Sempre Drucker

“Não há países subdesenvolvidos, há países subgeridos” Peter Drucker (1993)

Drucker explicou assim como gerir a grande empresa (corporation);

• Garantiu que a gestão se podia aprender, que não era exclusiva de uns quantos iluminados;

• Projetou de novo o papel do “empreendedor”, a mais importante personagem na inovação do tecido econômico;

• Revelou a sociedade emergente do nosso século, baseada no conhecimento;

• Deu nobreza à gestão em todo o gênero de organizações sem fins lucrativos.

Bom dia, bom trabalho e bom final de semana.

Presidentes, Estratégia e Eficácia Operacional

Afinal o que é estratégia? E o que é eficácia operacional?

Foi em um consagrado artigo para Harvard Business Review, que Michael Porter, falou desta diferença.

Para Porter, a eficácia operacional - o desempenho de atividades de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes - é um requisito para a sobrevivência da empresa, enquanto a estratégia competitiva é o diferencial, a vantagem competitiva sustentável das organizações.

E se escolher a estratégia genérica de competição para uma empresa é importante, claro que também o é, para um país como o Brasil.

Em matéria de Marli Olmos, publicada no Valor Econômico desta quarta-feira, 12 de setembro de 2007, presidentes de empresas automobilísticas falam sobre o Brasil.

E esta matéria é muito oportuna para discussão sobre eficácia, eficiência e vantagem competitiva.

A valorização do real tirou o Brasil do mapa das regiões de baixo custo de produção de veículos.

Mas isso não é de todo ruim porque o país consegue manter competitividade, segundo o presidente mundial da Renault, Carlos Ghosn.

É por isso que todas as montadoras continuam apostando nas fábricas brasileiras. Presidentes mundiais de outras empresas do setor, como Rick Wagoner, da General Motors, dizem que vão continuar investindo no aumento da capacidade das linhas brasileiras.

A menos de dois meses da sua primeira visita ao Brasil, o novo presidente da Volkswagen, Martin Winterkorn, concorda. Mas sugere uma carga tributária menor para a importação de carros da Europa.

Para Ghosn, na questão de baixo custo, o Brasil vem perdendo espaço para países como Turquia e Romênia. Mesmo assim, mantém-se competitivo.

Ele cita que a capacidade de ser competitivo envolve também questões como qualidade da força de trabalho e produtividade. E não só custos baixos.

Para ele, a nova condição também traz vantagens. “Há um tremendo desenvolvimento hoje no Brasil e foi essa capacidade de desenvolvimento que levou a uma mudança de valor da moeda e dos recursos”, diz.

Se o Brasil vem perdendo espaço para países como Turquia e Romênia, qual então deve ser a estratégia genérica de competição (para o país), segundo Michael Porter?

Bom dia e bom trabalho.

 

O crescimento do PIB

Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, no 1º semestre de 2007, o PIB apresentou crescimento de 4,9%, em relação a igual período de 2006, sendo que os setores da indústria e serviços cresceram 4,9% e 4,7%, respectivamente; e a agropecuária, 1,4%.

A taxa acumulada nos quatro trimestres terminados no segundo trimestre de 2007 teve crescimento de 4,8% em relação aos quatro trimestres imediatamente anteriores.

O PIB alcançou, no segundo trimestre de 2007, R$ 630,2 bilhões, sendo R$ 542,7 bilhões referentes ao valor adicionado a preços básicos e R$ 87,5 bilhões, aos impostos sobre produtos.

9/11

Era terça-feira, dia bonito, com sol e parecia ser mais um dia como outros na corrida metrópole. Não foi.

Pelas vítimas e famílias do 11 de Setembro.

“O serviço desinteressado ao próximo é o mais difícil dos nove passos em direção a Deus. Ele é, essencialmente, a ação que surge da aspiração por conquistar a graça de Deus. Ele é o passo mais importante para extinguir o ego. Somente através do serviço o homem pode alcançar o domínio sobre os sentidos, as paixões e as predileções e, por meio disso, alcançar a Divindade. O Amor se expressa como serviço, e Deus é Amor.”

