Indústria e supermercados implementam programa para reduzir consumo de sacolas plásticas em 30%

A Plastivida Instituto Sócio-Ambiental dos Plásticos, o Instituto Nacional do Plástico (INP) e a Associação Brasileira da Indústria de Embalagens Flexíveis (Abief) vão assinar na segunda-feira (26) o Compromisso de Parceria para a implementação do Programa de Qualidade e Consumo Responsável de Sacolas Plásticas, que visa a reduzir o consumo da embalagem no Brasil em no mínimo 30%.

A iniciativa é resultado de uma parceria dos representantes da indústria do plástico com a Associação Brasileira de Supermercados (Abras) e com a Associação Paulista de Supermercados (Apas). As cinco entidades assumirão formalmente, diante do vice-presidente José Alencar, do governador José Serra e do prefeito Gilberto Kassab, na cerimônia de abertura da Apas 2008 - 24º Congresso de Gestão e Feira Internacional de Negócios em Supermercados, o compromisso de estimular o consumo responsável no país.

O evento é o mais importante do setor na América Latina e, neste ano, estará voltado inteiramente ao debate da sustentabilidade no consumo. O stand da Plastivida, localizado no Pavilhão Branco (na passagem para o Pavilhão Vermelho), vai distribuir as novas sacolinhas e apresentar aos supermercadistas as vantagens do produto.

Embora as embalagens sejam mais caras, o varejo não vai arcar com custos mais altos para abastecer-se, uma vez que poderá encomendar à indústria um volume menor de sacolinhas.

Rumo à sustentabilidade

O caminho rumo à sustentabilidade exigiu dos fabricantes brasileiros uma ação inovadora para fazer frente ao desperdício de sacolinhas e ao seu descarte irresponsável no meio ambiente. “É preciso pôr fim ao desperdício agindo em várias frentes”, afirma Francisco de Assis Esmeraldo, presidente da Plastivida.

Produzidas de acordo com a norma ABNT 14.937, as sacolinhas ficam mais resistentes e trazem estampado o peso que suportam, oferecendo segurança ao consumidor, que pode dispensar a sobreposição da embalagem e usá-la em sua capacidade total. De acordo com simulações já realizadas pela Plastivida, com isso, é possível reduzir em pelo menos um terço a distribuição das sacolinhas nos supermercados.

O projeto piloto, que será instalado no dia 28 em 18 lojas da Grande São Paulo - 14 das redes Pão de Açúcar e Carrefour e 4 de outras bandeiras - e depois espalhado para o restante do país, prevê ainda ações de educação para conscientizar os consumidores a usar apenas o número de embalagens efetivamente necessário para transportar as compras.

O presidente da Plastivida, que firmará o acordo em nome da indústria, lembra que qualquer campanha de mudança de comportamento deve levar em conta os hábitos dos consumidores. “O melhor caminho é oferecer às pessoas alternativas sem deixar de atender às necessidades práticas do seu dia-a-dia“, afirmou Francisco de Assis Esmeraldo.

Pesquisa realizada pelo Ibope no fim do ano passado com 600 pessoas mostrou que nada menos do que 71% delas manifestaram-se favoráveis ao uso de sacolinhas plásticas como a forma ideal para o transporte de compras. Revelou ainda que 100% usam as embalagens para o descarte do lixo doméstico, dispensando a compra de sacos para esse fim.

Embora jamais se tenha estimulado esse reaproveitamento, os consumidores perceberam a vantagem e fizeram a troca, o que praticamente universalizou, nas áreas urbanas do país, o acondicionamento dos resíduos de acordo com as recomendações do Ministério da Saúde - e sem acréscimo nas despesas das famílias.

“O desafio, portanto, está em promover ações capazes de sensibilizar as pessoas sobre a importância de usar responsavelmente as sacolinhas”, disse Esmeraldo.

Sobre a Plastivida, o INP e a Abief

A Plastivida Instituto Sócio-Ambiental dos Plásticos foi fundada em 1994. Nesses 13 anos de vida, acumulou grande conhecimento em áreas como educação ambiental, responsabilidade social e legislação sobre manejo de resíduos sólidos urbanos, coleta seletiva e reciclagem. Com esse perfil, a entidade vem promovendo a interação entre a sociedade, os governos e as indústrias do setor. A utilização ambientalmente correta do plástico está entre seus principais objetivos.

O Instituto Nacional do Plástico (INP) iniciou suas atividades em 1989 com o propósito de atuar como vertente tecnológica da cadeia produtiva do plástico. Trabalha ainda no sentido de tornar o mercado brasileiro de plásticos mais competitivo no cenário internacional e desenvolve projetos a partir das seguintes frentes de trabalho: Qualidade e Produtividade, Tecnologia, Agronegócio, Qualificação Profissional, Normalização, Imagem do Plástico e Exportação.

A Associação Brasileira da Indústria de Embalagens Plásticas Flexíveis (Abief), criada em 1977, reúne hoje 166 empresas responsáveis pela produção de diversos tipos de embalagens. Tem como um de seus principais objetivos promover a integração de toda a cadeia produtiva do plástico até a empresa usuária de embalagem. A entidade também fomenta a reciclagem de conhecimentos e a atualização tecnológica e mercadológica das empresas do setor nos âmbitos nacional e internacional.

Serviço

Apas 2008 Expo Center Norte - São Paulo – SP

Rua José Bernardo Pinto, 333 - Vila Guilherme, São Paulo

Abertura: Dia 26/05, das 14h às 16h

Feira: 26 a 29/05, das 14h às 22h

O stand do Programa de Qualidade e Consumo Responsável de Sacolas Plástica fica no Pavilhão Branco (na passagem para o Vermelho).

Fonte: Yellow Comunicação

Estruturas e Processos 2: Como fazer?

Em “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes (Best Seller, 2006)”, Stephen R. Covey escreve “a causa de quase todas as dificuldades de relacionamento se encontra em expectativas ambíguas ou conflitantes em torno de metas e papéis. Quer lidemos com a questão de quem faz o que no trabalho, a maneira de se comunicar com a filha quando você a manda arrumar o quarto, quem alimenta os peixes ou leva o lixo para fora, podemos estar certos de que expectativas pouco claras vão conduzir a uma situação de equívocos, desapontamentos e perda de confiança.”

