Os ventos favoráveis à energia eólica no Brasil estão criando uma forte demanda por executivos e abrindo novas oportunidades. Essa fonte de energia renovável já é a segunda mais competitiva no país, atrás apenas da hidrelétrica. Em 2012, a capacidade instalada nacional alcançou 2,5 gigawatts (GW), um crescimento de 73% em relação a 2011. Hoje existem 115 parques geradores operando e 231 em processo de construção, que, somados, representarão 8,8 GW em 2017. As regiões Nordeste e Sul concentram o maior volume de negócios.

Atualmente, a energia eólica representa apenas 2% da nossa matriz elétrica, mas essa participação está crescendo com rapidez e deve chegar a 5,5% em 2017, segundo a Associação Brasileira de Energia Eólica (Abeeólica). Isso fará o Brasil saltar da 16ª para a 7ª ou 8ª posição no ranking internacional, com reflexos positivos no mercado de trabalho para profissionais especializados.

Na alta gerência, as contratações se concentram em São Paulo e no Rio de Janeiro, onde estão as matrizes das empresas, e em menor número em Recife, Fortaleza, Salvador e Natal. No nível de média gerência e operacional, há forte procura por profissionais no Nordeste e no Sul, onde estão os parques geradores. “Em algumas situações já há escassez de mão de obra”, diz Elbia Melo, presidente-executiva da Abeeólica.

A formação básica normalmente requerida do executivo é em engenharia elétrica, mecânica ou de produção, mas há oportunidades para administradores e economistas. Boa parte dos contratados tem pós-graduação em finanças e gestão. É importante possuir um perfil de líder, ter conhecimentos de legislação e do mercado internacional. “Dificilmente esses executivos conquistam seus postos antes de completar 35 anos, pois é preciso entender bem da área técnica”, assinala.

“É a energia da vez”, diz o diretor da empresa gaúcha Renobrax e presidente do Sindicato das Empresas de Energia Eólica do Rio Grande do Sul, Ricardo Rosito. “Temos hoje no Brasil um mercado que cresce de maneira abrupta e gera uma série de oportunidades não só para executivos, como também para empresários de setores diversos, como na construção civil e na indústria de componentes para aerogeradores – por exemplo, fabricantes de carenagens de fibra de vidro”. O mercado é grande em termos monetários, mas tem poucos fornecedores, o que faz da conduta eticamente ilibada uma qualidade indispensável ao gestor, destaca: “Se a pessoa tiver algum problema, ‘queima o filme’, porque todo mundo se conhece”.

“Essa é uma indústria nova, que atua com produtos de alta tecnologia, buscando índices de eficiência operacional dentro de conceitos modernos de fabricação,” diz Marcelo Braga, sócio-diretor da Search, empresa de seleção de executivos. “Por isso, o profissional precisa estar à frente em termos de inovação; não tem de ser o pesquisador, mas alguém que entenda um pouco dessa questão”. Em 2012, a Search intermediou a contratação de 30 gestores para o setor, a maioria para atuar em São Paulo. Mais de 60% deles vieram das indústrias automotiva e de bens de capital. Houve processos de seleção nas áreas de qualidade, manufatura, infraestrutura, finanças e cadeia de suprimentos. “A minha percepção é que em 2014, com as empresas já bem posicionadas, devemos ter mais contratações no meio da pirâmide e menos no topo das corporações”, afirma.

A escassez de cursos universitários com currículos voltados para energia eólica é um dos obstáculos que dificultam a contratação de executivos. Essa lacuna vem sendo preenchida com programas de qualificação dentro das próprias empresas. É o que ocorre, por exemplo, na Impsa, multinacional de origem argentina que fabrica aerogeradores e desenvolve parques eólicos. “Temos um programa permanente de treinamento”, diz o vice-presidente executivo da corporação, José Luis Menghini. Para ele, os headhunters são bastante úteis na contratação, mas cada caso requer um procedimento específico: “Os jovens profissionais, especialmente no nível de média gerência, usam cada vez mais as redes sociais, portanto elas são ferramentas que adotamos”.

Menghini observa que o conhecimento de idiomas estrangeiros é muito útil para se comunicar com engenheiros e técnicos de outros países: “Na parte de compras, todas as línguas são importantes, até o russo e o mandarim”. Outro atributo fundamental é a mobilidade. É preciso ter disposição para viajar. “Não conheço nenhum parque eólico que fique perto da avenida Paulista”, brinca. Sintonia com a filosofia da sustentabilidade e com os temas sociais também são importantes, pois os executivos têm relacionamento frequente com as comunidades onde os parques eólicos se localizam. Na avaliação dele, o setor está a cada dia mais maduro: “Algumas empresas com perfil aventureiro eventualmente vão se retirar do mercado, mas novos e mais sérios ‘players’ vão continuar se aproximando do Brasil, pois o país é a grande força motriz da América do Sul”.