SATHYA SAI BABA

Pequenas e Médias Empresas crescem pela inovação

Neste início de setembro, foi divulgado o ranking da pesquisa pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil.

O estudo, elaborado pela revista EXAME PME em parceria com a Deloitte, uma das maiores consultorias do mundo, tem como objetivo identificar quais são as companhias que mais cresceram nos últimos três anos.

O que o estudo revela é um forte impulso entre as pequenas e médias empresas.

O faturamento médio das companhias analisadas, por exemplo, cresceu 15% ao ano entre 2004 e 2006 - período avaliado pela Deloitte - passando de 33,8 milhões de reais anuais para 44,6 milhões.

Em 2007, a estimativa é que a cifra atinja 56,3 milhões, ou 26% maior.

Para se ter uma idéia, a receita total das 500 maiores empresas do país, segundo o anuário Melhores e Maiores 2007 de EXAME, cresceu no ano passado 5,8%, ante uma expansão de 3,7% do Produto Interno Bruto.

Outro dado que mostra a evolução das pequenas e médias empresas brasileiras é o aumento de 32% do número de funcionários entre 2004 e 2006, saltando de 95,2 mil para 125 mil na amostra pesquisada.

Destaque

Nesse ano, a pesquisa teve um enfoque específico: inovação.

As companhias bem-sucedidas no estudo conseguiram, de alguma forma, usar a inovação como ferramenta de crescimento.

Bom dia e bom trabalho.

Fonte: EXAME PME

Demitir clientes 2

Recebi muitas mensagens comentando a dificuldade em decidir sobre a “demissão de clientes”, assunto do post de ontem.

Realmente longe de ser tarefa fácil. Embora alguns profissionais comentam que por vezes a empresa precisa pensar nesta questão, o entendimento ou a comunicação pode gerar conflitos e muitos danos à imagem da empresa.

André Dametto, Professor de MBAs (UFRJ), consultor de empresas e coach certificado ICI, em artigo para o Portal HSM On-line (Conflitos: os dois lados da moeda), comenta:

“Segundo artigo de I. Cavagnoli, nos EUA, os funcionários gastam de 30% a 40% do seu tempo com a resolução de conflitos, o que configura um desperdício e tanto. Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações.

Mas, há também, os conflitos destrutivos, que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações.

Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de gestão de conflitos dos administradores. Gestão de conflitos é a prática de identificar e gerenciar conflitos numa maneira sensitiva, justa e eficiente.”

Portanto antes de pensar em demitir clientes é oportuno pensar nos possíveis conflitos.

Ou como, comenta o Prof. Dametto, “uma importante lição aprendida em gestão de conflitos é separar as pessoas do objeto do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema.

Resolver conflitos começa consolidando o conceito de bom conflito, segundo o qual é preciso desenvolver a habilidade de separar as pessoas do problema, atacando o problema sem atacar as pessoas.”

Fonte: Portal HSM On-line. Acesso em 6 de setembro de 2007.

Bom dia, bom trabalho, bom feriado e bom final de semana a todos.

Demitir clientes? Quem se habilita?

Em recente artigo de Don Poppers e Martha Rogers para o Portal HSM On-line, os fundadores do Peppers & Rogers Group, falam a respeito de um dilema empresarial atual: demitir os clientes não-lucrativos.

Poppers e Rogers, iniciam comentando que talvez você tenha ouvido a notícia: no final do mês passado, uma empresa de telecomunicações wireless enviou uma carta de encerramento de serviços para aproximadamente 1.000 pessoas da sua base de 53 milhões de clientes.

A companhia cancelou a assinatura desses clientes devido à quantidade de ligações que faziam para a central de atendimento. Essas pessoas ligavam para o call center aproximadamente 25 vezes por mês, com assuntos semelhantes.