Lembrei desta idéia do Dr.Covey, quando uma empresa privada da indústria (setor) de educação, se deparou diante do seguinte dilema, que agora vou descrever, para você analisar e pensar o que faria.

O vice-presidente da empresa solicita ao seu departamento de marketing, uma análise sobre a conexão dos processos da organização com a otimização da satisfação dos clientes, ou seja, qual é a proposição de valor apresentada
aos clientes? E informa à equipe que precisa do relatório em uma semana.

Solicita ainda, que o relatório tenha o seguinte modelo:

1. Breve histórico (empresa, faturamento ano passado, linha de produtos (ou serviços) e número funcionários)
2. Avaliação sobre Estrutura e Processo no Contexto dos Negócios (da empresa) com ênfase na integração entre Negócios, Estratégias, Processos e Estrutura Organizacional; Estratégias e a Proposição de Valor para os Clientes e no Modelo Genérico de Negócio e relação com as Estratégia;
3. Avaliação sobre Processos: a empresa adota a gestão por processos? Quais são os processos-chave? Como se dá o relacionamento entre Processos, Cadeia de Valor e Estratégias?
4. Conclusão (cujas fontes de informação são os artigos Processos que Processos e Empresa coleção de Processos).

Na véspera da entrega, exatamente na noite anterior a apresentação, um dos membros da equipe, Dorival do Espírito Santo, solicita uma reunião com o vice-presidente às 19h47.

O vice-presidente lembra também do Dr.Covey. No livro acima citado, o autor discute a questão das tarefas urgentes x tarefas importantes.

Ao constatar que parte da equipe ainda tem dúvidas sobre o que fazer, com menos de 24 horas de prazo, o executivo escreve um email, lembrando os conceitos mais importantes que devem estar no relatório, assim:

Sobre a avaliação entre estrutura e processo no contexto dos negócios (da empresa) com ênfase na integração entre negócios, estratégias, processos e estrutura organizacional; estratégias e a proposição de valor para os clientes e no modelo genérico de negócio e relação com a estratégia; vale lembrar das estratégias e os modelos genéricos de negócio – proposição de valor para os clientes: Competição por Custos; Intimidade com o Cliente – Relacionamento e Liderança do Produto e a matriz “Cadeia de Valor (Michael E. Porter)” aquela em que se estabelece quais são as atividades principais da empresa e quais são as atividades de apoio, além da abordagem de Henry Mintzberg, para as estruturas organizacionais.

Sobre avaliação sobre processos: a empresa adota a gestão por processos? Quais são os processos-chave? Como se dá o relacionamento entre Processos, Cadeia de Valor e Estratégias? Neste momento, o vice-presidente, percebeu a necessidade de um treinamento avançado, sobre estruturas e processos, para alguns profissionais da equipe (uma espécie de rematrícula, como se fala no ambiente acadêmico). No entanto, acreditou ser importante escrever algumas orientações adicionais.

Lembrou a todos, que o objetivo do relatório é analisar “a empresa como um conjunto de processos”. Neste contexto a empresa apresenta uma série de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o Cliente ou beneficiário?

Ao analisar-se a cadeia de valor da empresa, que processos agregam valor ao cliente?

O fundador da empresa acredita que são processos de inovação, como marketing, pesquisa & desenvolvimento/inovação, desenvolvimento de produtos, logistica integrada e gestão de terceiros, implicam em inovação, qualidade superior, desenvolvimento de produtos e velocidade de chegada no mercado.

Mas será?

Conclusão (cujas fontes de informação são os artigos Processos que Processos e Empresa coleção de Processos). Qual a análise de cada um dos membros da equipe sobre a empresa?

Por fim, dois artigos do Professor do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV, José Ernesto Lima Gonçalves, o primeiro denominado “As Empresas São Grandes Coleções De Processos” e “Processo, Que Processo?, levam a mais duas questões a serem respondidas:

1. A partir de definições e aplicações para o conceito de processo empresarial, comente o que é: redesenho de processos; organização por processos e gestão por processos. Preciso que a equipe explique e exemplifique.
2. Quais as vantagens da gestão por processos sobre modelos tradicionais? Apresente argumentos objetivos e critérios que possam orientar a decisão das empresas pela mudança da sua maneira de organizar. (Equipe por favor preciso que expliquem e exemplifiquem para nossa reunião no conselho de administração da empresa).

Ao enviar o email para toda equipe, Dorival do Espírito Santo foi o primeiro a se manifestar “Muito obrigado Sr.Vice-Presidente! Posso te garantir que a dúvida era geral, estou ansioso para fazer o trabalho”.

O vice-presidente, agradeceu, e reiterou que o prazo fica mantido e que estas duas questões adicionais, deverão ser respondidas no relatório final.

Reiterou ainda que, o objetivo do trabalho continua o mesmo do início, ou seja, fazer com que os profissionais da equipe, possam entender as correlações entre as estratégias empresariais e os processos-chave que geram real valor para os clientes e acionistas, de quaisquer negócios.

Além de compreender a importância da adequação dos processos e das estruturas para a otimização do desempenho da organização.

Conclusão

Bem agora você é o vice-presidente. Um dos processos da empresa “gestão de talentos”, solicita uma avaliação da equipe para efeito de bônus, ou seja, uma gratificação, pela participação e contribuição de cada profissional nos debates dos temas propostos, bem como na preparação e discussão do estudo de caso, além da elaboração do trabalho.

Que nota você daria entre 1 e 10?

Bom dia e bom trabalho.

Qual o valor de um serviço?

Ainda ecoa o artigo escrito por Paulo Secches, Presidente da TNS InterScience, em Tendências, Meio & Mensagem, 7 de abril de 2008, com o título “Para onde a pesquisa de mercado vai (tem que) caminhar”.

Neste artigo, Secches reforça a idéia da velocidade assustadora do mundo, movido a 2,3 bilhões de consultas ao Google diariamente, enquanto na sua opinião, a pesquisa de mercado permanece estática, entalada na rigidez do método, alienada à dinâmica dos negócios, e, pior, acreditando que o levantamento das parcas informações conseguidas através de um estudo tem o poder de explicar tudo e “coitado” do cliente que não consegue perceber que as respostas para as angústias do mundo e para o sucesso absoluto dos seus negócios estão ali, naquele conjunto de gráficos de power point.

