Nosso saudoso colega Professor Pablo Armanino da ESPM, escreveu um artigo chamado “A modificação das estruturas através dos tempos”, que reproduzo a seguir. O objetivo é levá-lo, meu caro leitor, minha cara leitora, a uma análise sobre a estrutura e processo de sua área, departamento, ou mesmo do processo, neste início de semana curta (lembre-se próxima quinta-feira será o último feriado deste 2008 com possibilidades de emendas).
Então vamos as estruturas e processos.
Cada vez mais presente nas empresas, a transformação da organização vertical (organograma) pela organização horizontal (processos), tem assegurado resultados maiores de produtividade, rapidez de produção e entrega, além de resultados financeiros melhores, ou seja, maior lucratividade.
Na área de marketing e mais recentemente em inteligência competitiva, começou também esta discussão. Qual a melhor estrutura para um departamento de marketing? Quais os melhores processos para elaboração das diversas tarefas deste departamento? Melhor coletar informações sobre concorrentes internamente ou terceirizar?
Bem, primeiro, o que é primeiro. Sua empresa tem um sistema de inteligência competitiva? Inteligência de Mercado? Serviço de Informações Mercadológicas? Ou seja, que nome é atribuído ao departamento, área ou processo, que busca informações externas, ou seja informações de mercado, da concorrência, clientes, consumidores, ou eventualmente informações sobre os fornecedores?
Se no ciclo de inteligência competitiva, tem-se 5 fases: avaliação de necessidades; planejamento; coleta de informações; análise e apresentação, procure refletir e responder as seguintes perguntas:
- Como então entender as correlações entre as estratégias empresariais e os processos-chave que geram real valor para os clientes e acionistas, de quaisquer negócios?
- Como compreender a importância da adequação dos processos e das estruturas para a otimização do desempenho da organização?
- Como identificar e contribuir para o redesenho dos processos-chave fundamentais para o negócio, bem como para o aprimoramento das estruturas existentes na organização?
Agora leia o artigo e responda estas três perguntas. Amanhã tem mais.
Bom dia e bom trabalho.
“O último século foi palco de uma série de modificações radicais na forma de fazer negócios. Como percebemos no nosso trabalho diário, a velocidade das mudanças no ambiente empresarial, e em geral em qualquer outro ambiente, é muito grande. Não podemos contar com nenhum tipo de “padrão constante”, pois quando achamos que temos, um este muda em curto tempo. Quem de nós não se surpreende com a rapidez com que mudam as tecnologias? Hoje nos valemos, com a maior naturalidade, de técnicas de comunicação que não eram conhecidas 10 anos atrás. E pior, sabemos que estas estarão desatualizadas em poucos anos. E com naturalidade adotaremos outras diferentes e esqueceremos das atuais. E nem notaremos as mudanças. Alguém se lembra da revolução que foi a máquina de fax nos anos 80? Não faz tanto tempo assim!
A velocidade de mudanças não foi tão alta no passado. Desde o início dos tempos da atividade empresarial no mundo, as mudanças foram se acelerando. Houve um tempo (feliz?) em que as mudanças no ambiente das empresas ocorriam lentamente: a época em que ocorriam as grandes descobertas da era moderna, ou seja, a eletricidade, as máquinas a vapor, as técnicas de fabricação em série (Ford e seus modelos T), etc.
Era uma época em que as empresas eram fundadas para fabricar alguma coisa (ênfase nos produtos, bens tangíveis) e fabricavam isso por muitos anos, décadas, sem mudanças aparentes. Naquela época uma empresa era tipicamente dirigida pelo dono. Este podia até ser o bisneto do fundador da empresa, mas mantinha a empresa nos mesmos moldes do seu bisavô. Por que mudar? Que tipo de necessidade havia? Nenhuma.
A estrutura de uma empresa deste tipo era tipicamente muito vertical. O dono no topo. Por ele passavam todas as decisões. Era ele que detinha o comando, dava a direção aos negócios (sem necessidade de mudar nada, eram tempos estáveis), e comandava diretamente todos os funcionários. E mais: conhecia todos eles pessoalmente! Lógico! Os funcionários tinham praticamente nascido na empresa, assim como ele (os empregados foram admitidos aos 8 anos para trabalhar 14 horas diárias carregando carvão para as caldeiras). E acompanhou todos eles nas suas carreiras, quando depois de estar 60 anos na empresa tinham chegado a ser operários especializados em carregar carvão.
Mudanças? Que mudanças?
E comando? Que tipo de comando? Se o ambiente era estável era natural que os comandos partissem diretamente do dono para cada empregado. Não havia necessidade de acelerar as decisões. Para que? Talvez a única linha de comando era a dos gestores de produção: alguém tinha que fazer o trabalho “sujo” de exigir esforço físico de cada operário. Isso não era para o dono. Mas de resto, a estrutura da empresa não precisava de grandes delegações de poder, de sistemas de informação, relatórios, etc.