O engenheiro eletricista alagoano Neumário Vieira trabalha há um ano na fábrica de aerogeradores da Impsa, localizada no complexo industrial portuário de Suape, em Pernambuco. Ele foi indicado para o cargo de gestor do departamento de gerenciamento de contratos por um headhunter e também por um colega que atua no braço argentino da empresa. Constam em seu currículo experiências como gerente de projetos em pequenas centrais hidrelétricas e em termelétricas a biomassa e gás natural, bem como os títulos de bacharel em direito e pós-graduado em administração. “Como este é um setor novo, é preciso ter humildade para aprender e flexibilidade para desaprender um pouco”, comenta. “Por exemplo: no mercado de grandes hidrelétricas, o ‘timing’ dos projetos chega a dez anos, mas num parque eólico leva-se em média 16 meses da assinatura do contrato ao funcionamento da primeira máquina”.

Uma área de conhecimento com grande procura é a de profissionais de logística. Grandes equipamentos, como pás eólicas com mais de 40 metros, precisam ser transportados em segurança por via marítima e rodoviária, o que requer planejamento. Especialistas em qualidade também são bastante requisitados para acompanhar a fabricação de equipamentos, construção, ensaios e testes. Outros profissionais em alta são biólogos, químicos e arqueólogos, necessários para avaliações no ambiente onde serão construídos os parques geradores.

O diretor de engenharia e operação da Eletrosul, Ronaldo Custódio, é referência em energia eólica no Brasil. Ele é um dos idealizadores do Atlas Eólico do Rio Grande do Sul, publicado em 2002, e sete anos depois lançou o primeiro livro técnico em português sobre o assunto. “Sempre gostei do vento”, conta o engenheiro, que passou a infância empinando pipa em Santana do Livramento, município gaúcho onde a empresa implantou há dois anos seu primeiro complexo eólico, Cerro Chato. “Tive formação autodidata porque era difícil conseguir material – os principais estudos vinham da Alemanha e da Dinamarca”, diz. “Resolvi estudar eólica por curiosidade profissional e um pouco de visão de futuro, pensando: por onde é que o mundo vai caminhar, para onde eu posso caminhar profissionalmente?”. Os melhores ventos do Brasil estão nos Estados nordestinos e no extremo sul, ensina. No litoral sul gaúcho, a regularidade deles é até maior que em alguns locais do Nordeste.

Em março, a Eletrosul firmou convênio com o município de Rio Grande para formação de um centro de excelência em energia eólica e assim suprir a carência por profissionais da área. Por enquanto, esse trabalho tem sido realizado internamente. Ronaldo Custódio colabora com a formação do corpo técnico da empresa, que está se consolidando como a maior estatal eólica do Brasil. No primeiro semestre de 2014, quando todos os seus parques estiverem em funcionamento, a Eletrosul produzirá 570 MW de energia com a força dos ventos, equivalentes a cerca de um terço da geração eólica do país. Para o engenheiro, as principais competências que o profissional da área deve ter são formação sólida, capacidade de gestão, iniciativa e curiosidade. “Tem que estudar”, enfatiza. “Há muita gente falando do assunto sem entender”. Ele acredita que, em alguns anos, o Brasil vai se tornar exportador de recursos humanos em energia eólica.

Fonte: Dauro Veras | Valor, de Florianópolis, 16/5/2013

A Classe C ganhou novas opções de entretenimento, como idas a restaurantes, shows, viagens de avião e turismo. Em paralelo aos novos hábitos, os antigos como assistir à televisão recebem uma nova roupagem: os aparelhos de alta definição ocupam cada vez mais espaço na decoração da sala. O equipamento se perpetua como destaque no lazer das camadas populares por meio dos jogos de futebol e novelas que reúnem a família e os amigos, além da TV à cabo e dos DVDs, muitas vezes piratas, que são valorizados por aproximarem quase que em tempo real os lançamentos do cinema ao sofá de casa. Música e gastronomia é outra combinação entre as preferidas da nova classe média.

Para os moradores das periferias, o que comanda as folgas e finais de semana são ritmos misturados, como o pagofunk, soulsamba e sambafunk. Além desses ritmos, o jazz também encontra espaço no Complexo do Alemão, no Rio de Janeiro. A música é o ritmo que embala as noites em um bar especializado em cervejas premium. Para acompanhar a programação musical, o cardápio destes consumidores mantém a tradição das refeições comunitárias na vizinhança como churrascos e feijoadas. Se no dia a dia impera a máxima do custo benefício, na hora de receber os amigos e parentes para uma refeição, não podem faltar marcas fortes que reflitam a importância da ocasião. Outra opção de lazer que ganhou a aceitação deste público são os shoppings centers. Este espaço transcendeu o seu sentido original de centro comercial, ganhando status de referência para diversão por agregar comércio, restaurantes e entretenimento em um mesmo lugar.

Seguindo a tendência da busca por conveniência, os supermercados se reinventam para serem vistos como mais do que um lugar para comprar comida e também passam a oferecer opções de lazer. É o caso do Carrefour, que inaugurou salas de cinema na sua unidade Sulacap, no Rio de Janeiro. Conforme apurou o Mundo do Marketing, um dos comportamentos dos clientes da unidade é a compra de pipocas de microondas no mercado para o consumo nas salas de cinema. A informação não foi confirmada pelo Carrefour. “Os supermercados não querem ficar para traz. Viram o sucesso dos shoppings e querem seguir a receita. É como se tivéssemos pequenos shoppings com grandes mercados em volta. Ir a estes espaços deixa de ser um ato de compra e ganha status de entretenimento”, analisa Rolf Malungo, Antropólogo e Especialista em Entretenimento das Classes Populares em entrevista ao Mundo do Marketing.