Em outro parte do artigo, Secches comenta sobre a qualificação. Cita que a pesquisa, tal qual o jornalismo, caminhou na direção de contratar mão-de-obra júnior, com baixa remuneração, para realizar atividades mecânicas e repetitivas…o que acabamos tendo é um exército de soldados, com baixo ou nenhum domínio conceitual, repetindo mecanicamente tarefas.

Em seguida, o autor comenta sobre os departamentos de compras das empresas/clientes (anunciantes), citando como exemplo, uma empresa do mercado, onde a pesquisa de mercado é comprada por uma divisão do departamento de compras chamada “compra de materiais improdutivos”.

E foi neste contexto que conversei com publicitários, designers, webdesigners, consultores com empresas de pequeno ou médio porte, além de promotores de eventos, sobre o artigo.

Em sua grande maioria, todos concordaram, que cresce no mercado atual a tendência de empresas a contratação de serviços, por vezes de maior valor agregado, como “compra de materiais improdutivos”.

Na prática se referem a prática de empresas chamarem fornecedores de serviços e solicitar orçamentos, muitas das vezes de forma verbal. Em seguida solicitam envio da proposta por email. Decidem, contratam o fornecedor e não mais contatam as outras empresas que participaram do processo de concorrência, que só vão ficar sabendo do ocorrido se telefonarem para empresa, algumas vezes.

Além disso, a escolha sobre um determinado fornecedor, quer seja para produção de um website, seja para produção de uma nova embalagem, ou por vezes um projeto de consultoria, considera empresas de diferentes propostas de serviços, como iguais.

Ou seja, empresas com estrutura, conhecimento, experiência, colaboradores, parcerias internacionais, entre outros atributos, perdem “o serviço” ou “orçamento” em função do preço, quer dizer, para muitos “custos”, para as empresas do chamado Grupo Estratégico: “Eu sòzinho na minha casa, sem site, sem artigos, sem produção técnica, sem conteúdo.com.br”.

Claro que o artigo do Paulo Secches não passou por este aspecto, seu foco foi alinhar tendências e acima de tudo, suas idéias para onde a pesquisa de mercado tem que caminhar.

Mas olha Paulo, pelo que deu para perceber nesta conversa, outros prestadores de serviços, até com bom tempo de mercado, andam sendo comprados como materiais improdutivos, embora estejam mais produtivos do que nunca.

E talvez já fique uma sugestão para um futuro artigo: Para onde os prestadores de serviços (mercadológicos) vão (ter que) caminhar.

E por favor, com respostas e metodologias para pergunta do título: Qual o valor de um serviço?

Bom dia e bom trabalho.

Alimentos e crédito mais caros revertem humor do paulistano e confiança cai 1% em maio

O aumento dos preços dos alimentos e da taxa de juros, que encarece os financiamentos, já apresenta reflexos no humor dos paulistanos.

O Índice de Confiança do Consumidor (ICC), da Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomercio) registrou queda de 1% em maio no contraponto a abril e atingiu 147,6 pontos.

Trata-se da primeira variação negativa, após oito meses de altas significativas. Já em comparação com maio do ano passado, o índice registrou alta de 16,2%. Vale lembrar que o ICC varia de 0 a 200, mostrando pessimismo abaixo de 100 pontos e otimismo acima desse patamar.

Houve piora nas avaliações tanto em relação ao presente quanto ao futuro. O Índice das condições Econômicas Atuais (ICEA) registrou resultado negativo de 1,4% em relação a abril e ficou em 155,3 pontos. Trata-se do primeiro recuo do índice neste ano. Tomando por base o mesmo período comparativo, o Índice de Expectativas do Consumidor (IEC) também apresentou queda de 0,7% e alcançou 142,4 pontos.

É importante notar que é a primeira vez que praticamente todos os grupos pesquisados registraram quedas expressivas em todos os cruzamentos, seja por sexo, idade ou renda tanto quanto ao presente quanto ao futuro.

Segmentação por faixa de renda, faixa etária e sexo

Novamente, a queda mais expressiva foi verificada no grupo de consumidores com renda superior a 10 salários mínimos. Neste grupo, tanto o ICEA quanto o IEC registraram variação negativa de 2,2% e atingiram, respectivamente, 160,7 pontos e 149,4 pontos. O ICC para esse grupo de consumidores também registrou retração de 2,2%, situando-se em 153,9 pontos. Esta reversão no humor reflete a elevação na taxa básica de juros.

A parcela dos consumidores com renda abaixo de 10 salários mínimos registrou queda de 0,8% no ICEA (para 152,5 pontos) e variação positiva de 0,5% no IEC (para 138,8 pontos). No geral, o ICC recuou 0,1% para 144,3 pontos. No caso desta parcela da população, o otimismo menor foi puxado pela elevação nos preços dos alimentos e nos custos do crediário.

Com relação ao sexo, nota-se que as mulheres mostraram grande insatisfação. O otimismo entre o grupo apresentou queda de 2,3% para 141,1 pontos. O ICC para o grupo masculino registrou variação positiva de 0,3% para 154,2 pontos.

Quanto à idade, o grupo de consumidores com mais de 35 anos apresentou maior insatisfação, recuo de 1,7% no índice geral para 143,6 pontos. Para o grupo de menores de 35 anos, a variação no ICC também foi negativa (0,6%) situando-se em 149,9 pontos.

NOTA METODOLÓGICA

O Índice de Confiança do Consumidor (ICC) é apurado mensalmente pela Fecomercio desde 1994. Os dados são coletados junto a cerca de 2.100 consumidores no município de São Paulo. O objetivo da pesquisa é identificar o sentimento dos consumidores levando em conta suas condições econômicas atuais e suas expectativas quanto à situação econômica futura.

Os dados são segmentados por nível de renda, sexo e idade. O ICC varia de 0 (pessimismo total) a 200 (otimismo total). Sua composição, além do índice geral, apresenta-se em: Índice das Condições Econômicas Atuais (ICEA) e Índice das Expectativas do Consumidor (IEC).

Os dados da pesquisa servem como um balizador para decisões de investimento e formação de estoques por parte dos varejistas, bem como para outros tipos de investimento das empresas.

A metodologia do ICC foi desenvolvida com base no Consumer Confidence Index, índice norte-americano que surgiu em 1950 na Universidade de Michigan.