Passam-se os tempos e o mundo começa a mudar mais rápido. Chega a época das transformações mundiais, do início da globalização. As tecnologias da informação colaboram para que o mundo se torne “diferente”, para que as idéias se espalhem e com isso as inovações. Os mercados começam a exigir novidades. Aliás, os mercados começam a surgir como tais, pois até aquele momento eram simples conjuntos de compradores dos bens produzidos. Não tinham opinião, mas agora a tem. E Como isso influência as empresas?
Os produtos antigos já não são tão bem aceitos. Empresas que têm o dom da inovação criam produtos melhores que “deslocam” os produtos antigos. Estes deixam de vender!!… Algo tem de mudar!… A mudança começa a ser uma necessidade. Mas quem deverá fazer as mudanças? Olha-se naturalmente para o “líder” da organização. É nele que se deposita a confiança para “levar a empresa” no caminho da modernização e no rumo certo do lucro e crescimento. É ele que tem obrigação de saber tudo sobre os produtos, sobre as tecnologias, sobre os clientes, sobre as pessoas da empresa, sobre finanças, sobre política e relacionamento com os governos,… tudo!
As empresas, para fazerem frente à mudança, adotam uma “postura” similar à de uma ponta de lança: que melhor estrutura para “perfurar” o futuro? Nada avança tão rapidamente quanto uma lança ou uma flecha. E na ponta dessa lança ou flecha, quem? Claro! O grande líder da empresa. Que sabe perfeitamente para onde ir, pode decidir tudo com segurança. E qual é a função da organização que está por trás do líder? Certamente dar apoio a ele. Executar fiel e rapidamente todas as ordens recebidas dele, da forma mais autônoma possível para evitar consumir seu escasso tempo. É necessário que a empresa se estruture com linhas de comando que dêem suporte ao chefe.
E, de fato, as empresas prosperaram. Adaptaram-se às mudanças, aos mercados, às tecnologias.
Mas o mundo não parou. Os processos de mudança se tornaram cada dia mais rápidos, exigindo cada vez mais do principal executivo. E aconteceu o inevitável: este “não deu conta do recado”! Não havia condição de manter um só comando nas empresas que tivessem de tomar tantas decisões, em tão pouco tempo, sobre tantas coisas diferentes. As opções eram poucas: se adaptar ou morrer.
E como ocorreu a adaptação? Como estão estruturadas (ou deveriam estar) as empresas nas quais trabalhamos hoje? Lembremos de alguns princípios da Física. Se um objeto avança no ar a uma velocidade muito alta, a fricção do ar esquenta esse objeto até que, se não for diminuída a velocidade, os metais e outros materiais que o compõem começam a se derreter, colocando em risco o objeto.
O que isto tem a ver? Lembremos da nossa ponta de lança. Se a velocidade de mudança se torna muito alta (a velocidade da nossa lança no ar) ela pode chegar a se derreter, ser destruída. O que fazer? Como fazer para suportar a velocidade? Muitos de nós lembramos a série de cápsulas espaciais lançadas por décadas pela NASA e até pela Rússia. Se lembrarmos do processo de re-entrada na atmosfera poderemos ter observado que as cápsulas entravam…! Era essa a forma de expor uma superfície resistente ao ar a tão alta velocidade.
Se pudermos fazer uma analogia, as empresas hoje em dia são verdadeiras cápsulas andando a altíssima velocidade, com risco de desintegração. Nada mais lógico que adotar a mesma posição para não sofrer. E se olharmos para este modelo, quem faz o papel de “placa de resistência”? Nós todos executivos de todos os níveis! Percebemos que a velocidade da empresa no seu ambiente é tão alta que as decisões têm que ser tomadas por cada um de nós a toda hora. Somos nós que decidimos o futuro da empresa, que definimos o que faremos pelos seus mercados, que definimos seus preços, suas políticas, etc. etc.
Mas… isso não é Estratégia? Sim! Cada vez mais somos os responsáveis pela definição de estratégia da empresa. O que fazemos e deixamos de fazer vai moldando a mesma de forma muitas vezes rápida. …Mas, de novo,… isso não seria atribuição do “líder”? Em verdade os papéis mudaram. Hoje o líder tem a função de dar apoio aos que realmente tomam as decisões. É dele a função de espalhar a Missão da empresa a todos os níveis, para que com base nela seja definida, a cada momento, a estratégia mais conveniente para o negócio.
Uma estória que parece engraçada, mas que é muito real. Observemos nas nossas empresas: não estamos sendo colocados cada vez mais na condição de tomar decisões por elas? As empresas entenderam esta necessidade e estão mudando suas formas de trabalhar (seus processos) e suas linhas de comando (suas estruturas) para permitir que estas se adaptem mais rapidamente às mudanças do ambiente.
E daí surge um pensamento importante: que tipo de processos e que tipo de estrutura deverá ter a minha empresa, meu tipo de negócio, para sobreviver (ou melhor, prosperar!) neste ambiente? E outro: como está hoje a minha empresa? Se ela não mudar, poderá sobreviver? Ou precisa se adaptar aos novos tempos?”.
Fonte: Artigo Professor Pablo Armanino, ESPM.
