Inteligência Competitiva - IC, Competição, Competitividade e Gestão de Negócios

Estudos, pesquisa e idéias estão sendo cada vez mais apresentadas sobre o que pode mudar os negócios ou as empresas no futuro, que na verdade, já é hoje.

Dois autores, Tapscott e Williams, revelam o próximo passo: a arte e a ciência da colaboração em massa.

Segundo, Eric Schmidt, CEO do Google, graças à internet, multidões de pessoas podem inovar para produzir conteúdo, bens e serviços.

Para entender as oportunidades que isso representa para as empresas, recomenda a leitura de Wikinomics.

Tapscott e Williams comentam que a nova colaboração em massa está mudando a maneira como as empresas e as sociedades utilizam o conhecimento e a capacidade de inovar para criar valor.

Isso afeta praticamente todos os setores da sociedade e todos os aspectos da gestão.

Um novo tipo de empresa está surgindo - uma empresa que abre as suas portas para o mundo, inova em conjunto com todos (sobretudo os clientes), compartilha recursos que antes eram guardados a sete chaves, utiliza o poder da colaboração em massa e se comporta não como uma multinacional, mas como algo novo: uma firma verdadeiramente global.

Essas empresas estão liderando importantes mudanças em seus ramos e reescrevendo muitas regras da concorrência.

Qual a sua opinião sobre a sua empresa compartilhar recursos e a colaboração em massa?

Boa reflexão e bom final de semana.

Para conhecer melhor estas idéias, Wikinomics já está disponível em português, edição Nova Fronteira, 2007.

A colaboração tradicional - em salas de reuniões, teleconferências e centros de convenções - vem sendo sistematicamente superada por colaborações em escala astronômica.

Atualmente, enciclopédias, sistemas operacionais, fundos mútuos e até aviões são produzidos por equipes formadas por milhares ou mesmo milhões de pessoas.

Enquanto alguns executivos temem o crescimento exponencial dessas enormes comunidades online, um novo livro, “Wikinomics”, prova que tal medo é pura insensatez.

Empresas inteligentes podem explorar competência e genialidade do coletivo para estimular inovação, crescimento e sucesso.

Baseado em um projeto de pesquisa de 9 milhões de dólares liderado por Don Tapscott, Wikinomics, mostra que multidões de pessoas podem participar da economia como nunca aconteceu antes.

Através da colaboração em massa, os indivíduos agora criam uma ampla gama de bens e serviços gratuitos e de código aberto que qualquer um pode utilizar ou modificar.

Assim, produzem novos programas de TV, seqüenciam o genoma humano, remixam suas músicas favoritas, elaboram softwares, descobrem curas para doenças, editam textos, inventam novos cosméticos e até constroem motocicletas.

Fonte: Tapscott, Don e Williams, Anthony D. Wikinomics: como a colaboração em massa pode mudar o seu negócio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.

Professor Ram Charan comenta em What the CEO Wants you to Know que toda empresa precisa da pessoa certa no lugar certo.

Como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado, é a resposta que Inteligência Competitiva procura responder em toda empresa.

Mas, qual o perfil profissional, ou quais as competências e habilidades de um profissional de Inteligência Competitiva?

Diante de extensas listas de requisitos exigidos para candidatos a profissional de IC, um exemplo chama a atenção.

Professor Charan, comenta que Sam Walton definiu o bom senso como o seu mais importante fator de avaliação para contratar no Wal-Mart.

Ele cuidadosamente selecionava as pessoas que julgava terem bom senso, as desenvolvia e treinava.

Os empregados eram ensinados a ter um olho de lince sobre as vendas, os preços, estoques e clientes. Eles também tinham uma autonomia considerável para tomar decisões e agir.

Depois de bom senso, seu olhar de lince está voltado para que atividades?

Fonte: Charan, Ram. Afinal, o que realmente funciona?: O que o presidente da sua empresa quer que você saiba para fazer a diferença. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Uma questão que ronda a cabeça de qualquer profissional de Inteligência Competitiva é sobre a efetividade e aceitação de seu trabalho.

As vezes começar uma área não é tarefa fácil. Diante de tanta demanda dos gestores hoje em dia, como despertar atenção e interesse para um fato novo ocorrido no mercado?

Entender a cultura organizacional e compreender as necessidades da empresa são fundamentais. Mas parece ser imprescindível, entender a linguagem dos negócios, para poder dialogar com diretores, e em especial, com o presidente da empresa.