No início da década de 90, a equipe econômica da Fecomercio adaptou a metodologia da pesquisa norte-americana à realidade brasileira.

Atualmente, o índice da Federação é usado como referência nas reuniões do Comitê de Política Monetária do Banco Central (Copom), responsável pela definição da taxa de juros no país, a exemplo do que ocorre com o aproveitamento do CCI pelo Banco Central Americano.

Bom dia e bom trabalho.

Estruturas e Processos 1: Como fazer?

Nosso saudoso colega Professor Pablo Armanino da ESPM, escreveu um artigo chamado “A modificação das estruturas através dos tempos”, que reproduzo a seguir. O objetivo é levá-lo, meu caro leitor, minha cara leitora, a uma análise sobre a estrutura e processo de sua área, departamento, ou mesmo do processo, neste início de semana curta (lembre-se próxima quinta-feira será o último feriado deste 2008 com possibilidades de emendas).

Então vamos as estruturas e processos.

Cada vez mais presente nas empresas, a transformação da organização vertical (organograma) pela organização horizontal (processos), tem assegurado resultados maiores de produtividade, rapidez de produção e entrega, além de resultados financeiros melhores, ou seja, maior lucratividade.

Na área de marketing e mais recentemente em inteligência competitiva, começou também esta discussão. Qual a melhor estrutura para um departamento de marketing? Quais os melhores processos para elaboração das diversas tarefas deste departamento? Melhor coletar informações sobre concorrentes internamente ou terceirizar?

Bem, primeiro, o que é primeiro. Sua empresa tem um sistema de inteligência competitiva? Inteligência de Mercado? Serviço de Informações Mercadológicas? Ou seja, que nome é atribuído ao departamento, área ou processo, que busca informações externas, ou seja informações de mercado, da concorrência, clientes, consumidores, ou eventualmente informações sobre os fornecedores?

Se no ciclo de inteligência competitiva, tem-se 5 fases: avaliação de necessidades; planejamento; coleta de informações; análise e apresentação, procure refletir e responder as seguintes perguntas:

1. Como então entender as correlações entre as estratégias empresariais e os processos-chave que geram real valor para os clientes e acionistas, de quaisquer negócios?
2. Como compreender a importância da adequação dos processos e das estruturas para a otimização do desempenho da organização?
3. Como identificar e contribuir para o redesenho dos processos-chave fundamentais para o negócio, bem como para o aprimoramento das estruturas existentes na organização?

Agora leia o artigo e responda estas três perguntas. Amanhã tem mais.

Bom dia e bom trabalho.

“O último século foi palco de uma série de modificações radicais na forma de fazer negócios. Como percebemos no nosso trabalho diário, a velocidade das mudanças no ambiente empresarial, e em geral em qualquer outro ambiente, é muito grande. Não podemos contar com nenhum tipo de “padrão constante”, pois quando achamos que temos, um este muda em curto tempo. Quem de nós não se surpreende com a rapidez com que mudam as tecnologias? Hoje nos valemos, com a maior naturalidade, de técnicas de comunicação que não eram conhecidas 10 anos atrás. E pior, sabemos que estas estarão desatualizadas em poucos anos. E com naturalidade adotaremos outras diferentes e esqueceremos das atuais. E nem notaremos as mudanças. Alguém se lembra da revolução que foi a máquina de fax nos anos 80? Não faz tanto tempo assim!

A velocidade de mudanças não foi tão alta no passado. Desde o início dos tempos da atividade empresarial no mundo, as mudanças foram se acelerando. Houve um tempo (feliz?) em que as mudanças no ambiente das empresas ocorriam lentamente: a época em que ocorriam as grandes descobertas da era moderna, ou seja, a eletricidade, as máquinas a vapor, as técnicas de fabricação em série (Ford e seus modelos T), etc.

Era uma época em que as empresas eram fundadas para fabricar alguma coisa (ênfase nos produtos, bens tangíveis) e fabricavam isso por muitos anos, décadas, sem mudanças aparentes. Naquela época uma empresa era tipicamente dirigida pelo dono. Este podia até ser o bisneto do fundador da empresa, mas mantinha a empresa nos mesmos moldes do seu bisavô. Por que mudar? Que tipo de necessidade havia? Nenhuma.

A estrutura de uma empresa deste tipo era tipicamente muito vertical. O dono no topo. Por ele passavam todas as decisões. Era ele que detinha o comando, dava a direção aos negócios (sem necessidade de mudar nada, eram tempos estáveis), e comandava diretamente todos os funcionários. E mais: conhecia todos eles pessoalmente! Lógico! Os funcionários tinham praticamente nascido na empresa, assim como ele (os empregados foram admitidos aos 8 anos para trabalhar 14 horas diárias carregando carvão para as caldeiras). E acompanhou todos eles nas suas carreiras, quando depois de estar 60 anos na empresa tinham chegado a ser operários especializados em carregar carvão.

Mudanças? Que mudanças?

E comando? Que tipo de comando? Se o ambiente era estável era natural que os comandos partissem diretamente do dono para cada empregado. Não havia necessidade de acelerar as decisões. Para que? Talvez a única linha de comando era a dos gestores de produção: alguém tinha que fazer o trabalho “sujo” de exigir esforço físico de cada operário. Isso não era para o dono. Mas de resto, a estrutura da empresa não precisava de grandes delegações de poder, de sistemas de informação, relatórios, etc.

Passam-se os tempos e o mundo começa a mudar mais rápido. Chega a época das transformações mundiais, do início da globalização. As tecnologias da informação colaboram para que o mundo se torne “diferente”, para que as idéias se espalhem e com isso as inovações. Os mercados começam a exigir novidades. Aliás, os mercados começam a surgir como tais, pois até aquele momento eram simples conjuntos de compradores dos bens produzidos. Não tinham opinião, mas agora a tem. E Como isso influência as empresas?

Os produtos antigos já não são tão bem aceitos. Empresas que têm o dom da inovação criam produtos melhores que “deslocam” os produtos antigos. Estes deixam de vender!!… Algo tem de mudar!… A mudança começa a ser uma necessidade. Mas quem deverá fazer as mudanças? Olha-se naturalmente para o “líder” da organização. É nele que se deposita a confiança para “levar a empresa” no caminho da modernização e no rumo certo do lucro e crescimento. É ele que tem obrigação de saber tudo sobre os produtos, sobre as tecnologias, sobre os clientes, sobre as pessoas da empresa, sobre finanças, sobre política e relacionamento com os governos,… tudo!