Televisão X Cinema
As salas de exibição começam a conquistar espaço nos bairros onde a maioria dos moradores é da nova classe média. As empresas pretendem inserir no cotidiano deste público o hábito de ir ao cinema. “A distância era um dos fatores que dificultava a frequência destes consumidores. Atualmente com os shoppings dos bairros populares mais equipados isso mudou. Mas ainda segue a passos lentos devido aos ingressos caros, especialmente nos finais de semana, período quando as pessoas que trabalham têm tempo para estar com a família e se divertir. Se pensarmos em uma família de quatro pessoas, uma ida ao cinema pode pesar bastante no orçamento”, comenta Rolf Malungo, que se declara cidadão da Classe C, nascido e criado no bairro do Irajá, no Rio de Janeiro.

Por esta razão, este grupo costuma investir em uma ida ao cinema quando o filme já lhe interessa previamente. O cinema em si não é a opção de passeio, pois o que atrai é poder assistir determinado filme em uma qualidade melhor ou com tecnologia 3D. “Os preferidos são os que têm muitos efeitos especiais, principalmente os internacionais. Seguidos pelos infantis, pela ideia de poder levar os filhos para passear”, aponta o Especialista em Entretenimento Popular da Consumoteca.

Por não enxergar um bom custo benefício em idas frequentes, estes consumidores comumente optam por assistirem filmes em casa. Para isso, adquirem aparelhos de televisão, DVD, blue-ray e home theater de alta tecnologia e com recursos que aproximem a experiência do cinema. “Quando o objetivo é simplesmente assistir um filme no sábado à noite, é comum que as pessoas optem por DVDs, especialmente piratas. Elas calculam o custo benefício assim: por R$ 2,00 compro um filme, toda a família assiste e ainda podemos chamar os amigos, além de economizar com a pipoca, refrigerante e transporte”, complementa Rolf Malungo, em entrevista ao portal.

Gastronomia fora do lar é tendência
Enquanto o hábito de assistir a filmes fora de casa ainda encontra resistência, cada vez mais a alimentação fora do lar se torna uma rotina na vida da nova classe média. Esta camada da população é responsável por 54,6% de todas as refeições realizadas fora de casa no Brasil, de acordo com um levantamento realizado pelo instituto Data Popular. “Antes a Classe C era conhecida pelo perfil ‘prato feito’ durante os dias da semana. Nos demais dias, as refeições eram em casa. Hoje esse grupo descobre uma nova possibilidade que antes não era acessível. Isso fica claro com a chegada de cadeias de restaurantes de culinária diferenciada como o Outback, em bairros típicos da nova classe média. A novidade se transformou em símbolo de possibilidades de entretenimento. Frequentar restaurantes é uma experiência transformadora e ganha o sentido de se inserir em um novo universo”, comenta Eduardo Halpern, Coordenador de Comunicação do IBMEC, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Para as classes populares, datas comemorativas e diversão estão diretamente relacionadas à alimentação farta. A possibilidade de proporcionar refeições variadas e com itens diferenciados para familiares e amigos é sinônimo de prosperidade. “Fazer o aniversário do filho no McDonald’s, por exemplo, significa que aquela família está bem financeiramente. Poder convidar os amigos dos filhos para este lanche fora de casa tem mais valor para esta camada do que o tradicional bolinho com guaraná em casa”, comenta Daniel Pla, Professor de Varejo da FGV, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Os novos alimentos e as idas a restaurantes e lanchonetes dividem espaço com as refeições coletivas que tem grande valor social. As feijoadas, churrascos e dobradinhas comunitárias mantêm seu lugar de destaque: são considerados opções de lazer e acontecem com a colaboração de amigos, familiares e vizinhos. Essas festas são organizadas por motivos específicos, como batizados, noivados, aniversários, e também para ocupar feriados e domingos. As refeições ganham recortes da ascensão social com produtos considerados de primeira linha. “No cotidiano, a tubaína pode ser uma boa opção. Mas na hora de receber os amigos ou participar de uma festa, a Coca-cola e as cervejas das marcas mais reconhecidas ganham um valor enorme”, diz Daniel Pla.

Religião como entretenimento
Além dos espaços diretamente relacionados com diversão, as igrejas e templos religiosos que aparentemente não possuem nenhuma relação com entretenimento ganham importantes contornos sociais. “Para muitas das pessoas da classe C, o domingo de folga já começa na igreja, ou no templo religioso, independente do tipo de crença. A prática religiosa ocupa boa parte do tempo livre e possui grande importância”, analisa Rolf Malungo, Especialista em Entretenimento das Classes Populares.

