E agora, José?

A festa acabou,

A luz apagou,

O povo sumiu,

A noite esfriou.

E agora, José?

E agora, você?

Carlos Drummond de Andrade

Brinquedos com defeitos

Em Execution*, Larry Bossidy e Ram Charan comentam que “o processo de pessoal é mais importante do que os processos de estratégia e operações.

Afinal, são as pessoas de uma organização que fazem os julgamentos sobre como o mercado está mudando, criam estratégias com base nesses julgamentos e as traduzem em realidade operacional. Colocando de maneira simples e completa: se o processo de pessoal não funcionar perfeitamente, você nunca realizará o potencial de seu negócio.”

Esta semana um fato pode levar a reflexão sobre o processo de pessoal, ou seja, como unir estratégia e operações.

O maior fabricante de brinquedos do mundo, anunciou esta semana a retirada de 436 mil produtos fabricados na China e comercializados nos Estados Unidos da América, por conter “níveis inaceitáveis de chumbo.”

Esta é a segunda vez em menos de 30 dias que isto acontece.
A empresa retira também do mercado mais de 18 milhões de outros brinquedos cujos imãs pequenos e poderosos podem se soltar e ser engolidos por crianças.

Diante dos fatos, a empresa iniciou uma campanha publicitária nesta semana, buscando tranqüilizar os consumidores quanto à segurança dos seus produtos.

Segundo o The New York Times, o episódio foi precedido de uma série de outros recalls feitos por companhias neste ano envolvendo uma ampla gama de produtos, de rações de animais de estimação contaminadas a pneus defeituosos e creme dental chinês falsificado.

As ações da empresa caíram cerca de 2% nas bolsas de valores na tarde desta terça-feira.

A empresa disse que o perigo apresentado pelos produtos, fabricados entre maio e julho, foi descoberto como parte de uma investigação de todos os seus fabricantes de brinquedos que teve início em julho, após a empresa ter recebido uma denúncia a respeito do uso de tinta à base de chumbo.

Segundo o comunicado da empresa, a última medida diz respeito a brinquedos fabricados por uma firma chinesa terceirizada que não é aquela que produziu os brinquedos retirados do mercado no início deste mês.

Fontes: The New York Times/UOL, acesso em 15/8/2007 e *Bossidy, Larry e Charan, Ram. Execução. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Disciplina e Plano Estratégico

Como fazer acontecer? Como atingir resultados empresariais?

Mais do que respostas, o compromisso em atingir resultados, é cada vez mais o principal objetivo a ser conquistado por profissionais de todos os níveis em uma empresa.

Mas nem sempre as metas são alcançadas e portanto os resultados não aparecem.

Quais as causas?

Acostumado a esta tarefa e grande líder, Larry Bossidy (General Electric, AlliedSignal, Honeywell International e CEO do ano 1998 pela Chief Magazine), comenta em Execution*, que os planos estratégicos (para o negócio da Honeywell) dedicam especial atenção ao ambiente, à concorrência e ao motivo pelo qual empresas num determinado negócio são mais bem-sucedidas do que outras.

Um plano começa com um banco de dados que mostra a solidez do ambiente de negócios - é um mercado em crescimento ou não?

O plano estratégico, então, estabelece a participação de mercado para esse negócio, indicando se é uma posição de liderança ou uma posição fraca.

Enfatiza que um sólido plano estratégico aborda as seguintes questões:

• Qual é avaliação do ambiente externo?
• Qual é seu grau de entendimento sobre os clientes e mercados existentes?
• Qual a melhor forma de fazer o negócio crescer de maneira rentável e quais são os obstáculos ao crescimento?
• Quem são os concorrentes?
• A empresa pode executar a estratégia?
• O curto prazo e o longo prazo estão equilibrados?
• Quais são os marcos importantes para executar o plano?
• Quais os principais problemas que a empresa enfrenta?
• Como o negócio gerará lucro numa base sustentável?

Como alcançar resultados? Uma frase mostra o caminho: “meu trabalho na Honeywell International atualmente é restituir a disciplina de execução a uma empresa que a perdeu.”

Fonte: *Bossidy, Larry e Charan, Ram com Burck, Charles. Execução. Rio de Janeiro: Elsevier 2005.

A hora do branding em B2B

Quando o assunto é marca, logo se pensa que a conversa será sobre a centenária marca de refrigerantes, ou de computadores, celulares, automóveis, ou no mínino um produto de consumo.