As empresas, para fazerem frente à mudança, adotam uma “postura” similar à de uma ponta de lança: que melhor estrutura para “perfurar” o futuro? Nada avança tão rapidamente quanto uma lança ou uma flecha. E na ponta dessa lança ou flecha, quem? Claro! O grande líder da empresa. Que sabe perfeitamente para onde ir, pode decidir tudo com segurança. E qual é a função da organização que está por trás do líder? Certamente dar apoio a ele. Executar fiel e rapidamente todas as ordens recebidas dele, da forma mais autônoma possível para evitar consumir seu escasso tempo. É necessário que a empresa se estruture com linhas de comando que dêem suporte ao chefe.

E, de fato, as empresas prosperaram. Adaptaram-se às mudanças, aos mercados, às tecnologias.

Mas o mundo não parou. Os processos de mudança se tornaram cada dia mais rápidos, exigindo cada vez mais do principal executivo. E aconteceu o inevitável: este “não deu conta do recado”! Não havia condição de manter um só comando nas empresas que tivessem de tomar tantas decisões, em tão pouco tempo, sobre tantas coisas diferentes. As opções eram poucas: se adaptar ou morrer.

E como ocorreu a adaptação? Como estão estruturadas (ou deveriam estar) as empresas nas quais trabalhamos hoje? Lembremos de alguns princípios da Física. Se um objeto avança no ar a uma velocidade muito alta, a fricção do ar esquenta esse objeto até que, se não for diminuída a velocidade, os metais e outros materiais que o compõem começam a se derreter, colocando em risco o objeto.

O que isto tem a ver? Lembremos da nossa ponta de lança. Se a velocidade de mudança se torna muito alta (a velocidade da nossa lança no ar) ela pode chegar a se derreter, ser destruída. O que fazer? Como fazer para suportar a velocidade? Muitos de nós lembramos a série de cápsulas espaciais lançadas por décadas pela NASA e até pela Rússia. Se lembrarmos do processo de re-entrada na atmosfera poderemos ter observado que as cápsulas entravam…! Era essa a forma de expor uma superfície resistente ao ar a tão alta velocidade.

Se pudermos fazer uma analogia, as empresas hoje em dia são verdadeiras cápsulas andando a altíssima velocidade, com risco de desintegração. Nada mais lógico que adotar a mesma posição para não sofrer. E se olharmos para este modelo, quem faz o papel de “placa de resistência”? Nós todos executivos de todos os níveis! Percebemos que a velocidade da empresa no seu ambiente é tão alta que as decisões têm que ser tomadas por cada um de nós a toda hora. Somos nós que decidimos o futuro da empresa, que definimos o que faremos pelos seus mercados, que definimos seus preços, suas políticas, etc. etc.

Mas… isso não é Estratégia? Sim! Cada vez mais somos os responsáveis pela definição de estratégia da empresa. O que fazemos e deixamos de fazer vai moldando a mesma de forma muitas vezes rápida. …Mas, de novo,… isso não seria atribuição do “líder”? Em verdade os papéis mudaram. Hoje o líder tem a função de dar apoio aos que realmente tomam as decisões. É dele a função de espalhar a Missão da empresa a todos os níveis, para que com base nela seja definida, a cada momento, a estratégia mais conveniente para o negócio.

Uma estória que parece engraçada, mas que é muito real. Observemos nas nossas empresas: não estamos sendo colocados cada vez mais na condição de tomar decisões por elas? As empresas entenderam esta necessidade e estão mudando suas formas de trabalhar (seus processos) e suas linhas de comando (suas estruturas) para permitir que estas se adaptem mais rapidamente às mudanças do ambiente.

E daí surge um pensamento importante: que tipo de processos e que tipo de estrutura deverá ter a minha empresa, meu tipo de negócio, para sobreviver (ou melhor, prosperar!) neste ambiente? E outro: como está hoje a minha empresa? Se ela não mudar, poderá sobreviver? Ou precisa se adaptar aos novos tempos?”.

Fonte: Artigo Professor Pablo Armanino, ESPM.

Lucro da Metlife no Brasil cresce 133% no trimestre

Seguindo os resultados positivos obtidos em 2007, a MetLife, uma das maiores empresas independentes de seguros de Vida e Previdência do país, registrou novamente um lucro líquido recorde no primeiro trimestre. A empresa obteve R$ 7,2 milhões de lucro nos três primeiros meses de 2008, um crescimento de 133% comparado ao mesmo período do ano passado, segundo dados divulgados pela MetLife no Brasil.

Os prêmios ganhos no período totalizaram R$ 121 milhões e os prêmios retidos R$ 140,3 milhões, representando um crescimento de 7,5%.

“Nossa taxa de sinistralidade caiu significativamente, passando de 49,6% no primeiro trimestre de 2007 para 45,2% agora em 2008″, diz José Roberto Loureiro, Presidente da MetLife no Brasil. “Estes resultados são decorrentes das estratégias implementadas em 2007, que privilegiam o crescimento na distribuição de seguros por meio de corretores, bancos e emissores de cartões de crédito”,complementa.

Sobre a MetLife

A Metropolitan Life Seguros e Previdência Privada S.A. (MetLife) é subsidiária da MetLife, Inc. A MetLife oferece seguros de vida individual e em grupo e planos de previdência como fundos multi-patrocinados e entidades abertas (PGBL e VGBL) por meio de corretoras, bancos e outros canais. A companhia atende seus canais de vendas através de 20 escritórios e possui 9.000 corretores registrados, 15.000 clientes corporativos, cerca de 5 milhões de clientes e R$ 125 bilhões de capital segurado. Para mais informações sobre a MetLife, visite o website da empresa .

A MetLife, Inc., através de suas subsidiárias, atende mais de 70 milhões de clientes nas Américas, Ásia, Oceania e Europa. Dentre as subsidiárias da empresa fora do Brasil, inclui-se como a seguradora de vida número um dos Estados Unidos (com base nas apólices em vigor). Com mais de 140 anos de experiência, a empresa mantém relacionamento com 90 das 100 principais empresas descritas na lista da revista FORTUNE 500®. As empresas MetLife oferecem seguro de vida, remuneração de capital, seguro de automóvel e residência, banco de varejo e outros serviços financeiros para pessoas físicas, como também seguro de vida em grupo, resseguro, aposentadoria e produtos de poupança e serviços para corporações e outras instituições.