As denominações religiosas promovem shows, atividades culturais e almoços, geralmente gratuitos ou a preços simbólicos. Isso amplia o alcance da religião e expande sua participação para as interações sociais e o lazer dos fiéis. “O culto religioso é o ponto de partida para rever amigos, organizar passeios e outras vezes as próprias igrejas oferecem atividades voltadas para o entretenimento”, complementa Rolf Malungo, em entrevista ao Portal.

Leia também  na série  Especial  Classe C :” Mitos e verdades sobre a Classe C. Conheça a realidade.”,  Produtos “X em 1″: multifuncionais e econômicos ganham popularidade e As nuances e perspectivas sobre o endividamento da Classe C

Veja a pesquisa disponível no + Mundo do Marketing: 8 constatações do Consumo Popular. Mitos e Verdades. Integrantes da nova classe média valorizam seus próprios padrões de beleza e não abrem mão de produtos multifuncionais e customizados. Conteúdo exclusivo para assinantes. Conheça aqui.

Fonte: Mundo do Marketing, Luisa Medeiros | 16/05/2013

Na próxima quarta-feira, dia 15 de maio, o Porto Digital vai realizar o lançamento do seu primeiro Centro de Inteligência Competitiva para Parques Tecnológicos, o CICTEC, que terá a missão de prover de informações estratégicas as empresas instaladas no Porto Digital e no Parqtel, para que elas possam tomar as melhores decisões em torno do futuro de seus negócios.

O lançamento vai acontecer no auditório do prédio do ITBC, Rua da Guia, 142, Bairro do Recife e contará com a presença de Guilherme Calheiros, Diretor de Inovação e Competitividade do Porto Digital, e da Gerente de Projetos Cidinha Gouveia.

Ao final da apresentação do CICTEC, o economista José Carlos Cavalcanti fará uma palestra sobre os cenários futuros das tecnologias da informação. A palestra é parte do I Seminário do CICTEC, que terá início no dia do lançamento do Centro. Para participar do Seminário, que tem vagas limitadas, deve-se realizar inscrição prévia, através do seguinte link: http://www.eventick.com.br/cictec_tic.

O CICTEC é uma iniciativa que tem o intuito de observar tendências tecnológicas e mercadológicas globais, a fim de prover informações qualificadas para ajudar as empresas do Porto Digital e do Parqtel na tomada de decisões estratégicas, adaptando seus negócios a novas realidades e, consequentemente, ampliando seus horizontes e seu potencial competitivo. Além disso, o Centro também oferecerá suporte na elaboração de projetos e captação de recursos.

O Centro é uma iniciativa do Porto Digital, financiada pelo Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), pela Secretaria Estadual de Ciência e Tecnologia (SECTEC) e pela Agência Brasileira da Inovação (FINEP).

Inteligência Competitiva e Parque Tecnológico: Sistema de Prospecção da Informação em Ambiente Multifacetado: O Caso do Parque Tecnológico Nonagon, Açores, Portugal

Quem tem maior interesse sobre este assunto, pode acessar artigo apresentado no XV SEMEAD, sobre sistema de prospecção da informação, Inteligência Competitiva e um Parque tecnológico, por Alfredo Passos em 2012, ao clicar aqui.  

Ciclo de Palestras sobre Inteligência Competitiva na ESPM apresenta: “Inteligência em Suprimentos – O Valor Agregado que a Área Promove às Decisões” (9/5 – quinta-feira)

com Thiago de Mello Santos Vieira, Gerente de Planejamento e Inteligência de Suprimentos, Raizen.

Formado em Engenharia de Produção, complementou sua base acadêmica com MBA em Gerenciamento de Projetos e Six Sigma Black Belt . Atua a 10 anos na área de suprimentos com passagens por área de aquisição de Matéria Prima, Serviços, MRO e CAPEX assim como Planejamento e Inteligência de Suprimentos em grandes empresas como Raízen (Joint Venture Shell + Cosan), Vale, GM e Whirlpool.

Como Gerente de Planejamento e Inteligência de Suprimentos tem como principal responsabilidade prover informações estratégicas que possibilitem potencializar a geração de valor ao negócio.

Os interessados devem se inscrever pelo link: www.espm.br/inteligencia

No dia 7 de abril, o empresário mineiro Walfrido dos Mares Guia, fundador da rede Pitágoras, origem da Kroton Educacional, resolveu ligar para o professor paulista Gabriel Mário Rodrigues, fundador da Universidade Anhembi Morumbi, para parabenizá-lo por sua eleição para a presidência do conselho de administração da rede de universidades Anhanguera, da qual Rodrigues era um dos principais acionistas. Amigos há 40 anos, eles acertaram uma visita ao escritório de Rodrigues, no dia 17, para tomar um cafezinho e colocar o papo em dia.

A visita de cortesia tinha outro objetivo por parte do mineiro, que cumpria uma missão outorgada pelo conselho de administração da Kroton. Tanto que acabou com um desfecho inesperado para Rodrigues: a troca de amabilidades inicial do encontro e as conversas sobre o mercado educacional desembocaram na proposta, feita por Mares Guia. “E por que a gente não cria uma empresa única, fundindo a Kroton com a Anhanguera?” Aceito imediatamente, o negócio bilionário começou a ser discutido por representantes dos dois lados, liderados por Rodrigo Galindo, presidente da Kroton, e Ricardo Scavazza, presidente da Anhanguera.