Para mostrar que branding (marca) ou reputação empresarial é também importante quando se fala de motores elétricos, lubrificantes industriais ou componentes de alta tecnologia, chega em breve no mercado brasileiro o novo livro de Philip Kotler: Gestão de Marcas em Mercados B2B, pela Editora Bookman.

Neste livro, Kotler discute que apesar de um processo decisório objetivo quando se fala do mercado business-to-business (empresa para empresa), onde funcionalidade, preços, serviços e qualidade são importantes, existem dados subjetivos como a reputação da empresa - se é ou não conhecida.

Exemplos não faltam: Microsoft, IBM, General Electric, Intel, HP, Dell, Boeing, entre outras empresas.

Segundo Kotler, as marcas são cada vez mais importantes em quase todas as indústrias (setores econômicos).

Por quê?

Há, de um lado, a explosão de ofertas presente em quase todas as áreas de atividades. Clientes de todos os tipos de bens, de aços especiais a software, encontram pela frente um número formidável de potenciais fornecedores.

Um dos exemplos mais marcantes é o programa Intel Inside lançado em 1991.

Entre seus objetivos estava o de tornar a marca a opção principal entre os gerentes de TI, mas, igualmente, pretendeu criar a exigência dos consumidores pela marca Intel quando da compra de um pc.

Marcas fazem parte de nossa vida, por isso, Tom Peters, falando sobre o que é preciso nas empresas atualmente, resume em seu livro Essential: “precisamos de menos fanáticos tecnológicos e mais poetas em nossos departamentos de design, e mais artistas, mais músicos de jazz, e mais dançarinos”.

Por isso, é hora de pensar branding também no mercado B2B.

Fonte: Época Negócios, agosto de 2007.

Lojas para população de baixa renda

O monitoramento de mercado e das ações da concorrência, pode ser realizado a partir de dois conceitos desenvolvidos por Michael Porter, muito utilizados por profissionais de Estratégia e Inteligência Competitiva.

Trata-se da análise sobre a estratégia genérica de competição de um grupo latino que anunciou recentemente sua entrada no mercado brasileiro, em conjunto com a análise da indústria ou 5 forças de Porter. 

O maior varejista de móveis e eletrodomésticos da América Latina anunciou sua entrada no Brasil*.

Com faturamento superior a 3 bilhões de dólares em 2006 e mais de mil lojas, o grupo já definiu sua estratégia de competição.

Por ter também uma empresa financeira, decidiu-se pela população de baixa renda das regiões Norte e Nordeste do Brasil.

Segundo seus executivos “vão atingir um público que os bancos e financeiras brasileiras ainda não atingem”.

Ou seja, financiamento médio ao consumo de 250 dólares e empréstimo pessoal em torno de 700 dólares.

Qual a estratégia genérica de competição deste grupo de acordo com a teoria de Michael Porter?

Ainda segundo Porter em toda estratégia pode-se analisar as capacitações requeridas, os requisitos organizacionais e os riscos.

E agora a análise da indústria. Como o novo entrante já foi identificado. Quem serão seus fornecedores? Quem serão seus concorrentes? Quem serão seus compradores (clientes)? e quem serão os produtos ou serviços substitutos?

Bom trabalho.

Fonte: *Valor Econômico, 6 de agosto de 2007.

Perguntas que você faz somente a si mesmo

É a inteligência o próximo passo darwiniano evolucionário depois da pesquisa de mercado? Os pesquisadores de mercado serão extintos? Sobreviverá a doutrina de que eu, com minha inteligência, chegarei ao topo?

A pesquisa de mercado está aqui para ficar e tem seu lugar na mesa de análise. A inteligência competitiva é algo adicional a isso, porém não substituto.

A pesquisa de mercado é sobre o cliente, enquanto a inteligência competitiva preocupa-se com as outras quatro forças do modelo de cinco forças do Professor Michael Porter, de Harvard, incluíndo ameaça de novos entrantes, produtos substitutos, concorrentes e principais fornecedores. Use todas essas forças.

Fonte: Inteligência Competitiva - Como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado, Leonard M. Fuld, Editora Campus/Elsevier, 2007.

Compreender Inteligência Competitiva

“Uma das mais importantes - e árduas - funções de um gestor é visualizar todo o processo da competição: a compreensão da estratégia, da estrutura de custo e dos modelos de precificação das empresas que concorrem com você no mercado.”

Robert Crandall, ex-presidente e CEO da American Airlines

Fonte: Citação na contra-capa de Inteligência Competitiva - Como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado, Leonard M. Fuld, Editora Campus/Elsevier, 2007.