Fonte: Edelman

Bom dia e bom trabalho.

Pequeno varejo tem alta de 5,4% no trimestre, aponta FECOMERCIO

As vendas no pequeno varejo tiveram alta de 5,4% no trimestre, segundo apurou a Pesquisa Conjuntural do Pequeno Varejo (PCPV) da Federação do Comércio do Estado de São Paulo.

Em março, o crescimento foi de 10,5% em março ante ao mesmo período de 2007. Dos sete setores pesquisados, quatro apresentaram resultados positivos.

O segmento de Lojas de Material de Construção apresentou o maior crescimento de faturamento no mês de março, 30,3%, em relação ao mesmo período de 2007. No trimestre, o desempenho fechou com alta de 29,6%. Este comportamento é reflexo do aquecimento do setor de construção, além da expansão de crédito.

O segundo melhor desempenho ficou para as Lojas de Vestuário, Tecidos e Calçados, apresentaram crescimento de 9,9% no contraponto ao mesmo período de 2007 e acumulado de 5% no ano. O resultado é reflexo de características desse setor, que é pouco concentrado e vende bens de valor unitário relativamente baixo e de reposição obrigatória.

O setor de Lojas de Móveis e Decorações, alcançou alta de 7,3% na comparação com março de 2007, e chegaram a 5,7% de elevação em 2008. O desempenho é conseqüência de um ambiente econômico propício, alavancado de outros segmentos como o de construção. A tendência é de que as vendas do setor acelerem no médio prazo.

A atividade de Alimentos e Bebidas mostrou início de recuperação e em março cresceu 4,9% em relação ao mesmo período de 2007, mas no trimestre ainda acumula queda de 3,1%. O setor é o mais importante na composição da PCPV justamente pela participação no orçamento familiar.

As Farmácias e Perfumarias continuam a apresentar resultados ruins, fechando março em queda de 1,2% no comparativo com o mesmo mês de 2007. No acumulado do ano apresenta baixa de 2,9%. A perda acelerada de espaço para as grandes redes preocupa, dado que a venda de remédios em termos gerais continua a crescer. Porém, a concentração parece inevitável no segmento, o que deve ser acompanhado de perto pelos efeitos colaterais que isso pode trazer aos empresários de pequeno porte e consumidores.

O desempenho ruim das Lojas de Eletroeletrônicos foi acentuado e em março o setor registrou baixa de 4% no faturamento, mediante ao mesmo período de 2007. No ano, os resultados atingem queda de 7,4%. Esse efeito pode ser creditado à importação, valorização cambial e queda dos preços dos produtos. A competição desleal, quando se analisa a farta distribuição de aparelhos contrabandeados e até mesmo roubados em vários pontos do estado, também influencia o resultado.

A maior retração no faturamento real ocorreu no comércio Autopeças e Acessórios que apresentaram baixa de 22,6% no contraponto a março do ano anterior. Em 2008, o setor acumula queda de 22,7%. Essa posição não é propriamente uma novidade para as empresas do segmento que enfrentam problemas de concorrência com grandes redes, a venda de autos novos que reduz a necessidade de manutenção, o aumento da participação de mercado por parte das concessionárias e a entrada de peças chinesas.

NOTA METODOLÓGICA

A Pesquisa Conjuntural do Pequeno Varejo (PCPV) é apurada mensalmente pela Fecomercio com dados desde 2004 que são coletados junto a cerca de 600 estabelecimentos comerciais no Estado de São Paulo, com faturamento anual de até R$ 2,4 milhões.

A pesquisa tem como objetivo medir o desempenho das micro e pequenas empresas do comércio varejista em seus vários ramos de atividade. Das informações são gerados indicadores de faturamento nominal e faturamento real.

Os dados da pesquisa auxiliam o empresário varejista na comparação da evolução do seu negócio em relação as demais empresas do setor, servindo como um balizador das suas atividades no curto prazo.

O indicador permite ainda identificar as diferenças de desempenho por porte de empresa, contribuindo para a geração de políticas e/ou estratégias específicas de acordo com o porte e setor de atuação das empresas.

Para a indústria auxilia no planejamento da produção, vendas e estoques, orientando a tomada de decisões estratégicas.

Esta pesquisa integra a carta conjuntural da Fecomercio. Mais informações no site. Clique aqui.

Bom dia e bom trabalho.

Empresas de celulose e papel se unem para o combate da exploração sexual de crianças e adolescentes

Em um movimento que reúne companhias do setor de celulose e papel do Brasil, bem como seus fornecedores, as empresas Aracruz Celulose, Suzano Papel e Celulose e Veracel Celulose tornaram-se signatárias do Pacto Empresarial contra a Exploração Sexual de Crianças e Adolescentes nas Rodovias Brasileiras.

A iniciativa é da Childhood Brasil e faz parte do programa “Na Mão Certa”, criado pela fundação, que busca influenciar e capacitar toda a cadeia de negócios para combater a exploração sexual de crianças e adolescentes nas rodovias brasileiras. Hoje, o Pacto empresarial já comemora a marca dos 300 signatários, entre empresas e entidades de vários setores.

Ao aderir ao pacto, as empresas realizam ações integradas exercendo o seu papel no desenvolvimento e bem-estar da sociedade onde atuam. A união das companhias reforça as iniciativas individuais desenvolvidas e amplia as ações com os parceiros que atuam no transporte rodoviário.

A contribuição ao pacto se dá por meio de iniciativas e procedimentos que levem o motorista a atuar como agente de proteção à criança e ao adolescente; através da promoção de discussões das questões que afetam a qualidade de vida dos motoristas. Também são propostas soluções e a inserção do tema nos programas de treinamento, educação continuada, formação profissional e atendimento aos profissionais das empresas parceiras no exercício de seu trabalho.

As três empresas também devem buscar disseminar boas práticas que podem ser adotadas nos diversos setores e criar mecanismos de relações comerciais que estabeleçam compromissos com os fornecedores para que cumpram os princípios e compromissos do Pacto Empresarial.