Uma média 40 vezes mais alta do que a apresentada normalmente, segundo os relatórios publicados.

Os clientes “demitidos” representam uma quantidade muito pequena comparada à base total de clientes da empresa, mas a notícia desencadeou uma verdadeira tempestade para a área de relações públicas.

Houve grande troca de mensagens on-line incentivando os clientes dessa empresa a cancelar o serviço, em retaliação. Os concorrentes AT&T e Verizon publicaram notas dizendo que nunca fariam a mesma coisa, pois eles se importam com todos os seus clientes.

Na opinião de Don Poppers e Martha Rogers, a decisão foi dolorosa, mas se isso ocorreu como parte de uma estratégia holística de clientes, os resultados poderão ser sentidos no relacionamento com os outros 52.999 milhões de clientes, em longo prazo.

Ainda comentam que fomos ensinados que “o cliente sempre tem razão” e que “todo cliente é valioso”. Se considerarmos apenas as implicações de curto prazo, aparentemente, a empresa em questão (Sprint) agiu de modo a eliminar os clientes below zero pelo fato de não serem lucrativos para a empresa.

A repercussão nos meios de comunicação tradicionais pode fazer com que a Sprint pareça avarenta e sem interesse pelas pessoas, o oposto de colocar o cliente em primeiro lugar. Mas ao analisar a decisão pensando no longo prazo, com uma visão estratégica a respeito dos clientes, surge um novo quadro.

Quando clientes minam recursos da empresa – É preferível olhar para os clientes “demitidos” como agentes que minam os recursos da empresa em longo prazo.

Se 1.000 pessoas telefonam para a central de atendimento a clientes, 25 vezes por mês, e demoram uma média de 3 minutos por ligação, serão 1.250 horas por mês de trabalho desperdiçado e congestionamento nas linhas do call center.

E, se esses clientes continuam ligando para falar sobre o mesmo assunto, obviamente eles não estão contentes com o serviço da Sprint, e a Sprint também não está contente em tentar servi-los sem sucesso.

Existe, ainda, o impacto negativo no serviço aos outros clientes que tentam ligar para o call center, contribuindo para a insatisfação desses outros clientes também.

Se o relacionamento não está sendo bom para ninguém, é melhor encerrá-lo, em vez de deixar as coisas piorarem cada vez mais, sendo que ambas as partes reconhecem que a relação já chegou ao fim, comentam os especialistas em relacionamento.

E você o que pensa desta questão? Demite ou não os clientes?

Fontes: Portal HSM On-line

Don Peppers

Sócio-fundador do Peppers & Rogers Group, empresa referência em relacionamento com o cliente, sob a ótica do marketing 1 to1. Eleito pelo Accenture Institute for Strategic Changes um dos cem maiores intelectuais de negócios.

Martha Rogers

Fundadora do Peppers & Rogers Group e professora titular da Fuqua School of Business da Duke University. Foi eleita pela revista Business 2.0 uma das maiores gurus de negócios do século XX.

A empresa citada com freqüência

Que empresa brasileira é citada com freqüência nos Estados Unidos?

Para Harold Burson, fundador de uma das maiores empresas de relações públicas do mundo, a Burson-Marsteller, em 1953, as companhias brasileiras precisam melhorar sua imagem no exterior.

Em entrevista a revista Exame, 29 de agosto de 2007, Burson comenta “leio vários jornais, revistas, navego na internet. E a única companhia brasileira que vejo com regularidade nos Estados Unidos, é a Embraer.

As empresas deveriam investir mais na promoção de suas marcas no exterior.”

Casas Bahia inspira estratégias empresariais

Foi nesta sexta-feira, 31 de agosto, que o jornal Valor Econômico publicou matéria sobre a decisão da Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário, de entrar no segmento de imóveis voltados para a baixa renda.

Enquanto outras empresas decidiram iniciar suas operações próprias, a CCDI decidiu seguir a estratégia de adquirir empresas que têm especialidade no setor.