Seu maior mérito foi ter desenvolvido um modelo de gestão capaz de fazer, no tempo máximo de 90 dias, a integração das empresas que seu pai foi comprando ao longo dos anos. No setor, a média é de pelo menos o dobro do tempo para se cumprir essa etapa.

Para rentabilizar o negócio, a abertura de turmas era condicionada à existência de um número mínimo de alunos e todas as despesas, controladas na ponta do lápis. Já a Anhanguera, ágil para comprar concorrentes, nem sempre conseguiu digerir com eficiência suas transações.

Um caso clássico foi o da Uniban, pela qual pagou R$ 510 milhões, em 2011. Ao mesmo tempo que o negócio permitiu se consolidar no rico mercado da Grande São Paulo, a Anhanguera herdou problemas na mesma intensidade.

A Uniban possuía uma imagem desgastada por conta de autuações do MEC e também liderava a lista de queixas no Procon.

“A Uniban tinha uma gestão centralizada na figura do dono e práticas não convencionais para esse mercado”, afirma o presidente da consultoria paulista CM, Carlos Antonio Monteiro, especializado em gestão educacional. “Eles tiveram dificuldade em mudar a cultura.”

Os cortes, de acordo com o sindicato da categoria, atingiram 680 docentes. Ricardo Scavazza, presidente da Anhanguera, discorda dessa avaliação. “Quando se faz um negócio em São Paulo, tudo tem mais visibilidade”, afirma Scavazza.

Em 2012, o MEC suspendeu a realização do vestibular para 15 cursos, a maioria em área técnicas, alegando falta de qualidade. A união dos dois grupos educacionais foi bem recebida pelo mercado financeiro.

No acumulado da semana até quinta-feira 25, os papéis da Kroton e da Anhanguera subiram 9,64% e 7,14%, respectivamente, na Bovespa.

Essa parceria também é apontada como um possível catalisador para o ingresso de novos fundos de investimentos no segmento. Anhanguera e Kroton cresceram, em boa medida, graças ao suporte de gestão e aos recursos injetados pelos fundos. 

A primeira com o brasileiro Pátria, a segunda com o Advent, dos EUA. A nova Kroton é um colosso por qualquer ângulo que se analise. Engloba 1,2 milhão de alunos, dos quais um milhão somente no ensino superior, distribuídos em 641 cidades pelo País. As duas estruturas se completam não apenas no quesito territorial como também nos produtos oferecidos.

O forte da Anhanguera é a aprendizagem em sala de aula, enquanto a Kroton ganhou musculatura com a criação de sistemas de ensino, uma marca do DNA do Colégio Pitágoras, de Belo Horizonte, fundado em 1966, e com a educação a distância. Um nicho no qual se tornou relevante somente após a compra da paranaense Unopar, em 2012, pela qual pagou R$ 1,2 bilhão.

A vantagem dessa modalidade é seu baixo custo, o que garante uma margem de ganhos de cerca de 30%. Índice maior até mesmo que o da Kroton (27,6%), a mais bem administrada do setor.

Para o professor Olavo Furtado, da Trevisan Escola de Negócios, manter o nome Kroton para a rede, e Galindo como principal executivo, foi uma decisão acertada.

“A Kroton tem uma imagem mais identificada com a educação do que a Anhanguera, que é mais ligada ao mercado financeiro”, diz. A transação também deixa a Kroton pronta para enfrentar uma nova rodada de consolidação do setor.

É esperado um maior ativismo por parte da Estácio, que virou uma “nanica”, por conta da nova configuração do segmento. Procurada por DINHEIRO, a direção da universidade alegou estar em “período de silêncio” para não conceder entrevista.

A tendência é que as fusões, aquisições e trocas de controle acionário continuem em ritmo acelerado. Afinal, os grandes conglomerados educacionais detêm cerca de 30% do setor de educação e há muito espaço, ainda, para a concentração.

Segundo a consultoria paranaense Hoper Educação, apenas as faculdades e universidades privadas movimentaram R$ 29,8 bilhões em 2012. Disputam fatias desse bolo perto de duas mil empresas familiares e de pequeno porte, espalhadas pelo País afora, alvo preferencial de aquisições.

Quem não pretende se movimentar nessa direção é o grupo paulista Unip-Objetivo, comandado pelo empresário João Carlos Di Genio, que, a exemplo de Mares Guia e dos criadores da Anhanguera, começou a carreira como professor de cursinho.

Di Genio afirma que prefere apostar no crescimento orgânico de seu grupo, e a fusão que acaba de ser anunciada não deve alterar seus planos.

“O que eles estão fazendo agora, eu já fiz”, diz. “Já atuo em todo o Brasil” (leia quadro “A evolução dos grupos”). 