Inovação e Inteligência Competitiva

Como lançar um produto no mercado?

Há pouco mais de três décadas, o fundador do Boston Consulting Group, Bruce Henderson, fazia um alerta a executivos: “A maioria dos produtos, na maior parte das empresas, só consome dinheiro. Ao longo da vida, vai consumir muito mais do que gerar”.

Recentemente, um grupo de profissionais de vendas e marketing de uma grande corporação nos Estados Unidos da América, teve a idéia de criar uma linha de aparelhos e módulos de armazenagem para a garagem típica do americano.

Era uma oportunidade instigante, pois era voltada a um novo aposento da casa e também a um novo público para a empresa: homens, em vez de mulheres.

Também era importante: posicionar bem a marca, garantir espaço no varejo e descobrir de que modo o consumidor iria comprar, usar e instalar os produtos.

Resultado?

A linha superou todas as expectativas e o projeto ensinou a empresa a atuar como orquestradora e a equipe a transferir o know-how para filiais em todo o mundo.

O segredo foi definir a abordagem à inovação mais apropriada para a oportunidade em questão.

Afinal, inovação que não gera lucro para a empresa não passa de mais uma despesa.

Fonte: Harvard Business Review, Setembro 2003.

Inteligência Competitiva e o Empreendedorismo

O apoio de instituições financeiras para abertura de novos negócios e com isso gerar não só empregos mas renda familiar, vem sendo a diferença, por exemplo na Índia.

Cada vez mais se discute a necessidade de apoio a novos empreendedores para permitir melhoras da população.

No Brasil, já temos nossos exemplos.

O Banco do Povo do Estado de Goiás*, atinge a marca histórica de 100 mil empregos gerados.

Presente em praticamente 100% dos municípios goianos, 239 dos 246, o Banco do Povo é a maior rede de microcrédito do Brasil, com 64.325 contratos firmados.

Seguindo tendência mundial, onde as mulheres são líderes nas atividades que envolvem microcrédito, 50,28% dos beneficiários do programa são mulheres que se dedicam, integralmente, ao sonho de construir o próprio negócio, mudando, muitas vezes a história de vida de suas famílias.

Entre os setores onde a mulher se destaca estão o de confecção e o de produção de alimentos.

Para que estes novos empreendedores possam ter maior segurança na decisão por seu negócio próprio, uma das ferramentas pode ser Inteligência Competitiva.

A análise de tendências para novos negócios, a análise do ambiente competitivo, bem como do número de empresas que já estão presentes na localidade onde o empreendedor pretende abrir seu negócio, são informações importantes que podem levar não só conhecimento, mas possibilitar uma melhor gestão para nova empresa e assim contribuir para seu sucesso.

Fonte: *Economia & Desenvolvimento, abril/junho 2007.

As estratégias empresariais e os princípios do sucesso duradouro

Como garantir às empresas vantagens competitivas duradouras e desenvolvimento, com sustentabilidade?

Christian Stadler e colegas da faculdade de administração da Universidade de Innsbruck fizeram um estudo de benchmarking para comparar nove pares de empresas européias ao longo de um período de 50 anos.

Cada par era do mesmo setor (de preferência, do mesmo país) e trazia uma empresa de desempenho excepcional e outra de desempenho sólido, mas menos estelar.

O projeto revelou quatro grandes pontos, chamados de princípios do sucesso duradouro:

1. Explore o hoje antes do amanhã. Grandes empresas não apostam na inovação para crescer. Antes, crescem graças à eficiente exploração do pleno potencial de ativos e recursos que já possuem.
2. Diversifique a carteira de negócios. Boas empresas, cientes do perigo da diversificação irracional dos negócios, tendem a se ater a sua área de especialização. Já grandes empresas sabem quando diversificar e seguem resilientes graças a um amplo leque de fornecedores e a uma vasta base de clientes.
3. Lembre-se de seus erros. Boas empresas propagam histórias de sucesso, enquanto grandes empresas lembram também dos erros do passado, para garantir que não voltem a ocorrer.
4. Seja conservador na hora de mudar. Grandes empresas raramente fazem mudanças radicais - e planejam e implentam com muito cuidado qualquer mudança.

Que diferença fazem esses princípios? Uma comparação entre quem tivesse investido um dólar em 1953 em um grupo de empresas que seguiu esses preceitos, teria hoje US$ 4.077.

Por sua vez, empresas usadas para comparação, o mesmo dólar valeria hoje US$ 713.

Fonte: Harvard Business Review, julho 2007.