Entender o mundo dos negócios pela visão dos presidentes, especialmente das grandes empresas, é uma experiência rara.

Poucos profissionais no mundo tem acesso, respeito e principalmente são ouvidos pelos presidentes de grandes corporações, como Ram Charan.

Conselheiro de presidentes e executivos de empresas como GE, Ford, DuPont, EDS, Universal Studios e Verizon, autor de muitos livros, doutor em administração com MBA pela Harvard Business School, onde foi professor, além da Universidade de Northwestern, Professor Charan resumiu em um livro seu trabalho de mais de 40 anos no mundo dos negócios.

Em What the CEO Wants you to Know, Ram Charan, comenta seu aprendizado com irmãos, primos, com inúmeros proprietários de pequenas lojas nas vilas da Índia e com os melhores presidentes de empresas mundo afora.

Professor Charan, ainda comenta que “os melhores presidentes - aqueles das empresas mais lucrativas - são capazes de desmistificar a complexidade e o mistério do negócio, focando nos fundamentos principais. E eles se certificam de que todos na empresa, não apenas os executivos, entendem esses fundamentos.

E em resumo afirma: “o que o presidente da sua empresa quer que você saiba é uma explicação sobre como esses fundamentos funcionam na sua empresa.”

Quais fundamentos?

Fluxo de caixa, margens, giro, retorno sobre investimento, crescimento e clientes.

Ou seja, situação de caixa, quais produtos ou serviços são lucrativos e quais não são. A importância de um giro alto nos estoques e o conhecimento de clientes e consumidores.

Então, verifique se em seu trabalho de inteligência estas questões sobre sua empresa e principais concorrentes estão contempladas.

Afinal, estas respostas podem ser aquelas que o presidente quer que você saiba para fazer a diferença.

Fonte: Charan, Ram. Afinal, o que realmente funciona?: O que o presidente da sua empresa quer que você saiba para fazer a diferença. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Em 2005, a Pesquisa Anual de Comércio do IBGE contabilizou 1,438 milhão de empresas comerciais em todo o País, com R$ 940,2 bilhões de receita operacional líquida e onde trabalhavam 7,074 milhões de pessoas.

As empresas atacadistas tinham a maior receita (R$ 418,9 bilhões), mas o varejo reunia 84,2% das empresas e ocupava 75,2% dos trabalhadores do Comércio. Apenas 8,6% do total das empresas comercializavam veículos, peças e motocicletas, terceira categoria investigada pela PAC.

As empresas com menos de 20 pessoas ocupadas representavam 97,8% do total de empresas comerciais do País. A venda de combustíveis e lubrificantes foi responsável pela maior parte (34,2%) da receita líquida de revenda do comércio atacadista. Já os hiper e supermercados reuniam apenas 0,9% das empresas do varejo mas eram responsáveis por 24% da receita líquida de revenda deste setor.

Entre 2000 e 2005, a participação do atacado no valor adicionado das atividades comerciais do País cresceu 5,6 pontos percentuais (de 29,9% para 35,5%), e o atacado quase duplicou sua produtividade no período, que foi de R$ 23.344 para R$ 45.415 por trabalhador. A seguir, as principais informações da PAC 2005.

Em 2005, a Pesquisa Anual de Comércio (PAC) estimou em R$ 940,2 bilhões a receita operacional líquida do setor, que pagou R$ 52,9 bilhões em salários, retiradas e outras remunerações e ocupou 7,074 milhões de pessoas. Foram contabilizados 1,502 milhão de estabelecimentos e 1,438 milhão de empresas comerciais.

Já o estrato certo, composto por cerca de 36 mil empresas, todas com mais de 20 empregados, totalizou R$ 674,4 bilhões de receita operacional líquida (71,7% do total).

Estas empresas representavam 2,5% do total, ocupavam 2,542 milhões de pessoas e pagaram R$ 28,8 bilhões em salários, 35,9% e 54,5% dos totais do comércio como um todo, respectivamente.

Pesquisa investiga três categorias

As atividades do comércio brasileiro, na PAC, são agrupadas em três categorias: comércio de veículos automotores, peças e motocicletas; comércio por atacado; e comércio varejista.

O varejo tem número elevado de estabelecimentos, a maioria de pequeno porte, voltados para o consumidor final. As empresas atacadistas funcionam como distribuidoras, têm maior porte e elevado volume de vendas. Já o comércio de veículos e peças tem características de atacadista, varejista ou, ainda, de serviços, sempre vendendo bens duráveis de alto valor médio.