A firme disposição do governo federal de abrir as portas do ensino superior especialmente para os integrantes das classes C e D, combinada com o crescimento da renda dessas faixas da população, é que vem animando parte dessas tacadas empresariais. 

O Plano Nacional de Educação, desenhado pelo MEC, estabelece como meta a matrícula de 33% da população com idade entre 18 e 24 anos no ensino superior.

Atualmente, apenas 14,6% desse contingente, estimado em cerca de 20 milhões de pessoas, está matriculado em faculdades e universidades. Galindo, o presidente da Kroton, diz que é hora de se antecipar à mudança no nível de exigência dessa massa que está chegando ao ensino universitário.

Em sua visão, a qualidade ainda não é um quesito que faça parte de sua lista de cobranças. “Mas isso deve mudar muito em breve”, afirma. Para ajudar nesse processo, ele conta com outro trunfo.

A Kroton possui um destacado time de educadores e gestores, em todos os níveis. Desde o gerencial até o estratégico, formado pelo conselho de administração.

É nessa instância de decisão que Scavazza, da Anhanguera, irá atuar a partir da fusão, fazendo companhia, ao lado de Mares Guia, aos integrantes da família Laffranchi, ex-donos da Unopar, dos Galindo e de Antonio Carbonari, fundador da Anhan­guera. “Um time desses faz toda a diferença”, diz Galindo, uma espécie de menino de ouro do grupo.

Como começou a fusão da Kroton Educacional com a Anhanguera?

O processo nasceu durante a visita de cortesia que fiz, em São Paulo, ao professor Gabriel Mário Rodrigues, acionista da Anhanguera Educacional. Somos amigos de longa data.

Em quanto tempo fechou o negócio?

Foi rápido. Depois desse encontro, chamamos nossos executivos e os fundos de investimento parceiros de cada empresa, para definir os detalhes. Em apenas quatro dias já estávamos assinando.

O sr. imaginava ver seu cursinho Pitágoras, fundado em 1966 por um grupo de amigos, chegar tão longe?

Na época, nossa ambição era criar uma organização respeitável e séria. Mas nunca desse tamanho. Investir na área de educação era um sonho para mim.

Quando aconteceu a grande virada da Kroton?

Abrimos o capital em 2007. A virada começou quando nos associamos ao fundo Advent. Com isso, ganhamos fôlego extra e voltamos a fazer aquisições. Por conta dessas transações, herdamos executivos talentosos, como o Rodrigo, filho de Altamiro Galindo, o fundador da IUNI, de Mato Grosso. Na posição de CEO da Kroton, ele nos ajudou a integrar os negócios e a fazer as aquisições que nos levaram à liderança do setor. O Advent foi fundamental e, com a administração do Galindo, subimos como um foguete.

Di Genio, o objetivo: “Não preciso de dinheiro”

 

Fundador do Grupo Unip-Objetivo insiste em crescer por conta própria

O processo de consolidação do setor da educação está longe de terminar. A nova Kroton deverá continuar colocando pressão sobre as empresas de menor porte. Mas, para isso, terá de disputar com outras forças, como a carioca Estácio de Sá. Hoje, a Estácio conta com 74 campi em 20 Estados e 271,5 mil alunos.

Outra que continua a expandir seus negócios no País é a rede americana de ensino Laureate, que anunciou no início do ano a compra da fatia de 49% da Universidade Anhembi Morumbi, da qual possuía 51%. Seu portfólio inclui 11 centros de ensino pelo Brasil. Correndo em raia própria, aparece o paulista João Carlos Di Genio, controlador do Grupo Unip-Objetivo.

Para se tornar realidade, no entanto, ainda falta ultrapassar uma etapa, tão importante quanto a escalação do time de gestores e conselheiros. É que uma fusão desse porte precisa do aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

Em março, os integrantes do órgão anunciaram a disposição de submeter o setor de educação a um “pente-fino”, para analisar o nível de concentração das empresas.

Afinal, apenas no período setembro-dezembro de 2012, eles julgaram 40 casos de fusões e aquisições envolvendo o setor. Tanto Galindo quanto Scavazza se dizem tranquilos. “Estamos confiantes na aprovação do negócio”, afirma Galindo.

“Subimos como um foguete”

Ao contrário da maior parte dos concorrentes, Di Genio descarta qualquer possibilidade de se associar, seja a fundos de investimento, seja a outros grupos educacionais.

“Não estou precisando de dinheiro”, diz. “Estou capitalizado e sem dívidas.” Pode ser.

Mas o fato concreto é que, por sua posição dominante, Di Genio encontraria dificuldades em passar pelo crivo do Cade. Sob seu controle estão 27 unidades da Unip, 600 polos de educação a distância e 60 faculdades com diferentes nomes e marcas regionais, além de estar presente em mais de 500 cidades com o sistema de ensino Objetivo.

O empresário diz que seu império estaria avaliado em R$ 5 bilhões. “Pelo menos é isso que já ofereceram pela minha empresa.”

Fonte: Por Luciele VELLUTO, ISTOE DINHEIRO, 26.ABR.13 – 21:04 | Atualizado em 29.04 – 10:20

Com dificuldade de chegar aos clientes através de smartphones e tablets, várias empresas estão testando novas formas de entender o comportamento das pessoas on-line para melhor anunciar produtos nesses dispositivos.

