mês de agosto, chegando ao total de 1,50 milhão de toneladas vendidas no ano, um crescimento de 5,3% em relação a igual período de 2006, quando foram comercializadas 1,43 milhão de toneladas, de acordo com a prévia do setor divulgada pela Associação Brasileira do Papelão Ondulado – ABPO, ontem.

Os destaques positivos no 1º semestre foram: produtos alimentícios; químicos e derivados (higiene e limpeza); fruticultura e floricultura e derivados de papéis. E os setores exportadores: carnes, aves, fumo em folha.

Quando renda e consumo se encontram

De 2005 para 2006, os trabalhadores do Brasil tiveram um aumento de 7,2% em seus rendimentos, passando a ganhar, em média, R$ 883 por mês. Apesar de o crescimento não ter sido suficiente para atingir o maior valor de rendimento da série (R$ 975, em 1996), esse patamar mais alto foi alcançado e superado entre os 50% de pessoas ocupadas que ganhavam menos.

De forma semelhante, em 2006, o percentual de pessoas que trabalhavam na população de 10 anos ou mais de idade (57,0%) chegou próximo ao do início da década de 90 (57,5% em 1992), sendo que, no ano passado, de cada cinco novos postos de trabalho criados, três eram com carteira assinada. Entretanto, mais da metade da população ocupada (49,1 milhões de pessoas) continuava formada por trabalhadores sem carteira assinada, por conta-própria ou sem remuneração.

A passagem de 2005 para 2006 assinalou também a continuidade de diversas melhorias na educação: aumentou de forma significativa o contingente de crianças de 5 e 6 anos na escola; caíram as taxas de analfabetismo e de analfabetismo funcional; e cresceu a média de anos de estudo da população. Por outro lado, o trabalho infantil sofreu redução em todas as faixas etárias, ainda que, no ano passado, 5,1 milhões de crianças e adolescentes entre 5 e 17 anos de idade estivessem ocupados.

Early Warning ou Sinal de Alerta: o mercado para melhor idade e os mercados regionais

O Brasil continua envelhecendo, sobretudo nas regiões Sul e Sudeste, e a taxa média de fecundidade nacional caiu ao nível do limite de reposição (2,0 filhos em média por mulher).

As desigualdades regionais, entretanto, se mantêm, seja nos indicadores educacionais, seja no acesso domiciliar a bens e serviços públicos, seja na distribuição dos rendimentos.

Esses são alguns dos resultados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) , que, anualmente, busca traçar um retrato do país. Em 2006, foram entrevistadas 410.241 pessoas, em 145.547 domicílios em todo o Brasil.

A partir de outubro, cerca de 2.000 entrevistadores do IBGE vão a campo para realização da Pnad, que, em 2007, completa 40 anos. Pela primeira vez, a coleta da pesquisa será eletrônica.

Em 2006, rendimento médio dos domicílios brasileiros era de R$ 1.687

O rendimento médio mensal dos domicílios com rendimento passou de R$ 1.494, em 2004, para R$ 1.568, em 2005, e R$ 1.687 em 2006, apresentando ganhos reais de 5,0%, em 2005, e de 7,6% em 2006. Os maiores crescimentos do rendimento domiciliar foram observados no Nordeste (11,7%) e no Norte (8,8%). No Sul e Sudeste, o rendimento médio dos domicílios cresceu 7%, enquanto o menor crescimento foi registrado no Centro-Oeste (6%).

O crescimento no Nordeste resultou em pequena redução das diferenças entre essa região e o Sudeste. O rendimento domiciliar médio do Nordeste representava, em 2005, 52,8% do rendimento do Sudeste, passando, em 2006, para 57,8%. Apesar disso, o valor real médio do rendimento domiciliar do Nordeste (R$ 1.089) continuava sendo o menor, enquanto no Sudeste (R$ 1.885) era o maior. No país, a metade inferior da distribuição (os menores rendimentos) respondia, em 2004, por apenas 15,9% do total de rendimentos; em 2005, por 16,1%; e em 2006, por 16,4%.

Fonte: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística)

Bom dia e bom trabalho.

As Estratégias Genéricas de Competição e Michael Porter

Em post anterior, ficou a pergunta sobre qual a opção de escolha para uma estratégia genérica de competição para o Brasil segundo Michael Porter.

Antes da resposta, oportuno mencionar os conceitos do autor.

Porter (1980) apresenta uma análise de estratégias competitivas, baseada em cinco dimensões: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de produtos e serviços substitutos; poder de barganha dos clientes; e rivalidade entre os competidores.

A partir da análise de cada uma dessas dimensões pode-se traçar um plano de ação que incluirá: o posicionamento da organização de forma que as suas capacitações forneçam as melhores defesas contra as forças competitivas e/ou a influência sobre o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos, de forma a melhorar a posição competitiva da empresa, e/ou a antecipação de mudanças.

Por sua vez, Porter (1985) apresenta sua proposta de estratégia genérica de competição: liderança custo total, diferenciação e enfoque.

“As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) num segmento estreito.”

Ou seja um segmento: foco, mais de um segmento liderança no custo total ou diferenciação.

Porter afirma que um líder em custo deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa a seus concorrentes, para ser um competidor acima da média, muito embora conte com a liderança no custo como sua vantagem competitiva.

Enquanto isso, um diferenciador visa, assim, a uma paridade ou a uma proximidade de custos em relação a seus concorrentes, reduzindo os custos em todas as áreas que não afetam a diferenciação que é vista como sua vantagem competitiva.

Para Porter (1996) a estratégia competitiva significa uma escolha deliberada de um conjunto diferenciado de atividades, em relação aos concorrentes, para a entrega de um produto ou serviço de valor único, o que, em outras palavras pode ser definido também como o posicionamento estratégico.

Para Michael Porter, estratégia é fazer escolhas, sendo que a essência é escolher o que não fazer. Sob esse enfoque, sem trade-off não haveria necessidade de escolhas e, assim, não seria necessária estratégia.

Por isso, toda estratégia tem seu (ou seus) trade-off.

Porter destaca que a busca de eficiência operacional, embora necessária, não é estratégia.

O posicionamento, “coração” ou centro da estratégia, é discutido e por vezes pouco aceito por alguns profissionais e teóricos (Henry Mintzberg por exemplo) por ser muito estático, frente a dinâmica do mercado e as mudanças tecnológicas.

No entanto, segundo o autor, de acordo com esse perigoso dogma da busca pela eficiência em detrimento da busca por um melhor posicionamento estratégico, os rivais podem copiar rapidamente qualquer posição de mercado e qualquer vantagem competitiva que se baseie fundamentalmente em eficiência operacional.

Dessa forma, a procura de produtividade, qualidade e velocidade, tem gerado um considerável número de ferramentas e técnicas gerenciais: qualidade total, benchmarking, reengenharia, entre outras.

Pouco a pouco, quase que de forma imperceptível, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia. Na medida em que os gerentes se esforçaram em melhorar em várias frentes, eles se afastaram de posições competitivas viáveis.

O caminho, para Porter, é outro, passa pela busca de uma série de interconexões e redes de atividades com agregação de valor, e que caracterizam o posicionamento estratégico tornando difícil sua cópia pelos concorrentes, criando assim as vantagens competitivas da empresa.

Então, qual a opção de estratégia genérica de competição mais adequada para um país como o Brasil, segundo Porter na sua opinião?

Bom dia e bom trabalho.