A primeira aquisição foi a compra de 51% das ações da HM Engenharia de Barretos, São Paulo.

Por sua vez, a Diagnósticos da América S.A - DASA, também anunciou sua décima primeira aquisição desde sua estréia na Bolsa de Valores de São Paulo, em 2004.

Para completar seus objetivos, as classes C e D tem ficado sob observação da empresa.

O presidente da DASA, Marcelo Marques Moreira Filho, declarou ao DCI, 31 de agosto de 2007, que “pretendem inaugurar mais 33 unidades este ano, a maioria com foco na população de baixa renda.”

E também, para aumentar sua penetração na população de baixa renda (mercado potencial para o crescimento de cartões de crédito no Brasil), os grandes bancos brasileiros estão intensificando a busca por parcerias de varejistas com o objetivo de oferecer o cartão private label com bandeira, segundo o DCI de 30 de agosto de 2007.

Ou seja, construtoras, laboratórios, bancos, entre outros estão inspirando seu modelo de negócios para baixa renda com forte inspiração em uma conhecida empresa de 55 anos de idade.

Casas Bahia: desde 1952 a serviço de todas as classes no Brasil

De acordo com informações da empresa, a Casas Bahia é hoje uma das maiores empregadoras do Brasil, com mais de 52 mil colaboradores.

Presente em oito estados (SP; RJ; MG; GO; RS; PR; SC; MS), além do Distrito Federal, a Casas Bahia multiplicou em pouco mais de uma década suas 250 filiais para as mais de 540 atuais.

Em 2007, a rede figurou entre as 250 maiores empresas de varejo no mundo, segundo o estudo “Poderosos Globais do Varejo em 2007”, conduzido pela Deloitte Touch que, desde 1999 mapeia o ranking mundial do setor.

A Casas Bahia galgou 60 posições, passando para o 138º lugar, com receita de US$ 4,8 bilhões no ano fiscal 2005/2006. Foi a única empresa brasileira a constar do ranking.

No país há mais de meio século, a Casas Bahia é apontada por pesquisadores da Michigan Business School como benchmark no mercado da baixa renda.

Trata-se de um caso sem similar no varejo mundial como descobriu a equipe do indiano C.K.Prahalad, um dos mais respeitados especialistas em termos de estratégia.

Partiu dele a decisão de enviar a São Paulo, em 2003, dois pesquisadores de Michigan para estudar uma empresa especialista em lidar com a baixa renda no Brasil: a Casas Bahia.

A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultaram em um modelo de negócios único no que diz respeito ao varejo.

Segundo Prahalad em seu livro “The Fortune at the Botton of the Pyramid”, “A Casas Bahia prova minha tese a respeito da importância e da rentável oportunidade de mercado existente na base da pirâmide de renda”.

O segredo de lidar com todas as camadas sociais, com foco principal nas classes populares se traduz em números bastante significativos.

Em 2006, a rede fechou o ano com 15,2 milhões de contratos aprovados. Sua plataforma de clientes no ano somou 26,3 milhões de pessoas, mais do que a população da maioria das cidades brasileiras.

A rede segue a cartilha de seu fundador, Samuel Klein. Sua empresa não segue tendências e modismos. Está focada na arte de comprar e vender e se dedicar ao cliente proporcionando aos seus consumidores atuais qualidade de serviços, presteza na concessão de crédito e assistência contínua no pós venda.

Em um mundo onde produtos como iPod e Gillette viraram nomes de categorias, agora temos uma empresa que nomina uma estratégia empresarial.

Ao se refererir a um segmento como o da população de baixa renda, já podemos dizer: Estratégia a la Casas Bahia.

Afinal o Professor e autor, C.K.Prahalad assim resumiu sua opinião sobre a empresa “Casas Bahia: preenchendo sonhos. Por meio de uma abordagem única no atendimento/serviço ao consumidor, a Casas Bahia tem desenvolvido um modelo de negócio inovador que, com sucesso, serve a população da base da pirâmide do Brasil”.