“…A questão, portanto, não é saber se a tecnologia continuará a evoluir, mas, sim, como a nossa interação com a tecnologia - e a nossa interação com o mundo - mudará nos próximos dez anos. Temos também de considerar dois aspectos: um deles, é que os softwares e os dispositivos serão cada vez mais poderosos. O outro é que cresce a cada dia o volume de informações, comunicações, comércio e entretenimento criados em formato digital.”

Fonte: Bill Gates em Veja Especial Tecnologia, agosto, 2007.

Uma das contribuições de Inteligência Competitiva é possibilitar um acompanhamento das inovações de forma geral e das inovações tecnológicas em particular.

Ainda poucos profissionais desenvolvem esta atividade em bases diárias. Mas o crescimento é inevitável.

O crescimento da oferta de produtos e serviços leva cada vez mais as empresas a pensar “inovação”.

Estudos do IBGE já comprovam este aumento.

Em 2005, 32,8 mil empresas fizeram inovação tecnológica em produto ou processo.

Deste total, 30.377 são industriais e 2.418 de serviços de alta intensidade tecnológica (telecomunicações, informática e pesquisa e desenvolvimento), que pela primeira vez foram investigados pela Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec 2005).

São Paulo reúne 35,3% das empresas industriais inovadoras e, ainda, do total do gasto industrial em inovação em todo o país, mais da metade (55,6%) foi efetuado pelas empresas paulistas.

Realizada em parceria com a FINEP, do Ministério da Ciência e Tecnologia, a pesquisa do IBGE mostra ainda que, de 2003 (último ano em que a pesquisa foi publicada) a 2005, o número de empresa inovadoras na indústria passou de 28.036 para 30.377, um aumento de 8,4%, mas manteve-se constante a participação delas no total das empresas industriais (33,4%).

Nas Telecomunicações, 45,9% de suas empresas inovaram e na Informática este percentual foi de 57,6%. Além disso, houve aumento da parcela do faturamento das empresas industriais gasta com inovações: de 2,5% em 2003 para 2,8% em 2005.

Segundo a Pintec 2005, os principais obstáculos para inovação apontados pelos empresários são: os elevados custos, riscos econômicos excessivos e escassez de fontes de financiamento.

Em meio a uma rápida evolução tecnológica e com universos de empresas com 10 ou mais pessoas ocupadas, menores e mais homogêneos que o da indústria, desenvolveram produto e/ou processo novo ou aprimorado 45,9% das 393 empresas de telecomunicações e 57,6% das 3,8 mil de informática.

No serviço de pesquisa e desenvolvimento, 97,6% das 42 instituições com 10 ou mais pessoas inovaram em produto ou processo. Se a este conjunto adicionarmos aquelas que só desenvolveram projetos entre 2003 e 2005, a taxa de inovação deste setor atinge 100%.

O IBGE mostra que a crescente participação das mulheres no mercado de trabalho não reduziu a jornada delas com os afazeres domésticos. Pelo contrário, na faixa etária de 25 a 49 anos de idade, onde a inserção das mulheres nas atividades remuneradas é maior e que coincide com a presença de filhos menores, o trabalho doméstico ocupa 94,0% das mulheres.

No país, 109,2 milhões de pessoas de 10 anos ou mais de idade declararam realizar tarefas domésticas; sendo que, deste conjunto, 71,5 milhões (65,4%) são mulheres e 37,7 milhões (34,6%) são homens.

No total da população masculina, observa-se, no Nordeste, a menor participação dos homens nestas tarefas (46,7%,) enquanto que, no Sul, se evidencia a maior taxa (62%).

E, ainda, na população masculina, quem mais realiza tarefas em casa são os mais escolarizados (54%), enquanto que para as mulheres ocorre o inverso. Segundo o estudo, também pode-se deduzir que a aposentadoria permite aos homens se dedicarem mais a estas atividades.

São os homens de 60 anos ou mais de idade que dedicam maior parte do seu tempo nestes afazeres (13 horas semanais).

Do lado feminino, o trabalho doméstico consome mais tempo na faixa dos 50 a 59 anos de idade, chegando a 31 horas semanais, cerca de 3 vezes mais que o tempo dedicado pelos homens de mesma idade.

Estas e outras informações podem ser encontradas no novo estudo do IBGE, que tem como objetivo explorar a análise sobre atividades domésticas contida na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios/PNAD de 2001 e de 2005, período em que passou a ser investigado o número de horas dedicadas a essa tarefa.