As empresas também vão promover o desenvolvimento das organizações que atendam crianças e adolescentes, para fortalecer o sistema de proteção em cada região e criando alternativas para erradicar o problema.

Segundo Ricardo Mastroti, especialista em Sustentabilidade da Aracruz Celulose, esta é mais uma iniciativa que vai ao encontro dos esforços do plano de sustentabilidade da empresa, “em que reforçamos a nossa presença e responsabilidade em nossa cadeia de negócios e a comunidade, contribuindo para segurança nas estradas e uma melhor qualidade de vida”.

Para a Suzano Papel e Celulose, que contribui para o desenvolvimento de seus parceiros e fornecedores, garantindo assim, relações estáveis, o Pacto Empresarial contra a Exploração Sexual de Crianças e Adolescentes nas Rodovias Brasileiras é mais uma forma da empresa se posicionar de forma ágil e coerente perante as demandas da sociedade.

“Iniciativas de apoio à cidadania, reintegração social, serviços comunitários e incentivos à solidariedade e voluntariado são ações que fazem a Suzano ser reconhecida por sua preocupação social. Fincamos bases sólidas para crescer de forma responsável, sempre exigindo o respeito à legislação social, trabalhista e ambiental em todos os níveis”, afirma Luiz Cornacchioni, gerente de relações Institucionais da Suzano.

O forte compromisso social da Veracel para com seus colaboradores e as comunidades de sua área de atuação leva a empresa a investir em ações como essa.

“Dentro da nossa cadeia de valores, queremos que empresas parceiras implantem ações que possam contribuir na luta contra a exploração sexual infantil, como uma forma de zelarmos pelas gerações futuras, reforçando a visão sustentável da empresa. Ao assinar o Pacto a Veracel reafirma seu comprometimento com as partes interessadas em trabalhar em prol do combate a exploração sexual infantil”, declarou o consultor interno de Meio Ambiente, Luiz Quaglia.

Fonte: RP1 Comunicações

Bom dia e bom trabalho.

Associação estima que setor de marcas próprias deve crescer 20% em 2008

A venda de produtos de marca própria cresceu 27,3%, em 2007, e superou a expansão do setor supermercadista brasileiro. É o que aponta um estudo da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), realizado em parceria com a Nielsen, junto a 149 empresas, que representam 41,66% do setor.

Ele revela que o setor de marcas próprias e terceirização conquista cada vez mais credibilidade e consolida-se no país, com o aumento da participação de 7% no ano passado, em comparação com 2006, quando o índice foi de 5,5%.

A presidente da Abmapro - Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirização , Neide Montesano, diz que a expansão superou as expectativas da entidade e os bons resultados se devem à qualidade dos produtos e à seriedade das empresas do setor. “Nossa expectativa é que a participação no faturamento dos supermercados aumente, no mínimo, 20% em 2008. Além de estar preparado para o crescimento, o setor tem privilegiado a sustentabilidade das marcas”, completa.

A Abmapro, com pouco mais de um ano de fundação, já reúne 37 associados, entre eles, os líderes dos varejos supermercadista e atacadista, Carrefour e Makro.

As empresas sócias da entidade - varejistas e industriais dos segmentos supermercadista, atacadista e de distribuição, farmacêutico, alimentício, químico, de higiene pessoal, além de prestadoras de serviços -, juntas, faturam mais de R$ 22 bilhões por ano e são responsáveis por mais de 60 mil empregos diretos.

O setor de marca própria tem à disposição, desde o mês passado, um novo portal de notícias e serviços. Novidades da associação, as principais reportagens publicadas nos veículos de todo o país sobre o setor, informações sobre eventos, links, guia de fornecedores, dados e pesquisas de mercado e muito mais num único endereço, acessível 24 horas por dia.

“O portal é mais uma conquista da entidade que tem como missão informar e orientar os empresários, os consumidores brasileiros e a comunidade acadêmica sobre as vantagens do fenômeno ´private label´, cujos produtos e serviços conquistam cada vez mais participação nas vendas do mercado varejista brasileiro, como comprova o estudo da Abras divulgado recentemente”, diz Neide Montesano.

O portal da Abmapro foi desenvolvido pela Versátil Comunicação Estratégica, que também presta o serviço de assessoria de imprensa para a entidade, em parceria com a Agência Interagir e a Brand Up, responsável pelo branding da entidade.

Sobre a Abmapro

A Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirização, fundada em 2006, reúne dezenas de empresas, de diferentes segmentos de mercado e formatos de negócios, de prestadoras de serviços e indústrias, inclusive as de terceirização, a canais de vendas, desde o varejo até atacadistas e distribuidores.
A missão da associação é informar e orientar os empresários, bem como os consumidores brasileiros e a comunidade acadêmica, sobre as vantagens do fenômeno “private label”, cujos produtos e serviços conquistam cada vez mais participação nas vendas do mercado varejista.

Maiores informações sobre a Abmapro, clique aqui.

Bom dia e bom trabalho.

Lucro líquido da Nissan atinge 482,3 bilhões de ienes no ano fiscal 2007

A Nissan Motor Co. anunciou os resultados financeiros do ano fiscal 2007, encerrado em 31 de março de 2008, e declarou os seguintes resultados à bolsa de valores de Tóquio:

• Receita líquida de 10,824 trilhões de ienes (94,62 bilhões de dólares, 66,98 bilhões de euros)

• Lucro operacional de 790,8 bilhões de ienes (6,91 bilhões de dólares, 4,89 bilhões de euros)

• Lucro líquido consolidado de 482,3 bilhões de ienes (4,22 bilhões de dólare, 2,98 bilhões de euros)

• Margem de lucro de 7,3%

A Nissan vendeu um número recorde de 3.770.000 veículos mundialmente no ano fiscal de 2007, um aumento de 8,2%.

Na América do Norte as vendas atingiram 1.352.000 unidades (1,3% de crescimento), apenas nos Estados Unidos foram vendidas 1.059.000 unidades (3% de crescimento).

No Japão, as vendas foram de 721.000 unidades, uma redução de 2,5%.

Na Europa 636.000 unidades foram comercializadas, num crescimento de 17,9%. Na região GOM (General Overseas Markets) houve um crescimento de 22,1% com 1.061.000 unidades vendidas, ultrapassando a marca de 1 milhão de veículos pela primeira vez.