Com os dados certos, empresas poderiam, por exemplo, oferecer anúncios para celulares com base nos interesses que seus donos demonstraram quando navegaram na internet por meio de PCs.

“Cada varejista está tentando descobrir o comportamento [do usuário] com o cruzamento de dados de várias plataformas”, diz Jeff Warren, vice-presidente de dispositivos móveis e marketing de parceiros do site de viagens Expedia Inc.

O rastreamento de dados dos consumidores nos PCs é feito com “cookies” – softwares instalados no navegador que monitoram suas atividades. Mas eles não funcionam em aplicativos de conexão sem fio, nos quais os usuários gastam boa parte do seu tempo e dinheiro.

Em 2012, a Expedia começou a trabalhar com o provedor de tecnologia Drawbridge Inc., que usa um método de “triangulação” de dados para identificar quando um usuário móvel e um usuário de PC são a mesma pessoa.

A Drawbridge ajudou a Expedia a elaborar anúncios para usuários de aparelhos móveis que ela acreditava que tinham visitado o site de serviços de viagens em seus computadores pessoais. “Temos visto uma relação direta positiva entre os gastos com downloads de aplicativos e a realização de transações”, disse Warren.

Anúncios para dispositivos móveis nos Estados Unidos somaram US$ 4,1 bilhões no ano passado, ante US$ 1,5 bilhão em 2011, segundo a eMarketer Inc. Mas eles representaram apenas 2,4% de todos os gastos com publicidade nos EUA. As novas tecnologias têm como objetivo reduzir essa diferença.

Fonte: Spencer E. Ante | The Wall Street Journal/Valor, 3/5/2013

A desaceleração ou a falta de recuperação dos mercados externos não é a única explicação para o fraco desempenho das exportações brasileiras, que caíram 7,7% no primeiro trimestre, ante igual período de 2012. Uma comparação entre a evolução da importação dos destinos mais importantes para o Brasil e a da exportação brasileira para os mesmos locais mostra que os produtos do país perderam fatia de mercado. Segundo analistas, o quadro resulta da alta dependência da pauta brasileira de exportação em relação às commodities e da falta de competitividade da indústria doméstica no mercado internacional.

Segundo dados da Organização Mundial do Comércio (OMC), a China aumentou as suas importações em 8,4% no primeiro trimestre deste ano, na comparação com igual período do ano passado. A exportação brasileira para o país asiático, porém, teve queda de 2,2%. A China é o principal parceiro comercial do Brasil e responde por 15% das exportações do país. Na Argentina, a importação total no trimestre aumentou 5%, enquanto as exportações brasileiras para o país vizinho caíram 10,4%. Para o Chile, a tendência é a mesma e os números são parecidos: enquanto a importação total chilena cresceu 6,3%, a exportação brasileira para o país caiu 11,7%.

Para os Estados Unidos e União Europeia, há dados disponíveis somente até o primeiro bimestre. De janeiro a fevereiro, a importação americana total ficou estável, com crescimento de 0,14%. A exportação brasileira para os americanos, porém, caiu 25%. No mesmo período as importações da União Europeia originadas de países de fora do bloco caíram 2,6%. Os embarques brasileiros para a zona do euro também tiveram queda, mas muito mais alta, de 9,7%.

“Há o fraco desempenho da economia internacional. Mas a diferença nas variações mostra que o Brasil está perdendo fatia de mercado”, diz Welber Barral, ex-secretário de comércio exterior. Para alguns países, como China, por exemplo, a evolução pode ser explicada pela alta de preços e demanda de commodities, os principais produtos que o Brasil exporta para o país asiático. “Para os Estados Unidos há a representatividade do petróleo. E para os manufaturados, há a falta de competitividade da indústria brasileira para exportar. Mas de qualquer forma, em todos esses casos, o Brasil está perdendo mercado.”

Em relação à China, um dos grandes problemas é a alta concentração da pauta exportadora brasileira. Juntos, minério de ferro, petróleo e soja representaram no primeiro trimestre 79% do valor total embarcado pelo Brasil rumo ao país asiático. A alta de preços foi um dos principais componentes que elevaram o valor da exportação brasileira até 2011 e esse componente não promete ajudar muito neste ano.

O preço da soja está abaixo do que havia sido estimado para o mês de abril e o preço do minério de ferro também não deve, segundo economistas, subir muito em 2013. Com dependência dessas commodities na pauta exportadora, diz Barral, há poucas alternativa para compensar a perda com a venda de outros itens para a China que, mesmo tendo desacelerado mais do que se imaginava, elevou as importações durante o primeiro trimestre. A exportação para os Estados Unidos tem problema parecido. O petróleo responde por 20% da pauta de exportação do Brasil para os americanos e as vendas do óleo bruto caíram em razão da alta demanda do mercado doméstico e da falta de capacidade de elevação da produção interna.