Com esse material, também foi possível analisar as informações de jornada de trabalho e tempo de deslocamento, que permite, por exemplo, calcular um número aproximado de tempo disponível para lazer e estudo. Embora o IBGE não tenha realizado uma pesquisa específica sobre o uso do tempo, esta base de dados da PNAD proporciona uma visão parcial do assunto.

Especialistas indicam que o Brasil passa por um momento único em sua história, em função de um período com indicadores extremamente positivos.

Embora as melhorias se devam também ao cenário internacional, as empresas voltam a pensar o longo prazo e assim implementar os planos de investimentos.

Com um cenário favorável, torna-se necessário cada vez mais, entender como se manter à frente dos movimentos da concorrência e do mercado.

Tarefa nem sempre fácil.

Afinal, uma das mais importantes funções de um gestor é entender todo o processo da competição.

Este entendimento passa pela compreensão da estratégia, da estrutura de custos e dos modelos de precificação das empresas que concorrem no mercado, segundo Robert Crandall, ex-CEO da American Airlines.

Entender estas questões é tarefa do profissional de Inteligência Competitiva. Mas quem é este profissional? Qual a sua origem?

Em The landmarks of tomorrow, 1959, Peter Drucker denominou o grupo recém-emergente de trabalhadores de conhecimento.

Segundo Drucker, o trabalhador de conhecimento tem acesso ao trabalho, emprego e função social pela educação formal.

Por isso, a educação é o centro da sociedade do conhecimento. E nesse contexto, que tipo de conhecimento é necessário para todos? Que combinação de conhecimentos é necessária para todos? O que é qualidade em aprendizado e ensino?

Drucker pensa que a aquisição e distribuição de conhecimento formal ocupará, na política da sociedade do conhecimento o lugar ocupado pela aquisição e distribuição da propriedade e renda, nos dois ou três séculos chamados de Era do Capitalismo.

Se a educação é importante, então que tipo de conhecimento é necessário para o profissional de Inteligência Competitiva? Que combinação de conhecimentos pode levar um profissional de IC a fazer a diferença para uma empresa?

O despertar pela metodologia e ferramentas de Inteligência Competitiva, nos leva a acreditar que para muitas empresas, a preparação para um futuro incerto, nunca teve tanto valor como agora.

Qual a importância da estratégia para uma empresa hoje?

A banalização da palavra e a falta da comunicação do direcionamento da empresa, vem gerando dúvidas em muitos profissionais sobre a real “estratégia” da empresa.

Afinal, quantos profissionais sabem realmente a estratégia de sua empresa?

Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.

A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia.

Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.

Uma boa base conceitual que anda muito em prática está no livro “Estratégia Competitiva” de Michael Porter, economista e professor da Harvard Business School.

Porter, lembra que estratégia competitiva, é como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

Vantagem competitiva é uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes. Ela geralmente se origina de uma competência central do negócio. Para ser realmente efetiva, a vantagem precisa ser:

1. Difícil de imitar
2. Única
3. Sustentável
4. Superior à competição
5. Aplicável a múltiplas situações

Agora, procure responder: qual a estratégia da sua empresa?

Ainda, outro “estrategista”, Gary Hamel (professor da London Business School) em conjunto com Liisa Valikangas (pesquisadora do Woodside Institute), escreveu sobre a busca da resiliência.

Ou seja, numa era turbulenta, o único trunfo confiável é a capacidade de antecipar as circunstâncias e reinventar o modelo de negócios.

Adquirir resiliência estratégica não é fácil.

Resiliência estratégica não é reagir a uma crise isolada. Não é se recuperar de um revés. É antes, a capacidade de se antecipar - e se ajustar - continuamente a profundas tendências seculares capazes de abalar de forma permanente a força geradora de lucros de um negócio.

Resiliência é a capacidade de mudar antes que a necessidade de mudança se torne imperativa.

Para prosperar em tempos turbulentos, a empresa deve ser, na renovação, tão eficaz quanto o é na produção de bens e na oferta de serviços.

Por isso, avaliar tendências e concorrentes é tarefa de Inteligência Competitiva que resulta na melhor escolha estratégica. E assim, Inteligência Competitiva é em sua essência, Estratégia.

Fontes: pt.wikipedia.org, acesso em 8 de agosto de 2007 e Harvard Business Review, Setembro 2003.