No ano fiscal 2007, a Nissan lançou 11 novos modelos no mundo todo: Livina, X-TRAIL, Altima cupê, Atlas, Aprio, Infiniti G37 cupê, Rogue, GT-R, Infiniti EX luxury crossover, Murano e a versão cabine simples da picape Frontier Navara.

O saldo de caixa da montadora era de 180,3 bilhões de ienes (1,58 bilhões de dólares ou 1,12 bilhões de euros) no final do ano fiscal 2007. Conforme planejado originalmente no lançamento do plano Nissan Value-Up, a Nissan irá propor acrescer 20 ienes de dividendos por ação na reunião anual de acionistas em junho, totalizando dividendos anuais de 40 ienes por ação no ano fiscal 2007.

“Em um ambiente desafiador e volátil, a Nissan demonstrou que atingiu a maturidade para entregar um resultado de alto nível”, disse Carlos Ghosn, presidente e CEO da Nissan.

Nissan GT 2012

A Nissan também revelou uma prévia de seu novo plano de negócios para os próximos cinco anos, chamado “Nissan GT 2012,” que cobre o período de 1º de abril de 2008 a 31 de março de 2013. Com “G” para “growth” (crescimento) e “T” para “trust” (confiança), este novo plano tem foco no crescimento dos resultados a longo prazo, combinado com as responsabilidades para com os acionistas como um importante negócio global.

O Nissan GT 2012 apresenta compromissos corporativos e inovações de negócios. Os três compromissos são:

1. Liderança em qualidade: Além de focar em qualidade de produto, a companhia dará continuidade e acelerará as ações para melhorar a qualidade de seus serviços, da marca e de seu gerenciamento.

2. Liderança em veículos de emissão zero: a Nissan lançará em 2010 nos Estados Unidos e Japão um veículo totalmente elétrico. Posteriormente, em 2012, irá produzi-los em massa para consumidores de todo o mundo.

3. Crescimento médio de 5% da receita nos próximos 5 anos (anos fiscais de 2008 a 2012): O crescimento da receita será suportado pelo plano de lançamento de 60 novos modelos nos próximos 5 anos e mais de 15 novas tecnologias todos os anos a partir de 2009.

Os três compromissos do plano Nissan GT 2012 serão alavancados por cinco inovações de negócios:

· Liderança em qualidade

· Liderança em carros de emissão zero

· Expansão dos negócios: Infiniti, veículos comerciais leves e carros globais de preços baixos

· Mercados em expansão: Índia, Oriente Médio, Brasil, Rússia e China

· Liderança em custo

“O Nissan GT 2012 reflete a determinação de nossa empresa em atuar em uma posição de destaque no desenvolvimento de uma sociedade sustentável”, comentou Ghosn. “Existe um equilíbrio a ser buscado entre o potencial de crescimento dos mercados no mundo e a demanda por um planeta mais limpo. Estamos convencidos de que a produção em massa de veículos de emissão zero a preços acessíveis é a mais significativa inovação que nossa indústria poderia desenvolver, e juntamente com a Renault, a Nissan pretende ser líder nessa inovação”, finaliza.

Projeções para o ano fiscal 2008

A expectativa de vendas globais para o ano fiscal 2008 é de 3,9 milhões de unidades. As maiores contribuições de volume virão de mercados como o GOM (General Overseas Market) e Rússia. A Nissan lançará nove novos produtos durante o ano fiscal 2008: Teana, Infiniti FX, Maxima, o sucessor do Bakkie, Qashqai+2, um mini -utilitário esportivo, Cube, Z e Infiniti G37 conversível.

Em 2008, os principais riscos externos são os altos preços das commodities e da energia, as variações cambiais de moedas estrangeiras e o enfraquecimento dos mercados automotivos nos países desenvolvidos.

Baseado na projeção da empresa e assumindo uma taxa de conversão de 100 ienes/dólar e 155 ienes/euro, a Nissan anunciou as seguintes projeções para o ano fiscal que termina dia 31 de março de 2009 na bolsa de valores de Tóquio:

· Receita líquida de 10,35 trilhões de ienes (103,5 bilhões de dólares, 66,77 bilhões de euros)

· Lucro operacional de 550 bilhões de ienes (5,5 bilhões de dólares, 3,55 bilhões de euros)

· Lucro líquido de 340 bilhões de ienes (3,4 bilhões de dólares, 2,19 bilhões de euros)

Observação: A taxa de conversão utilizada foi de 114,4 ienes/dólar e 161,6 ienes/euro, as taxas médias para o ano fiscal encerrado dia 31 de março de 2008.

Sobre a Nissan do Brasil

A Nissan produz no Brasil desde 2002, quando deu início à fabricação da picape Frontier e, logo em seguida, do utilitário-esportivo Xterra na CVU (Curitiba Veículos Utilitários), em São José dos Pinhais (PR). Os produtos nacionais juntamente com a linha de importados - Tiida, Novo Sentra, Pathfinder, Nova Frontier, X-TRAIL, 350Z (câmbio manual e automático) e Murano - formam uma gama de automóveis capaz de refletir a fusão entre a melhor tecnologia e design e, principalmente, satisfazer os diversos perfis de clientes.

A linha completa de veículos pode ser encontrada nas principais cidades brasileiras, em cada uma das 65 concessionárias da marca espalhadas pelos 26 estados, além do Distrito Federal. A mesma excelência de serviços é prestada aos clientes Nissan em qualquer parte do mundo.

Nesse contexto, a montadora segue a implantação de seu plano de negócios - SHIFT_mercosul - que prevê o lançamento de seis novos modelos até 2009, além da duplicação da rede de concessionárias no Brasil e de investimentos na ordem de US$ 150 milhões.

A preocupação com a preservação do meio-ambiente e com a qualidade de vida das pessoas são premissas da Nissan em todo o mundo. Dessa forma, a montadora patrocina e apóia atividades esportivas e sociais, além de manter rígido controle dos níveis de ruídos, emissão de poluentes, qualidade da água e do lençol freático em sua fábrica, em São José dos Pinhais. A CVU atende a todas as especificações do certificado ISO 14001, um atestado de excelência na gestão ambiental.

Fonte: Empresa

Bom dia e bom trabalho.