Somente em março, os embarques totais de petróleo em bruto do Brasil caíram 33% na média diária em relação ao mesmo mês do ano passado. O desempenho do embarque de petróleo contribuiu para a queda de 20% nas vendas do Brasil aos americanos no primeiro trimestre. De novo, a falta de diversidade da pauta exportadora dificulta a reação dos embarques.

Rumo aos países da União Europeia, a exportação brasileira sofre com os preços das commodities e com a falta de reação dos manufaturados. Para o grupo dos produtos industrializados, diz Julio Gomes de Almeida, professor da Unicamp e ex-secretário de Política Econômica, o grande problema é a falta de competitividade da indústria de transformação brasileira. Até 2008, lembra ele, a economia internacional estava em crescimento e havia espaço para todos. No mercado pós-crise, porém, a concorrência aumentou com a superoferta resultante da desaceleração da economia mundial.

Esse novo ambiente, diz Barral, fez diversos países adotarem estratégias mais agressivas para aumentar a competitividade. “O Brasil, porém, ficou para trás. Temos apenas o Reintegra, que é uma medida sem continuidade e é mera compensação para o tributo acumulado na cadeia produtiva”, diz ele, referindo-se ao incentivo fiscal que concede crédito equivalente a 3% do valor exportado.

O alto custo interno, diz o economista Silvio Campos Neto, da Tendências, está tirando o Brasil do processo de produção global. “E o câmbio já não é mais capaz de explicar o problema da competitividade do produto brasileiro”, diz ele, lembrando que, apesar da perda de fatia do Brasil no mercado mundial, o nível cambial atual é mais vantajoso à exportação que o do início do ano passado.

Tradicional comprador de manufaturados brasileiros, a Argentina é um caso emblemático da dificuldade para exportar da indústria doméstica. Cerca de 90% do que o Brasil exporta para a Argentina é de manufaturados. As restrições colocadas pelo país vizinho para as importações foram parte da explicação para a queda de 20,8% nos embarques brasileiros aos argentinos em 2012, quando a exportação total brasileira caiu 5,3%. Os números do primeiro trimestre mostram, porém, que as importações totais feitas pela Argentina cresceram 5%. “A oportunidade tem sido aproveitada por países como China e Vietnã, mas não pelo Brasil”, diz Barral.

Fonte: Marta Watanabe, Valor, 2/5/2013

O desaquecimento da economia mundial não é a única explicação para a queda das exportações brasileiras, de 7,7% no primeiro trimestre em comparação a igual período de 2012. O Brasil perdeu participação nos principais mercados internacionais em razão da alta dependência da pauta brasileira de exportações em relação às commodities e da falta de competitividade da indústria doméstica.

No primeiro trimestre, segundo a Organização Mundial do Comércio (OMC), a China aumentou as suas importações totais em 8,4% em relação ao mesmo período do ano passado. A exportação brasileira para o país asiático, porém, teve queda de 2,2%. Destino de 15% das exportações brasileiras, a China é o principal parceiro comercial do país. A importação total da Argentina no trimestre aumentou em 5%, enquanto as vendas brasileiras para o país vizinho caíram 10,4%. Para o Chile, os números são parecidos. Enquanto a importação total chilena cresceu 6,3%, a exportação brasileira para o país caiu 11,7%.

Em relação aos Estados Unidos e à União Europeia só há dados disponíveis até o primeiro bimestre, quando a importação americana total ficou praticamente estável, com pequeno crescimento de 0,14%. A exportação brasileira para os EUA, no entanto, caiu 25%. No mesmo período, as importações que a União Europeia fez de países de fora do bloco caíram 2,6%. Já os embarques brasileiros tiveram queda muito mais acentuada, de 9,7%.

“A diferença nas variações mostra que o Brasil está perdendo mercado”, diz Welber Barral, ex-secretário de Comércio Exterior. Para alguns países, como a China, o desempenho pode ser explicado pelo aumento de preços e pela demanda menor por commodities – os principais produtos que o Brasil exporta para o país. No caso dos Estados Unidos, há a representatividade do petróleo e, para os manufaturados, falta competitividade à indústria brasileira para exportar. “De qualquer forma, em todos os casos, o Brasil perde mercado”, diz Barral.

Fonte: Marta Watanabe, Valor, 2/5/2013

Ciclo de Palestras sobre Inteligência Competitiva na ESPM apresenta:

“Inteligência em Suprimentos – O Valor Agregado que a Área Promove às Decisões”

com Thiago de Mello Santos Vieira, Gerente de Planejamento e Inteligência de Suprimentos, Raizen.

Formado em Engenharia de Produção, complementou sua base acadêmica com MBA em Gerenciamento de Projetos e Six Sigma Black Belt . Atua a 10 anos na área de suprimentos com passagens por área de aquisição de Matéria Prima, Serviços, MRO e CAPEX assim como Planejamento e Inteligência de Suprimentos em grandes empresas como Raízen (Joint Venture Shell + Cosan), Vale, GM e Whirlpool.

Como Gerente de Planejamento e Inteligência de Suprimentos tem como principal responsabilidade prover informações estratégicas que possibilitem potencializar a geração de valor ao negócio.

Aguarde mais informações.